Математика образовательного бизнеса. Как сделать социально значимый проект прибыльным и эффективным бизнесом. Пошаговое руководство

Юлия Федорова

«Математика образовательного бизнеса» — это практическое руководство для предпринимателей из сферы дополнительного образования: от языковых школ и курсов программирования до детских садов и танцевальных студий.Автор делится проверенными советами, как превратить любовь к преподаванию в прибыльный бизнес. Книга предлагает конкретные примеры и прикладные уроки для начинающих и опытных руководителей.Это источник вдохновения и «дорожная карта» для тех, кто готов изменить мир образования к лучшему.

Раздел 2. Рентабельность бизнес-идеи

Эта книга неспроста носит название «Математика образовательного бизнеса»: цифры в ней играют крайне важную роль. В этой главе мы начнем делать необходимые для бизнеса финансовые расчеты и поймем, как обеспечить финансовую стабильность вашего проекта.

Глава 1. Бизнес-модели в образовании: абонементы

Стандартная бизнес-модель для многих школ и учебных центров — это продажи абонементов на образовательные услуги. Каждый абонемент при этом покрывает некоторое количество учебных занятий вперед.

Есть два основных формата, практикуемых в школах и центрах, — абонемент на несколько занятий (обычно 8) или абонемент на календарный месяц, когда клиент оплачивает вперед занятия в сентябре, октябре и т. д. У каждого варианта, как водится, есть свои сторонники и противники.

Надо признаться, что я за 5 лет управления образовательными центрами использовала только первую систему: абонементы на 8, 16, 32 или 64 занятия. Но вот что говорят сторонники месячных абонементов.

Первый их аргумент: клиенту удобно запомнить, что очередную оплату за образовательные услуги он должен внести до 1 числа каждого месяца.

На самом деле: многие клиенты точно также забывают о продлении месячных абонементов, как и о продлении абонементов на фиксированное количество занятий.

Второе: администратору удобнее собирать все оплаты в течение одной недели.

На самом деле: собрать 200—300 оплат за несколько дней весьма проблематично, если у вас работает один администратор. Ведь каждую оплату надо принять наличными или выставить счет, зафиксировать в отчете о движении денежных средств (так называемый ОДДС) и занести в CRM-систему. В этом плане равномерно распределенная на 30 дней нагрузка по сбору оплат с учеников гораздо удобнее для сотрудника.

Третий аргумент: получая все доходы в начале месяца, руководителю проще вести финансовое планирование месяца.

На самом деле: получение всех доходов разом играет плохую шутку с некоторыми руководителями — теми, кто имеют привычку тратить сразу много, а в конце месяца уходить в кассовый разрыв, когда финансовые обязательства у бизнеса есть, а свободных денежных средств на счетах нет.

Четвертый аргумент: клиенту месячная система абонементов кажется понятнее.

На самом деле: у клиентов на практике возникает много вопросов:

— «А почему январь стоит столько же, ведь там 10 дней каникул?»

— «А могу я оплатить за май меньше: мы уезжаем на полмесяца?»

Когда же ученик пропускает по болезни несколько недель, каждый раз возникает неудобство при пересчете и переносе оплат, ведь для разных календарных месяцев стоимость занятия в абонементе получается разная.

Теперь давайте разберемся, почему я считаю гораздо более оптимальной систему абонементов на определенное количество занятий. Есть несколько преимуществ этой системы.

1. Потоки доходов практически равномерно распределяются в течение месяца, ведь есть ученики, которые оплачивают очередной абонемент в привязке к началу, середине или концу месяца. Это облегчает нагрузку на администратора и создает равномерный денежный поток в бизнесе.

2. Проще делать перерасчеты и переносы оплаченных занятий. Оплачивая 8 занятий в первой половине декабря, клиент точно знает, что 6 из них пойдут на декабрь, а оставшиеся 2 он отходит уже после новогодних праздников. При этом для каждого месяца стоимость одного занятия фиксированная.

