Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала

Юрий Кондратьев, 2020

Классический подбор персонала – это не про монотонность и тоску. Рекрутинг требует значительной доли юмора, здравого смысла и практических знаний о том, чем живет и дышит человек. На страницах книги вы найдете ответы на такие вопросы: «почему одни рекрутеры достигают успеха, а другие, даже соблюдая все стандарты работы, годами остаются без результатов?», «чем чревата попытка найти идеального кандидата?», «всегда ли прав работодатель?», «как наша природа оказывает сильнейшее влияние на наш выбор?». Скучная теория рекрутмента не рассказывает нам, как решать реальные ежедневные проблемы. Книга о том, что использует в работе директор кадрового агентства и практикующий рекрутер с многолетним опытом подбора персонала.

Глава 1. Проблема взаимоотношений сторон

Давайте рассмотрим участников рекрутингового процесса. Работодатель (ЛПР), рекрутер (внутренний или внешний), кандидат. В зависимости от ситуации, сторон может быть четыре. Если над вакансией работает внешний рекрутер, добавим полновесного внутреннего HR, который иногда профильно сам рекрутер, а всё чаще и чаще с бывшим опытом в кадровом агентстве. А если изначально работает только внутренний HR, то добавим рекрутера кадрового агентства или фрилансера. Кстати, иногда четвертой стороной может быть не профессиональный сотрудник HR, а представитель лица, принимающего решения. Например, его секретарь (ну или другое лицо). О работе с кандидатами мы поговорим отдельно, а пока обсудим перипетии, происходящие вне глаз соискателей.

Первое, что стоит сказать, вторая картина, с 4 участниками (с HR и рекрутером), это не дополнение к первой (традиционная, три участника), а совершенно иная модель. У неё свои законы и свои противоречия. А всё потому, что в середине взаимодействия встречаются «два одиночества». Внешний рекрутер, чрезвычайно замотивированный «кого-то продать» (чтобы профессионалы не обижались, давайте напишем — «продать» оптимального кандидата, так более политкорректно); закрыть вакансию кандидатом, который пройдет гарантийный период (часто равный испытательному сроку, но это совсем не правило, а предмет коммерческих условий агентства) и принесет пользу компании (ожидание хорошего отношения и повторных обращений); и внутренний HR, чрезвычайно замотивированный пустить поменьше, потому что свою компанию знает лучше. Это уравнение написано в общем виде. У этого «поменьше» есть множество причин, которые полезно знать руководителям. Среди них есть и действительно профессиональные, но и весьма опасные. Например, внутренний HR может пропустить поменьше, потому что лучше знает компанию и ЛПР. Правда? Безусловно. Об этом и пишутся книги. А ещё он может пропустить поменьше, чтобы обосновать своему работодателю, что он эффективнее любого агентства (или просто с целью демонстрации своей работы). Кстати, 90 % ЛПР даже не проверят это. Это нужно обладать некоторой квалификацией, чтобы понять, дезинформирует ли умышленно руководителя специалист. Одно из великих заблуждений многих ЛПР — что HR всегда преследует интересы бизнеса. Это неправда. И более того — это ни плохо, ни хорошо. И уж, тем более, отклонение HR-специалиста или рекрутера от интересов бизнеса происходит зачастую ненамеренно, неосознанно. Люди, ожидающие такого подхода от любого представителя этой профессии, недостаточно хорошо понимают природу воспитания HR-культуры (и HR-ров, и рекрутеров, в частности) в стране. В России буквально ещё 10 лет назад культивировался образ рекрутера как суперпсихолога. Вот он и занимается психологией, а вы тут к нему пристали с бизнес-потребностями, понятиями убытков, альтернативных издержек, прибыли и рентабельности. Как он будет осознанно соответствовать потребностям бизнеса в части коммерческой деятельности, продукта, финансов, экономики предприятия, если ждать от него только нахождение людей по принципу совместимости, личностного портрета и т. д. Кстати, ничего не имею против психологов, ведь их в профессии очень много. Я говорю не о базисе (образование, знания, практики), а о приоритетах в работе. У меня есть множество знакомых коллег с основным образованием в психологии и управлении персоналом, которые способны глубоко проникнуть в суть бизнесов и их реальных потребностей. Но часто встречаю и обратные примеры. Потому перефразирую: важно не образование, а мышление и то, что специалист считает ключевым в своей деятельности.

