Позитивная организация

Роберт Куинн, 2015

Эта книга будет интересна тем, кто ищет возможности, даже находясь в ситуации или среде, построенной на ограничениях. Автор книги Роберт Куинн убежден, что любую организацию, компанию или ее отдельное подразделение можно сделать более позитивными, а людей – ориентировать на высшие ценности и общее благо, не испрашивая для этого разрешения вышестоящих инстанций. Куинн считает, что именно такой подход является сущностью настоящего лидерства, залогом процветания компании и ее сотрудников. В Приложении к книге, которая и без того наполнена примерами из реальной практики, автор предлагает читателю «Генератор позитивной организации» – действенный инструмент, который поможет преодолеть ограничения и найти такой путь в бизнесе или другой деятельности, когда каждый достигает большего, чем от него ожидают.

Глава 1

Позитивная организация

Однажды я беседовал с молодым хирургом, чья научная специализация включала оценку эффективности лечебных учреждений. Он серьезно размышлял над факторами, влияющими на рост или снижение эффективности госпиталей, и мы с ним дискутировали о том, как работает образцовый госпиталь. Вдруг, посреди беседы, он сделал паузу, а потом огорошил меня вопросом: «Почему финансисты так часто становятся руководителями организаций?»

Вопрос застиг меня врасплох, и, чтобы ответить, я стал импровизировать. Я сказал, что экономика — серьезная наука, а те, кто в ней разбирается, обладают точными аналитическими инструментами. Поднимаясь по карьерной лестнице, такие специалисты учатся точно оценивать распределение ресурсов в системе. К тому времени, когда они достигают высших уровней в финансовой области, у них вырабатываются отличные навыки для того, чтобы контролировать все предприятие.

В бизнес-сообществе бытует убеждение, что специалисты в области экономики и схожих с ней аналитических дисциплин знают, как решать технические проблемы и эффективно использовать ресурсы. А раз так, то они могут держать все под контролем.

Мой собеседник кивнул, но без энтузиазма. Он высказал свое опасение в отношении людей, в основе лидерства которых лежат контроль, решение проблем и эффективность. Не будучи вполне уверенным, что правильно понял его, я попросил разъяснений, и он рассказал мне две истории — обе о лидерстве и культуре медицинского обслуживания.

Два госпиталя — две культуры

Первая история началась в тот момент, когда мой собеседник с группой коллег прибыл с визитом в один из госпиталей (назовем его Госпиталь-1) и прямо у входа был радушно встречен человеком… в цилиндре.

Войдя, посетители увидели привычный стол справок и зал ожидания, но кроме того — целый ряд общественных помещений: например, для проведения церемоний бракосочетания и кулинарных мастер-классов. По мере того как группа делала обход, возникало впечатление, что госпиталь похож скорее на пятизвездочный отель.

В какой-то момент они столкнулись с директором, который поприветствовал их и поинтересовался, чем может быть полезен. Директор проговорил с группой полчаса, поделившись своим видением и управленческой философией.

На протяжении всего обхода члены группы расспрашивали персонал о директоре, и даже сотрудники низшего звена говорили о нем так, словно поддерживали с шефом близкие отношения. Они с гордостью рассказывали о видении и ценностях, культивируемых в госпитале. Было очевидно, что люди здесь чувствуют себя единым целым и с удовольствием делают свое дело. Каждое их слово и действие свидетельствовало о полной приверженности общему преуспеванию. Позитивная корпоративная культура — вот что настраивало, объединяло и воодушевляло их.

Мой собеседник и его коллеги покинули Госпиталь-1 глубоко впечатленные. Поскольку все члены группы сами были врачами, проводившими свою жизнь в больницах, им было очевидно, что они только что видели госпиталь, превзошедший все их ожидания, столкнулись с тем, что было самой настоящей «позитивной организацией».

Вскоре мой собеседник оказался перед главным входом госпиталя, где работал он сам. Назовем его Госпиталь-2. Побывав в Госпитале-1, он всерьез задумался над тем, какой контраст представляли собой две эти организации. И тут же получил подтверждение своим мыслям.

