Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

Никита Сергеев

При внедрении трансформационных программ при преобразовании бизнес- и операционных моделей компаний все чаще вовлекаются HR-службы.И на сегодня виден огромный неиспользованный потенциал HR-служб по влиянию на социально-экономическую систему (бизнес и предприятие).Но прежде чем стать бизнес-игроком, HR-функции необходимо перестроить (трансформировать) собственную модель предоставления услуг бизнесу…

© Никита Сергеев, 2024

ISBN 978-5-4498-5840-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Книга основана на частном опыте управленческого консультанта как по итогам длительного сотрудничества с HR в проектах преобразований бизнес — и операционных моделей компаний разных отраслей, так и сопровождения проектов трансформации (преобразования) непосредственно HR-функции.

Рассматриваемые в книге проблемы и практики покрывают не только Россию, а и другие страны СНГ и ЦВЕ.

Автор книги — управленческий консультант с 20-летним опытом ведения консалтинговых проектов. Ведущий русскоязычный инструктор по бизнесу и менеджменту на образовательных платформах UDEMY и STEPIK.

В книге обобщен опыт обширной «отраслевой географии»: финансы и банки, нефтегаз, сервисные компании, телеком, госсектор, профессиональные услуги, ритейл, транспорт и логистика и т. д.

Невзирая, что данная книга сфокусирована на построении современной бизнес-ориентированной HR-функции, она также будет интересна широкому кругу читателей за пределами HR. От генеральных директоров и собственников желающих построить бизнес-ориентированный HR в своей компании — до менеджеров проектов и управленческих консультантов, работающих в направлении развития организации.

Введение

От автора

И от высшего менеджмента компаний, и от собственников, и от самих HR часто слышишь о том, что «нужно стать бизнес-ориентированным, лучше понимать бизнес» и т. д. Причем неважно, HR существует в компании в единственном числе или это огромная HR функция.

Ряд компаний считают, что у них и так бизнес-ориентированный HR: «все в русле последних веяний и трендов»… Но большая их часть путает формализацию (когда что-то «написано на бумаге») и внедрение (когда что-то реально функционирует «как полагается»).

Парадоксально то, что кто больше всех доказывает и показывает документы с современными названиями отделов и должностей в структуре HR-функции — менее всего оказываются реально бизнес-ориентированными.

Идея написать эту книгу родилась спонтанно. Я более 10 лет сотрудничаю с HR-функцией. В т.ч. читаю ряд курсов по аналитике, оценке должностей, оргпроектированию (эта область в ряде компаний также «оседает» в HR-функции), построению различных систем управления и управлению проектами для HR.

Также помогаю строить современные HR-службы для компаний разных отраслей.

Но в последние несколько лет работаю с HR службами на этапе внедрения трансформационных программ при преобразовании бизнес — и операционных моделей компаний.

И именно в эти последние несколько лет я вижу, как HR все больше приближается к бизнесу. Где-то по собственной воле. Где-то ему помогают «приближаться» штаб-квартиры, собственники или гендиректора. Для меня особо показательным был 2018 год: в проектах было много сотрудничества с HR функцией, ощущения качественной помощи и ее вклада в бизнес.

На сегодня однозначно вижу огромный неиспользованный потенциал HR-служб по влиянию на социально-экономическую систему (бизнес и предприятие). Роль HR-функции как бизнес-игрока мы с партнёрами постоянно освещаем на выступлениях.

Более того, в конце 2018 года я персонально провел по этой теме серию онлайн мероприятий. А в 2019 году выпустил полноценный онлайн курс «Бизнес-ориентированная HR функция» на образовательных платформах UDEMY и STEPIK.

И вот на базе накопленного материала родилась идея написать книгу.

О чем эта книга. Эта книга не об HR-инструментах — не о том, как и за что платить, как искать кандидатов на вакансии и проводить собеседования, как организовать оценку эффективности работы персонала или провести опрос и т. д.

Книга о такой непопулярной и совершенно не массовой теме как модели, их проектирование и внедрение. Почему о моделях? Наверное потому, что у нас в организациях есть глобальная проблема: не менеджмент и люди подбираются под модели, а модели «крошатся» под систему власти организаций. Уровень понимания и мышления высшего и старшего менеджмента часто является ограничением для моделей. Не все готовы работать с моделями.

А вся соль в том, что любая модель должна строиться так, чтобы под нее подтягивать уровень менеджмента и всех остальных людей, работающих в ней. А у нас, пожалуй еще с 80-х, чаще наоборот — модель «опускается» до уровня понимания и мышления менеджмента.

