Проще простого в менеджменте. Сборник статей

Т. Е. Чечулина

«Проще простого» в менеджменте – эта книга напоминалка тем, кто уже успел забыть азы менеджмента, и, возможно, открытия «Фомам неверующим».В книге специально собраны небольшие статьи по многим разделам управления, ведь мы «полевые» консультанты, а не писатели и больше всего верим в силу живого общения.Будем очень рады, если Вы найдете хотя бы одну «изюминку» во всей информации и построите на ней свою работу и получите прибыль больше и быстрее, нежели те, кто не увидел этой «изюминки». Удачи!

Неопознанные ресурсы

Практически на всех встречах с руководством предприятий мы слышим вопрос:

«Что еще нужно сделать для увеличения нашей прибыли?»

Как правило, мы имеем ввиду финансовую прибыль. Но ведь существует не одна, а 3 составляющих общей прибыли предприятия.

1 — финансовая (экономическая?)

2 — юридическая (зависит от правильности составленных договоров)

3 — управленческая.

Абсолютное большинство наших руководителей не подозревают о наличии, существовании управленческой прибыли. Это понятие ввел в наш консалтинг, светлая ему память, Раппорт Валентин Шулимович — один из первых консультантов по управлению Советского Союза. Это очень выгодное понятие. Оно вызывает оживленное внимание, когда оказывается, что эффективность можно повысить

(в том числе и экономическую) не только за счет внедрения новой бухгалтерской системы, новшеств в финансовом менеджменте или же новых технологий, но и за счет управленческих нововведений. Вот эта управленческая прибыль ресурс неопознанный, скрытый от большинства руководителей, которые к нему еще не прикасались.

В вопросах управления предприятием существует множество неопознанных ресурсов.

Например, консультанты нередко обнаруживают у своих клиентов один из таких неопознанных ресурсов, как отсутствие команды управления, даже непонимание ценности работы в управленческой команде. В состав команды должны входить руководители не только высшего уровня управления, но и средних, и даже низших звеньев. Это группа руководителей, которая в постоянном составе по определенным командным правилам работает над перспективой своей организации. Часто в ответ на вопрос первому руководителю, есть ли у вас управленческая команда, звучит утверждение «Да!». Но на поверку оказывается, что это просто группа заместителей, которые его понимают, охотно за ним идут, но они не согласованны по горизонтали. Они не работают на синергию, т.е. не используют те нормы и методы командной работы, которые обеспечивают эффект «2+2=5». И когда показываешь клиенту, что он на этом теряет, ему остается решать, нужна ли ему управленческая команда или нет.

Я совсем не хочу сказать, что она нужна всем. Каждый клиент уникален, иногда уникальность доходит до исключительности. Есть определенные ситуации, когда команда не нужна, и вполне достаточно этой самой группы заместителей.

Такая же картина складывается и с другими управленческими инструментами.

В неопознанных ресурсах может оказаться и структура, и стратегия развития предприятия.

И далеко не всегда оказывается, что там, где 10 предприятий нашли свой неопознанный ресурс, и 11-е предприятие его найдет тут же. Поэтому индивидуальный подход и осознание уникальности каждого клиента важное условие в работе консультанта.

Самодиагностика

Предложение: заполняйте столбик за столбиком, не поддавайтесь соблазну заполнять строку за строкой.

Результат самодиагностики:

Если Вы четко отмечаете

потребность к изменениям, то произвести их надо!

Отмеченные области Вашей деятельности в графе №4 на выделенном фоне относятся в консалтинге к области менеджмента, который способен обеспечить их инновациями, решениями проблем.

Отмеченные области Вашей деятельности в графе №4 на НЕ выделенном фоне относятся к финансовому консалтингу.