Едва войдя, он был встречен ворчливой женщиной, спросившей, не студент ли он. Мой знакомый объяснил, что он хирург и у него назначена операция. Однако женщина не позволила ему войти и, сославшись на больничные правила, потребовала, чтобы он вернулся на улицу, обошел здание и воспользовался входом для персонала. Хирург попытался отшутиться, но служительница пригрозила, что вызовет охрану. И ему пришлось ретироваться.

Несколько дней спустя он рассказал о случившемся старшему администратору госпиталя. Тот отреагировал: поинтересовался фамилией сотрудницы, поскольку решил ее уволить.

По словам моего собеседника, этот администратор придавал особое значение тому, чтобы держать все под контролем и быть в курсе всех проблем. И первым же его побуждением в этом случае было исключить сам источник неприятностей — уволить женщину, которая, как он полагал, и являлась «проблемой».

С точки зрения администратора, увольнение женщины выглядело именно тем шагом, который следовало предпринять. Его целью было установление и соблюдение порядка и контроля. Он стремился к тому, чтобы его госпиталь работал как можно лучше. Тот, кто стремится сделать свою организацию предсказуемой и хорошо организованной, часто сосредотачивается на сбоях и нарушениях; его естественное стремление — такие проблемы исключить. Вот почему рефлекторной реакцией администратора было решение об увольнении.

Когда мы концентрируемся на какой-либо частной проблеме, мы не видим систему в целом. Мы уделяем внимание детали, находящейся внутри системы. Точно так же, глядя на поведение одного человека, невозможно увидеть корпоративную культуру, частью которой он является. Упомянутый выше старший администратор даже не задумался о том, какими системными условиями внутри корпоративной культуры было обусловлено поведение сотрудницы. Ему и в голову не пришло, что ее увольнение проблему не решит — следующий сотрудник в аналогичной ситуации, следуя той же культуре, вполне может повести себя таким же образом.

Когда люди сосредоточены на части, а не на целом, им не приходит в голову важнейший вопрос: как преобразовать всю корпоративную культуру в целом, чтобы люди получали удовлетворение от своей работы, а их эффективность превышала стандартные ожидания?

Эта книга о том, как создавать позитивные организации. Вопрос, приведенный выше, отражает самое простое определение позитивной организации.

В ПОЗИТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЛЮДИ ПРОЦВЕТАЮТ И ЭФФЕКТИВНО ВЫПОЛНЯЮТ СВОЮ РАБОТУ.

Удовлетворение и процветание неотделимы от роста и преуспевания. Превышать ожидания — значит успешно делать больше, чем от вас ждут, и двигаться к совершенству. В Госпитале-1 корпоративная культура ориентирована именно на стремление к совершенству. Молодой хирург и его коллеги пришли туда, примерно одинаково представляя себе, какими бывают больницы. Но в ходе визита их представления были подвергнуты испытанию. Хирурги встретили людей успешных, энергичных и превышающих стандартные ожидания. Они увидели лечебное учреждение, добившееся высокой эффективности благодаря позитивной корпоративной культуре. И это было нечто диссонировавшее с тем, что они встречали прежде. Теперь им предстояло решить: проигнорировать увиденное как некую аномалию или изучить новую информацию более тщательно?

Ментальные карты и корпоративная культура

Так же как и группа хирургов, посетивших Госпиталь-1, все мы обладаем набором предположений (допущений) и убеждений, которые помогают нам ориентироваться в окружающем мире. Эти предположения и убеждения мы постепенно перенимаем у людей, рядом с которыми живем и работаем. От них, а также из собственного опыта мы узнаем, что работает, а что — нет. Со временем эти допущения и убеждения складываются в нашем сознании в подобие карт, в соответствии с которыми мы реагируем на все, что наблюдаем и испытываем в окружающем мире.

Такие ментальные карты ориентируют нас во всех сферах бытия: например, дают представление о том, что собой представляет семейная жизнь; подсказывают, чего можно ожидать в таких областях, как религия, образование и досуг. Поскольку все наши представления, допущения и предположения — продукт нашего опыта, мы принимаем собственные сформировавшиеся убеждения за истину и редко подвергаем их сомнению. Мы крепко держимся за них и отвергаем все, что может их поколебать^[4].