В части HR-модели речь будет идти о том, как может функционировать HR функция, чтобы стать бизнес-игроком. Поэтому из инструментов в книге будут упомянуты только те, которые позволят отстроить современную бизнес-ориентированную HR-службу в любом бизнесе. Это инструменты преобразования операционных моделей (и в частности инструментарий организационного проектирования).

Для объяснения я буду отталкивать от модели, которую в HR принято именовать моделью Дэйва Ульриха. Она знакома работникам HR-служб и на сегодня самая прогрессивная. Эта модель не только привнесла в HR ту организацию труда, которая доказала свою эффективность в инженерно-технических и экономических направлениях, а еще и соответствует современным глобальным трендам в переопределении труда и позволяет встретить современные вызовы. Обращу внимание, что даже при отсылках к модели Д. Ульриха, я буду стараться «залатать пробелы» и направить читателя в практическое русло построения работоспособной модели.

Уверен, что услышав знакомое «модель Ульриха» некоторые HR подумают, что прекрасно понимают эту модель. Более того, даже внедрили ее у себя. Но я также и уверен, что после прочтения книги многие будут удивлены. Поверьте, целостные модели не так просто внедряются. Я знаю только несколько предприятий по всему СНГ, которые действительно работают в парадигме бизнес-ориентированной модели «и по букве, и по духу». Большая часть просто убедили сами себя и искренне верят, что работают в ней…

Я отдаю себе отчет, что книга будет представлять интерес скорее для достаточно узкой аудитории консультантов, высшего менеджмента, собственников и собственно директоров по персоналу. Но именно эта аудитория имеет необходимые полномочия для перестройки моделей.

Уверенность в полезности данного труда подкрепляет то, что мои посты, выступления и публикации по части бизнес-ориентированной HR-функции вызывали ряд обращений, многие задавали вопросы. Некоторые приглашали выступить перед менеджментом или их клиентами. Другие благодарили за инсайты.

И даже мои небольшие консультации в виде ответов на вопросы помогли некоторым отстроить модель. Одна консалтинговая компания предложила клиенту, у которого HR функция уже дважды «перезапускалась», дополнить модель «потерянным 5-м элементом» — и все заработало!

Предупрежу, что начав читать эту книгу, Вы должны быть готовы пройти немалый и непростой путь. В книге сначала я расскажу о глобальных трендах в переопределении труда и о бизнесе как социально-экономической системе. И сфокусируюсь на том, почему HR может и должен быть полноценным бизнес-игроком. Дам простое авторское объяснение, которое расставит для многих точки на «Ё» в части роли HR в бизнесе.

Далее мы пройдемся по бизнес-ориентированной модели HR функции и каждому ее элементу: от общих центров обслуживания (ОЦО) и до HR бизнес-партнеров. В этой части мы также «найдем» «потерянный 5 элемент».

Потом я дам несколько простых прикладных инструментов для построения бизнес-ориентированной модели HR-функции. Это и базирующийся на ролевой модели организационный дизайн, и подход к отбору правильных людей в соответствующие «кубики».

И напоследок будет самый «вкусный» раздел с набором анти-кейсов проектирования бизнес-ориентированной HR-модели.

В этом разделе я поделюсь конкретными кейсами, практикой и проблематикой внедрения бизнес-ориентированной HR-моделиЕ. Только в отличии от большинства книг, которые оперируют «красивыми правильными кейсами», я пройдусь по ошибкам. В бизнесе уже многие поняли, что ошибки важны не менее (а иногда и более) успехов. А при построении моделей чужие ошибки бесценны. Они нужны, чтобы не наступать на те грабли, которые другие уже прошли. Увидеть ловушки и не попасть в них — это 95% успеха!

Ведь можно привести истории успеха единиц — все будут восхищаться, но никто никогда не поймет «так а почему же у других не получилось?». Ведь так все хорошо, просто и понятно… Но почему тогда в России HR бизнес-партнеры (HRBP) с первого раза не взлетели? Почему их версия 2.0 также в основной массе компаний с треском провалилась? Уже HRBP 3.0 многие начинают — и то не уверены в успехе…

Где «грабли»? Где находится то самое «минное поле»? Куда смотреть, чтобы «не проморгать»?