3. В бизнесе создается стабильный и прогнозируемый доход. Нет значительных падений выручки в сентябре, январе и мае.

4. Руководителю легче считать юнит-экономику продуктов (как это делать, подробно поговорим чуть позже), оперируя стоимостью одного занятия и фиксированной стоимостью абонемента из 8 занятий.

5. Клиенту удобно платить все время одну и ту же сумму за выбранное количество занятий вперед. Ему понятна ценовая политика центра, потому что все занятия стоят одинаково, а сумма к оплате не варьируется от месяца к месяцу.

6. Возникают широкие возможности вводить стимулирующие скидки на долгие абонементы из 32 или 64 занятий.

Глава 2. Бизнес-модели в образовании: модель «флагман и окружение»

Эта модель лучше всего подходит моношколам — образовательным проектам, специализирующимся на одном узком направлении. Примерами таких школ, как я уже рассказывала, являются онлайн-школы подготовки к ЕГЭ по одному предмету (например, по биологии) или логопедические центры развития и коррекции речи.

Бизнес-модель моношкол строится относительно одного главного курса — так называемого флагмана. Вокруг флагманского курса выстраиваются продажи дополнительных небольших обучающих продуктов: семинаров, методичек, гайдов, мини-курсов, консультаций и др.

При этом возможны два варианта:

1. Флагман продается несколько раз в год. Промежутки заполняются дополнительными продуктами.

Пример для логопедического центра вы видите выше.

2. Флагман продается постоянно. Дополнительные продукты продаются несколько раз в год ограниченное время.

Пример для онлайн-школы английского языка для высоких уровней:

Глава 3. Бизнес-модели в образовании: подписная модель

Еще одна бизнес-модель в частном образовании называется моделью по подписке. Суть ее в том, что пока клиент совершает ежемесячные платежи, он имеет доступ к какой-либо образовательной услуге. Вот лишь некоторые варианты таких услуг:

— онлайн-английский: можно создать подписку на еженедельный разбор лексики из сериалов или мультфильмов;

— подготовка к ЕГЭ: подписка на еженедельные разборы экзаменационных вариантов;

— логопед: подписка на упражнения, которые можно выполнять с ребенком дома;

— детские развивающие занятия: подписка на творческие уроки «сделай сам»;

— школа танцев: подписка на ежедневную танцевальную разминку онлайн.

Любой проект может адаптировать не одну такую идею для себя.

Каким должен быть продукт по подписке:

— легким в потреблении: 10—20 мин каждую неделю, 2 раза в неделю или ежедневно;

— выходить регулярно, без задержек и отмен;

— не требовать обязательного присутствия ученика в назначенное время онлайн (то есть быть доступным в записи);

— не быть похожим на ваш основной продукт, не дублировать и не заменять его;

— быть маржинальным: создание 1 единицы продукта по подписке (например, видео-урока) должно окупаться продажами уже от 1 до 3 подписок;

— быть доступным по цене;

— с автоматическим продлением подписки либо напоминанием о продлении, иначе вы сойдете с ума делать это вручную.

Что бизнесу дает подписка:

— возможность охватить тех клиентов, кому ваш основной продукт не по карману или на который пока нет времени;

— возможность заменить подпиской привычные допродажи и тем самым повысить средний чек по тем клиентам, кто уже покупает ваши основные продукты;

— повышение лояльности клиентов за счет нового необычного формата, выходящего за рамки обычной программы обучения;

— возможность терять меньше учеников в межсезонье: клиент с подпиской вряд ли станет ее отменять на лето, а, значит, более вероятно продолжит занятия по основному продукту, даже если на летний период прекратил их;

— возможность делать допродажи легко и без усилий, ведь подписку нужно продать клиенту всего один раз;

— возможность конвертировать клиентов, купивших подписку, в продажу основного продукта.