Ментальные карты влияют на близость корпоративной культуры организации, где мы трудимся, нашим убеждениям.

По моему опыту, есть несколько распространенных типов отношения менеджеров к корпоративной культуре. Первые — назовем их «отказниками» — игнорируют сам факт существования корпоративной культуры и часто либо вовсе не замечают ее воздействия, либо отказываются его признать. Другие, «скептики», признают существование корпоративной культуры; они даже пытались изменить ее, но, потерпев неудачу, пришли к ошибочному заключению, что это невозможно. А поскольку опыт не лжет, «скептики» уверены в том, что стремление к совершенству нереалистично и непрактично.

И, наконец, «сторонники». Эти менеджеры на себе испытали давление организационных структур, но они убеждены, что изменить корпоративную культуру можно, поскольку в какой-то момент попытались сделать это — и добились успеха. Успех научил их кое-чему важному: видеть в корпоративной культуре не жесткую застывшую конструкцию, а, напротив, ключ к изменениям и успеху. Теперь их задача — направлять изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы это способствовало созданию позитивной организации^[5].

Менеджеры всех трех групп обладают обычной ментальной картой. Мы называем ее обычной, поскольку она определяется нормальными, общепринятыми убеждениями. К примеру, одно из таких убеждений состоит в том, что стабильность, иерархия и контроль — ключи к ведению эффективного и прибыльного бизнеса. В этом общепринятом убеждении есть своя правда, поэтому соответствующая ментальная карта может быть полезной. Однако, если ограничиться использованием одной лишь такой карты, она может стать довлеющим фактором и помешать созданию организации, сотрудники которой преуспевают и превышают стандартные ожидания.

Те немногие руководители, начальники и менеджеры, которые примкнули к группе «сторонников», обладают ценным преимуществом. Они не отвергают обычную ментальную карту со всеми ее вполне реальными убеждениями и ограничениями, но у них, кроме того, сформировалась еще одна, позитивная ментальная карта. Эта карта позволяет разглядеть возможности, которые скрыты от «скептиков» и «отказников». «Сторонники» видят ограничения и возможности одновременно — и в результате могут делать то, что недоступно другим.

В главе 2 мы вернемся к преимуществу, которое дает лидерам такой двусторонний подход^[6].

Поклонение общепринятой культуре

В рассказе молодого хирурга, с которого начинается эта глава, Госпиталь-2 предстает организацией, руководители которой обладают только обычной, общепринятой ментальной картой. У меня была возможность поработать в этом госпитале, участвуя в проекте по улучшению работы более чем 60 постов медицинских сестер. Работая с руководителями этих постов, мы разбили их на несколько небольших групп и провели неделю с каждой группой, чтобы помочь руководителям научиться доверять самим себе и своим сотрудникам.

Эта работа оказалась серьезным испытанием. Всякий раз, когда мы предлагали какие-либо позитивные меры, которые могли бы улучшить работу поста, кто-нибудь из начальников объяснял нам, почему это невозможно внедрить. Они ссылались на жесткость администраторов и равнодушие врачей, на отсутствие гибкой политики и персонал, желавший только одного: сделать свое дело и уйти домой. Опыт внушил им, что корпоративная культура основана на принуждении. Ни от своих коллег, ни от персонала других постов они не ожидали, что те смогут получать удовлетворение от работы и быть способными на большее, нежели то, чего от них обычно ждут.

Пытаясь поколебать их убеждения и повысить амбиции, мы стали исследовать работу сестринских постов более тщательно. Мы искали, в частности, примеры того, как сотрудники выходят за рамки общепринятой корпоративной культуры госпиталя. И мы легко нашли такие примеры: в ответ на расспросы о том, есть ли в госпитале отделение, работу которого можно назвать совершенной, все администраторы отвечали утвердительно и упоминали одно и то же — я назову его Отделение-5.