Поэтому в книге я «пересобрал» всю проблематику внедрения бизнес-ориентированной модели HR в кейсы. Ведь как говорят: «Мудрый учится на чужих ошибках, умный на своих, а дурак повторяет одни и те же». Поэтому мудрости Вам в виде нескольких кейсов из компаний разных отраслей. Но имейте ввиду: все ошибки ни в коем случае не порицание или высмеивание — Вы должны быть благодарны этим ошибкам. Это Ваша возможность научиться «на чужих шишках» и самому понять, что работает, а что нет.

В конце книги добавлен обзорный раздел о проектном подходе — это особенности управления проектами преобразований, которые Вам пригодятся в т.ч. для трансформации HR-функции. Взяты они из моей более прикладной книги по данной теме «Трансформация: особенности управления проектами преобразований».

Вот в принципе и все о предыстории и о чем эта книга. Раз Вы читаете эти страницы — значит Вы готовы начать. Поехали.

Современные тренды в перераспределении труда…

Начнем с философского вопроса. Люди говорят о разных трендах: о глобализации, о технологиях и «экспонентных» компаниях, о демографии (живем дольше, стареем, нас становится все больше — но только не в развитых странах…), о поколениях (X, Y, Z, Alfa…), о мире VUCA… и многих прочих занимательных вещах.

Но с точки зрения предмета книги хочу заострить внимание на трех фундаментальных, по-моему мнению, моментах.

1. Технологические уклады. Наверняка многие слышали о волнах Кондратьева и циклах Шумпеттера. Но особого внимания с моей точки зрения достойна концепция товарища Глазьева — концепция технологического уклада (рис.1.1).

Рис.1.1. Иллюстрация концепции технологических укладов

Технологический уклад — это несколько взаимосвязанных и последовательно сменяющих друг друга поколений техники и технологий, эволюционно реализующих общий технологический принцип. Казалось бы, а при чем это к трендам труда? А при том, что это напрямую влияет на всю социально-экономическую систему — и, в частности, на труд.

Каждый технологический уклад имеет ведущую технологию. И мы как раз вначале 6 технологического уклада

Более того, каждый новый технологический уклад\виток уменьшается по времени. И как следствие мы имеем экспоненциально растущие компании — просто компании начали более ускоренно проходить циклы. Т.е., изменения ускоряются причем с постоянным нарастанием. И на это явление необходимо реагировать и организациям, и обществу.

Говоря о технологических укладах, нельзя не отметить, что будущее наступает не равномерно: технологии следующего витка развиваются на пике предыдущего. Но по странам это выглядит неодинаково — если в Японии и Гонконге Вы будете лицезреть будущее, то у нас по отраслям все еще преобладают технологи 4 уклада.

2. Изменение соотношения видов труда. Немного поясню о видах труда в целом.

Кривым зеркалом классификации труда является классификация труда на умственный и физический. Даже ряд мировых светил менеджмента не смогли ее преодолеть.

Хотя П. Друкер в своих работах вплотную подходил к тому, чтобы решить этот классификационный вопрос. Вспомним хотя бы его «Энциклопедию менеджмента», где он вводил понятие «новые служащие», «менеджмент как обособленная деятельность», «производительный труд» и т.д.. И он почти вырвался из ограничений этой классификации в 80-х, когда находил в своих трудах нестыковки — но так и не смог до конца преодолеть эту парадигму.

На самом деле в широком смысле есть 3 вида труда (рис.1.2):

· Производительный — это стандартный труд. Основан на рутинных, однотипных, повторяющихся, четко определенных действиях. Даже труд программиста по своей природе является производительным и ничем не отличается в этом плане от труда тракториста. Просто ведущей технологией прошлого уклада был ДВС и трактор как инструмент (вспомните роман Дж. Стейнбека «Гроздья гнева»), а теперь информационные технологии — и компьютеры, стеки и фреймворки как инструменты. Труд надзирателя (мастера, бригадира) по своей сути также является производительным.

· Управленческий, функциональным назначением которого является эффективное использование существующих ресурсов и технологий окружающего мира, создание систем управления, управление процессами и непосредственное управление (координация, коммуникации, контроль и т.д.) деятельностью. Конечный результат этого труда — наиболее эффективные в конкретной ситуации решение, определяющие воздействия на управляемые объекты (люди, массы, нации, процессы и т.д.).

Рис.1.2. Виды труда

· Созидательный\Эвристический — порождает новые технологии, ресурсы, модели и концепции, системы. Опирается на исследования, разработку. Нижний уровень этого труда — это разработка новых решений путем реконфигурации или комбинации существующих объектов реальности.