У внутренних HR разная мотивация. Поверьте, кто-то искренне (я подчеркиваю, искренне) считает, что лучше ЛПР знает, кто нужен компании. Да, за HR нет последнего права выбора. Но HR решает, из кого ЛПР будет выбирать. Кстати, парадокс в том, что я, например, лично знаю таких менеджеров по персоналу, которые действительно больше в бизнесе, чем собственники или директора. Они есть, они существуют, это факт. Блестящие профессионалы. И, самособой, такие HR — настоящая находка для руководителей. Кто-то из внутренних рекрутеров может преследовать свои цели — например, как было сказано выше, продвинуть своего кандидата, по сравнению с внешним, чтобы защитить свои позиции перед начальством. У кого-то может быть боязнь некомпетентности, кто-то не умеет выстроить правильный диалог с руководителем. Кто-то не умеет искать. А кто-то может быть просто подвержен настроению или характеру взаимоотношений с рекрутером агентства. Не сложилось общение? Не проблема, просто не будем смотреть его кандидатов, и не важно, что они могут быть лучше. Думаете, это выдумки? И что всё происходит в процессе как в книжках? Это реальная жизнь и обыденность в сфере рекрутмента.

Реальный кейс на эту тему. Подбирает рекрутер классического B2B сейлза в электротехнике. Ну как, классического — я бы сказал, условия вполне привлекательны. На стороне работодателя есть HR. HR наверняка неплох. Компания вполне себе, интересный бренд, делает правильные дела. Подозрительно: 3 месяца до агентства своими силами вакансия не закрылась. Найти сильного менеджера по продажам — отдельный разговор, однако положительная комбинация «бренд + расположение + условия + продукт и его ценовая политика» дает хорошую перспективу за 2–3 недели отобрать 2–3 финалистов, почему бы и нет; и без затягиваний сделать оффер. Как вы думаете, сколько нужно отсобеседовать «среднему» работодателю менеджеров по продажам оборудования, чтобы получить 2 финалиста и сделать кому-то предложение о работе? Статистика говорит о 7 кандидатах. За три недели рекрутер показал 20 человек (с рынка), из них с 10 были проведены встречи. Доведенных до этапа ЛПР = 0. Странно. Плох рекрутер? Ничего не понимает? Может быть, хотя статистически это маловероятно. Обожаю ответ HR, когда рекрутер спросил у него, будем ли двигать кого-то дальше и, вообще, двигать процесс подбора. Он серьезно, без чувства юмора, спросил: «А вы устали подбирать?». Вот оно, процессное отношение к делу. Конечно, мы не знаем истинный мотив, можем только догадываться. Но это вполне может быть набивание статистики и объемов работы. Дело в том, что ЛПР даже и не увидит стараний рекрутера, ведь попросту никто не будет в деталях разбираться в чужой коммуникации. Здорово, если есть HRD, курирующий вопрос. Плохо, если этот человек, о котором я писал выше — и есть HRD. Для тех, кто действительно проникся кейсом, добавлю. Отказав практически всем кандидатам после встречи, в качестве причины HR отметил, цитата: «вроде ничего, хороший, но не то» или «то, но средний, в запас». Не важно, рекрутер или внутренний HR — если специалист, у которого навык содержательной обратной связи является ключевой компетенцией, дает обратную связь в таком духе, и это всё, что он может сказать — не может он считать себя профессионалом — и тут не важно, где человек работает, и что у него за спиной. Причины и правда бывают в тонких материях. Только вот и тонкие материи можно объяснить. Пример обратной связи, указанный выше — это как чаевые в хорошем кафе в размере 10 рублей монеткой. То есть чаевые оставил. Но лучше бы не оставлял.