Это отделение работало с тяжелобольными детьми. Работа здесь требовала большой отдачи, и все же отделение держало первое-второе места по всем параметрам. Оценка моральных качеств персонала также была на высоте. В то время как во многих других отделениях наблюдалась высокая текучесть кадров, здесь она стремилась к нулю, и существовал длинный список медсестер, стремившихся перейти сюда работать. Почему?

Все отделения госпиталя так же обслуживали пациентов, но ни одно из них не демонстрировало такой эффективности, как Отделение-5. Казалось, у персонала здесь есть уникальные подходы ко всему, что делается. Например, когда руководство госпиталя выделило средства на наем сестры-хозяйки, в Отделении-5 решили отказаться от традиции найма на эту должность сотрудницы с сертификатом медицинской сестры. Отделение-5 наняло студента театральной школы, которого впоследствии отправили на курсы клоунов. Детей, впервые оказавшихся в отделении тяжелобольных, и их встревоженных родителей стал встречать профессиональный клоун. Буквально спустя несколько минут дети начинали чувствовать себя частью особого сообщества, его полноправными членами.

Когда мы опрашивали медсестер, работавших в Отделении-5, они рассказали нам о людях, готовых пройти лишнюю милю, чтобы помочь пациентам и друг другу; о сотрудничестве и достижениях. И мы чувствовали, что находимся в месте, где царит атмосфера единства и взаимопомощи.

О своей начальнице они отзывались примерно так же, как сотрудники Госпиталя-1 о своем директоре — в выражениях крайней признательности. Некоторые буквально не могли сдержать слез. И это явно указывало на то, что их начальница не жалела сил, чтобы в обычном госпитале создать по-настоящему позитивное отделение, где работа приносит людям радость.

Реальность ограничений

Большинство организаций стремятся быть такими, как Госпиталь-2, где службы медсестер ни на что не влияют. Отдельные исключения, такие как Отделение-5, хотя и встречаются, но не являются нормой.

Вспомним, что мы обнаружили Отделение-5, потому что искали стремление к совершенству и позитивные ожидания. Мы хотели бросить вызов непреклонным убеждениям руководителей, продемонстрировав им позитивную реальность внутри их же системы. Мы надеялись поколебать их уверенность и открыть их сознание для возможности мыслить по-новому.

В результате мы пришли к следующему выводу: эти директора, как и многие люди, облеченные властью, не заинтересованы в том, чтобы их сотрудники получали удовлетворение от работы и преуспевали. Вместо этого они стремятся соответствовать минимуму требований, необходимых для выживания. Выживание, а не процветание: вот мечта обычных менеджеров. Они не ищут возможности добиться совершенства, а когда сталкиваются с чем-то подобным, то предпочитают игнорировать его, нежели рассмотреть и извлечь урок. В Госпитале-2 все знали про выдающиеся успехи Отделения-5, но никому никогда и в голову не пришло использовать этот успешной опыт как пример, чтобы вывести на новый уровень корпоративную культуру других таких же подразделений. Общепринятая сосредоточенность на ограничениях воспрепятствовала осознанию возможности.

Руководители и менеджеры по всему миру в совершенстве освоили манеру пафосных речей о важности амбициозных планов и стратегического видения. Тем не менее общепринятая норма поведения — концентрация на решении сиюминутных проблем и выполнении оперативных задач. Возможно, им кажется естественным и даже поощряемым отказ от создания позитивных организаций.

Эта книга приглашает каждого из нас осознать те предположения и допущения, которые формируют наши индивидуальные ментальные карты (иными словами — наши убеждения); понять, как эти карты определяют наши реакции на все, что мы воспринимаем и испытываем (наше поведение), и уяснить, каким образом наши реакции создают и усиливают корпоративную культуру, в рамках которой мы существуем.

Книга призывает читателей стать двуязычными лидерами, способными представлять себе и добиваться создания позитивных организаций — даже пребывая в реалиях жестких ограничений и принуждений.