И именно эти виды уже делятся на физический и умственный. Но речь о другом. Если ранее была высокая доля физического производительного труда, то сейчас преобладает все тот же производительный, но только умственный труд. И он будет со временем весь заменен машинами (роботами, компьютерами). Останется превалировать два основных вида труда — управленческий и созидательный (рис.1.3).

Рис.1.3. Визуализация соотношения видов труда

И естественно все больше новых методов, и знаний будут проникать в общество из ранее доступных только для созидательного (поиск нового) и управленческого труда.

Вы наверняка и сами наблюдаете какими стремительными темпами (в том числе благодаря ИТ технологиям как движущей силе этого технологического уклада) идет как тотальная автоматизация производительного умственного труда и управленческого труда, так и до-автоматизация физического труда ранее ограниченного рамками механизации производства (то что сейчас облачают в термин «производственная революция 4.0»).

3. Новый тип ресурсов. Всю историю человечество изначально сопровождали 2 типа ведущих ресурсов (ПРИРОДНЫЕ и ТРУДОВЫЕ). Со временем к ним добавился КАПИТАЛ (универсальные единицы обмена от ракушек и камней до золота, рублей и доллара). И только эти ведущие общественные ресурсы видело поколение наших дедов, родителей и, собственно говоря, мы.

Но теперь мы на пороге того, что ИНФОРМАЦИЯ и ЗНАНИЯ станут важным ресурсом наряду с ПРИРОДНЫМИ, ТРУДОВЫМИ и КАПИТАЛОМ.

Думаю, что в не таком уж далеком будущем самым главным ресурсом вообще станет ВРЕМЯ — но пока не об этом. О ВРЕМЕНИ у меня есть философская статья-публикация Будущее времени. Новый компонент для перенастройки систем управления

Вот эти три аспекта (смена технологического уклада, изменение соотношений видов труда и появление нового типа ресурсов) и представляют для нас интерес в плане изменения труда в новом мире и бизнес-окружении, чтобы рассуждать о бизнес-ориентированной модели HR-функции.

Модель Дейва Ульриха

О модели Дэйва Ульриха не буду много говорить: многие слышали о его модели. Сделаю ударение, что речь идет о базовой модели 1997 года, благодаря которой он стал «отцом HR 21 века», а не его последних работах. И потенциал этой модели до сих пор недоиспользован в мире.

В своей первой работе Ульрих уделил мало внимания внешней работе HR (рыночным трендам, тенденциям). Но именно он положил начало тому, чтобы смотреть на результаты работы HR не только внутри организации, а и вовне на рынке труда.

Для создания этой ролевой модели HR им использованы две оси, на пересечении которых появляются 4 роли (рис. 1.4):

Рис. 1.4. 4 роли HR в модели Д. Ульриха

Эти 2 оси:

· Ориентация на будущее (или Стратегический фокус) против Операционного (Ежедневного) фокуса

· Ориентация на процессы или Ориентация на людей.

Во многом благодаря именно этой модели, стало понятно, как сместить мышление и работу HR-функции к стратегическому фокусу: от ежедневной рутины — к долгосрочному планированию; от транзакционной работы — к трансформационной.

Напомню каждую из 4 ролей против часовой стрелки: от процессной операционки (попроще) к стратегическому фокусу (посложнее):

· Эксперт по администрированию — учет кадров, ведение HRIS и развитие ее функционала в части ввода данных человеком и автоматизации операций, обеспечение соблюдения законодательства, отчеты, операционный рекрутинг, размещение и администрирование информации в различных ИТ системах и т. д. Без этой обособленной роли HR-функция не сможет высвободить время на стратегическую работу.

· Адвокат сотрудников — обеспечивает работу с сотрудниками и линейными руководителями, вводит новых сотрудников в должность и помогает адаптироваться, поддерживает климат в коллективе и работает с результатами опросов (лояльность, мотивация, удовлетворённость, вовлеченность) по подразделению, разъясняет HR процессы и практики, конфигурирует команды, помогает решать конфликты и споры внутри команд, определяет пробелы и помогает менеджерам формировать программы обучения, организует культурно-массовые мероприятия для закрепленных подразделений.

· Агент изменений — это уже стратегическая роль. Эта роль помогает в изменении поведения персонала и оргкультуры в целом. Она умеет работать с установками, мнениями, отношениями персонала. Важно то, что в отличии от Адвоката Сотрудников эта роль сфокусирована на управлении массами людей, а не помощи каждому конкретному сотруднику или линейному менеджеру. Эта роль планирует и внедряет массовые программы для изменения поведения, навыков и готовности сотрудников «жить\существовать» в новой реальности\организации. Использует весь арсенал практик по управлению изменениями — от пропагандистско-коммуникационных методов и анализа обратной связи — и до подборки тренингов для бизнесов или функций (не каждого отдельного члена команды, в отличии от Адвоката Сотрудника).