Глава 4. Юнит-экономика образовательной услуги

Представим, мы хотим запустить в своем центре новое направление. Пусть это будет подготовка к школе.

По какой цене продавать абонементы? Сколько платить преподавателю? Сколько мы заработаем с этого направления? А сколько учеников набирать в группы? Все эти вопросы закономерно приходят на ум осознанному руководителю.

Ответ дает расчет юнит-экономики образовательной услуги.

Начнем заполнять таблицу с верхней части:

— Устанавливаем стоимость абонемента для одного ученика на месяц (пока можно поставить сумму, которая кажется вам подходящей, например, 4200 руб. Чуть позже мы вернемся к ней).

— Задаем среднее количество учеников в группе — пусть будет 6 — и количество групп по направлению «подготовка к школе» — 3.

— Получаем выручку, которую принесет нам новое направление за месяц, — 75600 руб.

Теперь заполняем нижнюю часть таблицы — расходы:

— Вносим налог (в примере это 6% на доход, замените на свои условия);

— Считаем стоимость привлечения одного ученика на направление «подготовка к школе»: если мы используем платную рекламу, то каждый новый ученик нам обходится в некоторую сумму. Например, при цене в 1200 руб. привлечение 18 учеников будет стоить 21600 руб.

— Фиксируем зарплату преподавателя 1000 руб. за занятие, или 8000 руб. за 8 занятий в месяц у одной группы, или 24000 руб. за 3 группы.

— Учитываем расходные материалы: бумагу, маркеры, воду для кулера, картридж для принтера (в пересчете на новое направление это будет 2500 руб. в месяц).

— Считаем аренду на основании того, какой % общего времени в расписании мы отдаем под новое направление (если половину времени, то и аренду делим пополам).

— Дополняем расчет цифрами по всем онлайн-сервисам (CRM-система, платный аккаунт Zoom, интернет и др.) — 1500 руб.

— Считаем суммарные расходы — получаем 64136 руб. в месяц.

Маржинальный доход — это разница между выручкой, которую приносит нам новое направление за месяц, и расходами, в которые нам обходится оказание этой услуги. Иными словами, маржинальный доход — это то, сколько мы заработаем, запустив 3 группы подготовки к школе по 6 учеников в каждой, если абонемент на одного ученика будет стоить 4200 руб.

В нашем примере маржинальный доход получился 11464 руб., а рентабельность по прибыли 15%¹.

Важно заметить, что со второго месяца маржинальный доход и рентабельность направления увеличатся, ведь у нас уже не будет трат на привлечение учеников в группы (планируем, что все ученики продолжат обучение в следующем месяце).

А что, если нас не устраивает такой расклад и мы хотим зарабатывать с подготовки к школе больше, чем 33064 руб. в месяц?

И тут вступает в действие математика одной образовательной услуги:

— повысим стоимость абонемента до 4620 руб. (всего на 10%);

— будем набирать группы по 7, а не по 6 учеников;;

— запустим 4 группы подготовки к школе вместо 3

— преподавателю будем платить 900 руб. вместо 1000 руб. за одно занятие.

Путем таких управленческих решений получаем маржинальный доход с нового направления уже 78798 руб. (начиная со второго месяца) при рентабельности направления в 61%

Нам как руководителям так же важно понимать, при каких условиях новое направление не будет себя окупать. Юнит-экономика дает ответ и на этот вопрос: из таблицы видно, что при стоимости абонемента 4200 руб. и 3 группах по 3 ученика подготовка к школе будет работать в минус.

Резюме:

— Запуск нового направления в образовательном проекте следует начинать с расчета юнит-экономики.

— Залог прибыльного бизнеса — запуск только высоко рентабельных образовательных услуг с рентабельностью выше 30%.

— Юнит-экономика позволяет понять, когда запуск нового направления не выгоден, и не допустить ошибок.

Глава 5. Лестница цен

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

* Рентабельность — доля в % маржинального дохода в выручке