Давайте пройдемся и по внешним рекрутерам. Поверьте, в них человеческого не меньше. Считается, что внешний рекрутер хорош тогда, когда голоден до результата. Ну как ему иначе работать в высококонкурентной среде, где нужно быть зачастую 24/7 (большинство внешних рекрутеров, когда готовятся к своему 2-недельному отпуску, осознают, что это будут просто короткие рабочие дни), работать с отказами с двух сторон, при этом имея реальную финансовую мотивацию от закрытия вакансии; плюс ко всему, их даже самые значительные усилия не являются достаточным гарантом успеха. Для меня откровением за годы работы было осознать, что 80 % всех руководителей возлагает полную ответственность за подбор сотрудника на рекрутера — или внешнего или внутреннего, равно как и за результаты работы подобранного сотрудника. Это как если вы в кондитерской заказали торт с безе и мясом, а потом обвиняете кондитера, что он получился не вкусным. Или ещё лучше — просто попросили кондитера «приготовить что-нибудь вкусное», а потом разочарованы, что ваши вкусовые предпочтения не сошлись. Да, кстати: руководители любят заказывать «просто хорошего экономиста», «просто хорошего менеджера», «руководителя — настоящего мужика» и тому подобное. Это нормально. Но представление о хорошем и плохом у разных людей отличается.

Думаю, ЛПР или внутренним HR (если у них не было школы внешнего подбора, где они испытали это на себе) не стоит в таком случае обижаться, что рекрутер преследует «плоскую» цель — дать «снаряды» для «оружия». Ну и чтобы руководитель ими воспользовался. В целом, снаряды могут быть и неподходящего диаметра. Это нехорошо. Но на то и есть ЛПР — проверить диаметр. Задача рекрутера — не диаметр вымерять, а принести всё, чем пушка компании может отстрелиться от «врагов». Из всей бескрайней массы предметов, которая лежит и вокруг руководителя, и поодаль. А ЛПР уже сам смотрит — большиеснаряды и помощнее, или поменьше, но чтобы ресурс у оружия поменьше тратить.

Тут важно отметить — существуют две принципиально разных, противоречащих теории о назначении кадровых агентств и о миссии внешних и внутренних рекрутеров:

1. Задача рекрутера — наиболее тонко понять бизнес, клиента, его личность, взаимодействия внутри компании, точно усвоить сформулированные требования. На выходе дать руководителю оптимального кандидата или просто «звезду».

2. Задача рекрутера — наиболее широко охватить рынок потенциальных кандидатов, отобрать кандидатов по принципу Парето (сформулировать ключевые, основополагающие требования, которые дают кандидату условно 80 % успеха для данной вакансии): стараться дать руководителю максимальный выбор из кандидатов, которые соответствуют его профайлу от 60–70 % до 100 %, оставив дальнейшее право выбора за ЛПР.

Существование таких двух теорий — уже частая причина недопонимания между рекрутерами и ЛПР.

Первая теория красива. Это именно про неё вы читаете книги. Именно она кажется той самой заветной целью и миссией любого рекрутера. И знаете, технически это возможно. И действительно, если бы мы жили в утопии, такое описание могло быть единственным сценарием работы рекрутера. Но прошу понять, должны сойтись следующие факторы, чтобы первая теория сработала:

• Рекрутер должен по-настоящему хорошо знать компанию (знать сотрудников лично, знать все процессы и подводные камни, знать популярные причины ухода сотрудников из компании и т. п.).

• Рекрутер должен быть хорошо знаком с ЛПР (или, по крайней мере, руководитель должен открыто о себе рассказывать, о своих взаимоотношениях с сотрудниками, в т. ч. реальных ожиданиях от будущего сотрудника).

• Рекрутер должен хорошо предметно знать вакансию, которую будет подбирать — ситуацию по ней на рынке, популярные запросы кандидатов, должен хорошо оценивать требования клиента, их выполнимость.

• Рекрутер должен хорошо представлять, зачем искомой «звезде» или оптимальному кандидату нужна работа именно в этой компании.

• Рекрутер не должен чувствовать давления от клиента с формулировкой «где кандидаты», так как эта формулировка как «красная тряпка» на него действует и побуждает показать «кого-нибудь», а не «кого надо».

• Рекрутер должен быть однозначно бизнес-ориентирован. Он должен быть мини-бизнесменом.