· Бизнес партнер — работа с высшим и старшим менеджментом в части поддержки реализации стратегии с т.з. кадрового потенциала и человеческих ресурсов. Да, это именно та роль, которая участвует в разработке бизнес-стратегии со стороны HR. Он занимается стратегическим планированием человеческих ресурсов, помогая бизнесу определить их достаточность и полноту для реализации стратегии.

Он конфигурирует кадровые бизнес-решения, которые диктуются долгосрочной стратегией компании. Помогает проектировать организационные изменения, а также инициативы по оптимизации и повышению эффективности кадрового потенциала.

Это, по сути, самая что ни есть ролевая модель. И эта модель — не просто теория. Нам она важна будет далее, чтобы:

1. Определить основные элементы бизнес-ориентированной модели;

2. Рассмотреть методику отбора подходящих (соответствующих, «правильных») людей в эти элементы.

Естественно, это только роли. А уже сегодня на практике в организационной модели эти роли компании «раскатывают» по «кубикам», разбивая на 3 блока, возглавляемых CHRO (рис.1.5):

Рис.1.5. Основные блоки организационной модели HR в современной практике организаций

· СоЕ (с англ. Centers of Expertise) — или Центры Экспертизы. Отвечают за проектирование процессов, их эффективность (вкл. автоматизацию) и инженерию HR решений

· HRBP (c англ. HR Business Partners) — HR бизнес-партнеры, которые работают с высшим и старшим менеджментом и сфокусированы на стратегию\будущее организации

· SSC (с англ. Shared Services Center) — в нашей аббревиатуре ОЦО (или Общие Центры Обслуживания), которые сфокусированы на ежедневной рутинной операционке.

Важно упомянуть, что одними из важнейших вещей (по сути, ключевыми факторами успеха) для эффективной работоспособности всей бизнес-ориентированной HR-модели являются:

1) ОЦО (общий центр обслуживания)

2) Аутсорсинг (часть операций внутри ОЦО передается «на сторону» подрядчикам, аутсорсинговым партнерам)

3) HRIS (кадровая ИТ-система, автоматизирующая рутину)

4) Порталы самообслуживания сотрудника и руководителя (ESS\MSS — от англ. Employee self-service и Manager self-service).

Без этого HR не сможет «освободиться от гнета» операционки. И с учетом вышесказанного работает эта вся HR-модель не просто в рамках кубиков как на рис. 1.5, а так (рис.1.6):

Рис.1.6. Иллюстрация работы HR-модели с учетом HRIS, ESS, MSS

Невзирая на стратегической важности ролей HR бизнес-партнеров (именно они работают со старшим и высшим менеджментом исключительно по стратегическим вопросам), хочу сфокусировать Ваше внимание сейчас на ОЦО, которого, по сути, и касались вышеприведенные моменты:

— ОЦО все транзакции\проводки\операции проводит в HRIS.

— Все менеджеры и сотрудники обслуживаются в ОЦО (например, заявка на отпуск, прием-перевод-увольнение, поиск персонала и т.д.) — но не обязательно все вводится в HRIS «руками» сотрудников ОЦО или аутсорсинговых партнеров.

— Цель в том, что большая часть данных вводилась напрямую самими менеджерами и сотрудниками через электронные интерфейсы (порталы самообслуживания ESS\MSS) с последующей автоматической обработкой информации без участия персонала ОЦО или аутсорсинга.

Забегая немного вперед, скажу, что те, кто сталкивался с практической реализацией этой модели знают, что для создания работоспособной модели сложно ограничиться тремя кубиками. И добавляют все разное, но чаще всего не то, что «вписывается» в модель.

Просто так сложилось, что на сегодня только эти 3 «кубика» лучше всего проработаны у консалтинговых компаний — и внедряются именно они (частично или полностью). Но только с 3 кубиками модель начинает немного «буксовать». Я, к примеру, рекомендовал одной из консалтинговых компаний при решении практической проблемы у клиента (HR модель дважды перезапускалась, но никак не «взлетала») добавить еще один кубик. И система заработала. Но об этом мы поговорим позже.