Расширение наших ментальных карт

Чтобы яснее осознать предположения и допущения, составляющие нашу ментальную карту, мы начнем с понимания того, что ни одна организация не является статичной. Человек склонен к жестким («или — или») оценкам, и любую организацию он, скорее всего, оценит либо позитивно, либо негативно. Действительность, однако, гораздо сложнее, динамичнее и часто развивается вопреки нашим логическим построениям. Хотя мне и приходилось сталкиваться с корпоративными культурами, которые выглядели как абсолютно негативные либо совершенно позитивные, я не могу представить себе, чтобы они на самом деле были таковыми на сто процентов. Равно как не могу предположить, что какая-либо организация способна оставаться в этом плане неизменной. Ибо то, что сегодня выглядит как слабость, через месяц может обернуться силой.

Госпиталь-1 производит впечатление обладателя более позитивной корпоративной культуры, чем Госпиталь-2, но это вовсе не означает, что Госпиталь-2 плох. Ежедневно его покидают сотни людей, вылечивших здесь свои болезни и травмы. Исследователи делают научные открытия, радикально меняющие будущее медицины. Руководители на всех уровнях запускают проекты, призванные улучшить положение вещей. А пример Отделения-5 оказался и вовсе полностью позитивным. Подобным образом, возможно, мы могли бы в Госпитале-1 обнаружить одно или даже несколько подразделений, которые произвели бы на нас отрицательное впечатление. Негативные и позитивные признаки или свойства можно заметить в одно и то же время в любой организации. Соотношение между ними и определяет нашу оценку. Например, и в Госпитале-1 и в Отделении-5 мы видим множество примеров поведения, превосходящего наши ожидания, и это наблюдение позволяет нам говорить, что корпоративная культура здесь позитивна.

Пытаясь создать позитивную организацию, мы должны сосредоточиться на целом ряде параметров. Мы составили список из 20 таких параметров. Взгляните на первые 10 и подумайте, какое значение придается им в вашей организации.

◊ Сфокусированность на росте: менталитет постоянно растущей компании, инвестиции в будущее; видение возможностей.

◊ Самоорганизация: широкое наделение полномочиями, быстрое принятие решений, высокая степень самоорганизации.

◊ Творчество: активная обратная связь, постоянное обновление, обучающаяся организация.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

4

Тенденция к защите своих убеждений называется «подтверждением». Многочисленные исследования этого вопроса подчеркивают, что мы адекватно воспринимаем, интерпретируем и запоминаем ту информацию, которая подкрепляет наши устоявшиеся убеждения. См.: Jonathan Baron, «Thinking and Deciding», 3rd ed. (New York: Cambridge University Press, 2000): 203.

5

Книга Кэрол Двек подтверждает наличие таких энтузиастов. Она пишет, что для некоторых менеджеров характерна «установка на рост». Они верят, что их сотрудники могут учиться и изменяться, и эта вера побуждает их соответствующим образом выстраивать свою профессиональную деятельность. Эти менеджеры готовы отстаивать достижение позитивных беспроигрышных результатов; они не избегают открытых профессиональных дискуссий; не боятся прощать и забывать; делают ставку на активных, критичных и развивающихся сотрудников, которых они готовы обучать; наконец, они заинтересованы в успехе и процветании своих сотрудников. Другими словами, они обладают весьма позитивными ментальными картами. См.: Carol S. Dweck, «Mindset: The New Psychology of Success» (New York: Ballantine Books, 2006).

6

Обычный мыслительный процесс (по принципу «или — или») побуждает нас оценивать руководителей по одному из двух критериев: как ориентированных на исполняемую задачу и как ориентированных на задействованных в ее исполнении сотрудников. Исследования трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что наиболее эффективные руководители отличаются активным двусторонним подходом, т. е. они в равной степени ориентированы как на задачу, так и на сотрудников. Поскольку такой подход бросает вызов нашему обычному логическому мышлению, его трудно увидеть. Даже специалистам нередко нужны годы для того, чтобы заметить и распознать схемы и структуры, которые находятся у них перед глазами. Руководители с активным двусторонним подходом, как правило, более эффективно осуществляют руководство. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of a New Instrument to Measure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.