• Рекрутер должен иметь идентичный с руководителем взгляд на способы оценки и анализ результатов.

Список можно продолжать и продолжать. Даже внутренним HR порой сложно соответствовать всем этим критериям по объективным причинам. Не говоря уже о внешних рекрутерах, которые даже в офисе компании-клиента часто не бывают вообще. Но даже если пункты соблюдаются, такой подход может дать обратный эффект. Потому что каким бы крутым рекрутер ни был, он — не руководитель в рамках этой вакансии. А руководитель, формируя вакансию, имеет свойство допускать ошибки.

Уверен ли ЛПР, что все эти пункты соблюдены, чтобы требовать от рекрутера выполнение плана А (поиска только «звезды» или оптимального кандидата самостоятельно, без участия самого ЛПР)? Есть такое замечательное и так применимое сюда слово — валидность. Так вот, степень валидности данного метода не высока — каждый раз ЛПР, запрашивая такой подход, может получать очень непредсказуемый результат:

• Рекрутер пропал на 3 недели, а затем вернулся с кем-то, но совсем не тем, кого вы ожидали. Рекрутер искренне верит, что нашел то, что нужно ЛПР.

• Рекрутер вернулся через три дня с «супер-кандидатом», который после собеседования отказался сам от вашей компании, а затем рекрутер сообщил, что «рынок кончился».

• Рекрутер действительно нашел достойного кандидата за короткий срок. И руководитель готов нанять человека. Но может ли ЛПР быть уверенным, что это лучшее и оптимальное решение по текущему рынку труда?

Теория № 2 (или второй подход для рекрутмента) появилась не как самостоятельный подход, а именно как противовес тем внушительным рискам, которые имеет ЛПР в вопросе подбора персонала. В подборе персонала легко ошибиться — это работа с людьми. Речь не идет о покупке товара, который может быть типовым, с четкой технической инструкцией (или составом для продуктов питания), с пониманием, пусть и приблизительным — сколько этот товар прослужит, как будет выполнять свою функцию. И да, конечно, товар не может отказаться себя продавать. С подбором персонала всё иначе. Чтобы подобрать того, с кем союз действительно будет долгим и взаимовыгодным, нужно идти на понижение различного рода рисков. Соответственно, второй подход и выполняет эту функцию. В результате такого подбора ЛПР занимает активную позицию, он участвует в подборе как направляющее, комментирующее и отбирающее лицо. Это лучший, на мой взгляд, возможный союз рекрутера и руководителя.

Часто второй подход критикуют за то, что он требует больше времени от руководителя, а ведь агентство или рекрутера привлекают, чтобы его разгрузить. Что же — это правда. В этом есть некоторый минус, однако и с ним можно поработать различными способами. Во-первых, на просмотр резюме у ЛПР уходит в среднем 20–30 секунд, так что эту часть даже не будем брать во внимание. Это я к той ситуации, когда рекрутер имеет двух претендентов, один, по его мнению, лучше, второй — слабее (по некоторым важным критериям соответствует), и он принимает решение показать только лучшего. Такой рекрутер экономит руководителю 30 секунд времени и, возможно, лишает его многих миллионов прибыли. Поставьте на одну чашу весов 30 секунд, а на вторую один миллион рублей чистой прибыли в месяц в малом бизнесе (это я взял очень скромную цифру). Что перевесит? По-моему, за такое «рабочее» время столько зарабатывают только лучшие спринтеры планеты. Именно столько могут стоить те 30 секунд конкретного взятого руководителя. А рекрутер может лишить его такой возможности. Самое забавное: руководитель об этом никогда не узнает (и, наверное, поэтому будет крепко спать). Даже страшно представить, сколько ежедневно теряют руководители упущенной выгоды за счет того, что просто не увидели тех самых претендентов, которые были почти у них в руках: их нашли рекрутеры, но не стали их презентовать начальнику или клиенту. Подумайте об этом.

Давайте подведем небольшие итоги.

Руководитель хочет:

• Чтобы рекрутер был профессиональным, но ровно в своем представлении профессионализма (кто-то требует психологию, и только её, кто-то бизнес-ориентирование, кто-то ничего не требует, а размещение вакансии уже считает признаком адепта).

• Чтобы рекрутер (внешний, внутренний) проводил селекцию, как будто он внутри головы руководителя, ощущает и видит мир, как руководитель.

• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя.

• Чтобы рекрутер во всех спорных моментах преследовал интересы бизнеса и руководителя.

Внутренний HR (внутренний рекрутер) хочет:

• Чтобы компания, в которой он работает, процветала. Но понимает это по-своему, в меру своего восприятия (для кого-то это рост показателей бизнеса, для кого-то — низкая текучесть персонала, для кого-то — чтобы все были дружны, веселы, позитивны и носили одинаковые галстуки; а для кого-то — всё перечисленное).

• Чтобы руководитель ощущал и осознавал, насколько полезна и эффективна работа HR — поэтому стремится демонстрировать это.

• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя.

Внешний рекрутер хочет:

• Чтобы вакансия, находящаяся у него в работе, во-первых, закрылась, во-вторых, закрылась его кандидатом (это его хлеб).

• Чтобы руководитель (и внутренний HR) был гибким, коммуникативным, лояльным к процессу, оперативным, сговорчивым, легким на принятие решений — и всё по причине первого пункта.

• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя (хорошие отношения, любого рода прогресс компании, возможность повторных заказов, так называемое «развитие клиента»).

Обратите внимание, многие из хотелок немного противоречат друг другу. Например, руководитель (коммерческий директор, например) хочет идеальную, в его представлении, селекцию с упором на каналы продаж, целевую аудиторию продукта, компетенции в работе с продажами сложного технического оборудования, и, конечно, подсознательно — с учетом своего характера (с кем сработается); его внутренний HR (очень опытный психолог, который не является профи в бизнесе, поэтому смотрит больше на совместимость), стремится найти тематичного сотрудника, но приоритет отдает личностному портрету, а внешний рекрутер — «бомбит» отраслевых кандидатов и не слишком пристально смотрит на их характер. В его задаче — найти всех (он хочет повысить шансы на закрытие вакансии его усилиями). Внешний рекрутер раздражается от решений HR-психолога, HR-психолог, безусловно, считает внешнего рекрутера некомпетентным. Коммерческий директор считает дилетантами обоих, потому что оценку делает только по проведенным встречам или увиденным резюме. А там совсем не то, что хотел бы видеть ЛПР.

Или другая ситуация. Собственник бизнеса ищет себе генерального директора. Легко представить, как много всего в голове у владельца компании. Он хочет доверить своего «ребенка» кому-то стороннему. Внутренний HR неплохо знает собственника, и именно поэтому на его представления об искомом сотруднике накладывает свои (а это дело случая, прав он или нет). Третья сторона, внешний рекрутер, просто ищет CEO или похожих по уровню ребят с привязкой к сфере и показателям. Максимум, что он может — наложить свой предшествующий опыт закрытия таких вакансий на текущий проект. Но этого может быть недостаточно для точечной селекции, и он понимает, что единственно верная тактика — пробовать разные варианты. Если каждая из сторон не понимает, что творится у других — отсутствие взаимопонимания гарантировано. Собственник будет негодовать от кандидатов, которые «мимо», внутренний HR — от непрогнозируемой реакции собственника, с одной стороны, и большого потока кандидатов (где есть и плюс, и минус) со стороны агентства, с другой стороны. Внешний же рекрутер будет не понимать, как это компания разбрасывается такими ценными кадрами так легко, отказывая кандидатам за секунду по второстепенным признакам.

Венец всего — взаимопонимание у всех.

Мотивы у сторон, на практике, противоречивые. Это нужно понимать и признать. Но есть ключ: обратите внимание, что у всех сторон есть общая цель — чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя. Причем у каждого своя первопричина — зачем это. Надо действовать в этом направлении. И понимать, что все стороны — это разные по функционалу люди. Внутренний HR не выполнит работу за руководителя, а рекрутер агентства не сможет на денек стать внутренним HR-ром компании. Это цикл, а не просто совместный процесс. Требования к каждому участнику разные. Компетентность сотрудника определяется тем, насколько хорошо он выполняет свою работу, а не работу другого человека.