На этом глава с общим описанием модели Д. Ульриха окончена. Но специально для тех, кто любит изучать историю развития тех или иных моделей — в завершение будет небольшая вставка о истории развития ролевых моделей непосредственно в HR.

ВСТАВКА 1. Не моделью Ульриха единой… или немного истории развития ролевых моделей в HR

Большинство HR считают, что Д. Ульрих первый создал ролевую модель для построения HR функции. Но на самом деле ролевые модели HR были до него, появляются после, а также он сам со временем трансформировал свою же модель (причем с моей персональной т.з. не самым удачным образом).

Главная с моей т.з. особенность исходной модели Д. Ульриха (которая используется в книге для объяснения, как самая ходовая и близкая на сегодня HR) в том, что в отличии от традиционного подхода строить ролевые модели с учетом предыдущих академических исследований других авторов, Дейв переработал опыт сотен HR-практиков и вычленил эффективные моменты. На предыдущие академические исследования он опирался в очень незначительной степени (ну или по крайней мере это не прослеживается в его книгах).

Причем Ульрих сам не раз говорил, что не изобретал модель, а просто описал то, что увидел. Рисковый подход. Но именно благодаря ему он увидел очень четкие, как по мне, вещи. Пусть даже увидел не все — с некоторыми пробелами, о которых мы поговорим в книге (в частности, и пропущенное третье измерение, и то, что роли с «кубиками» организационной модели у Д. Ульриха однозначно так и «не склеились»).

Еще раз повторю, что до HR ролевые подходы к построению функций использовали инженерно-технические направления.

Но мы рассмотрим HR-функцию. Поэтому в данной книге для расширения границ кругозора слушателей приведу несколько ролевых HR моделей, рожденных на «стыке веков» (1990—2010) — т.е., в той или иной степени известных нашему поколению. Рассмотреть их предлагаю в таком порядке:

· Ролевые HR-модели до Д. Ульриха

· Модель Д. Ульриха и его переработка исходной модели

· Пример из новых ролевых HR моделей

ДО Д. УЛЬРИХА.

В конце 80-х — начале 90-х уже прошлого века появился вполне опредмеченный интерес к ролевым моделям HR-функций. Я это связываю с уменьшение производительного и с большим проникновением управленческого и созидательного труда в бизнес (помните фундаментальные тренды?). Но сейчас давайте об истории.

1. Пожалуй, начать можно с 1986 года, когда появилась ролевая модель Тисона и Фелла. Модель пришла со строительной отрасли, но заинтересовала широкий круг компаний из других отраслей.

Ограничением модели было то, что HR-функция могла играть только одну из выделенных ролей, а не все вместе как в модели Ульриха. Роли, которые выделены в рамках данной модели:

· Клерк — административная поддержка и регуляторно-транзакционная работа.

· Эксперт по переговорам\контрактам\сделкам — это вовлечение в интерпретацию \ реинтерпретацию процедур компании в привязке к сделкам\соглашениям с профсоюзами. На тот момент в капиталоемких отраслях это было проблемой и важной ролью.

· Архитектор — это как раз тот HR, который вовлечен в бизнес и помогает строить организацию. Длинный горизонт планирования (стратегический), создание систем управления, организационных структур, управление изменениями и т. д. — все это относилось к данной роли. И подчинялась эта роль уже генеральному директору компании.

С моей т.з. модель больше описывала уровни зрелости (развития HR). Эта модель была раскритикована рядом HR-практиков и консультантов за линейность и использование всего одного измерения (хотя и усложненного) для классификации HR ролей.

2. В начале 90-х появилась модель Сторея. На небольшом количестве компания (15 компаний в Британии) он вывел более интересную модель, уже использовавшую 2 конкретных измерения:

· Вмешательство\Интервенции — Невмешательство\Без интервенций.

· Стратегия — Тактика

Модель показала на пересечении этих осей 4 роли (рис. 1.7)

Рис.1.7. 4 роли в модели Сторея

Она стала даже похожа чем-то на модель Ульриха, но с отличающимся измерением: вместо «Процессы-Люди» имеем «Вмешательство\Невмешательство».

Эта ось больше отражает стиль работы по возможности влияния на компанию (статус HR функции в компании; отношение 1-го лица к ней). Но тут также у HR могла быть только одна из ролей.

3. Ближе к середине 90-х (1993 год) появляется модель Монка (рис.1.8). Она была результатов проведенного в Ирландии достаточно сильного исследования в 1989—90 году (опросили около 100 «разношерстных» компаний, с третью из которых провели потом еще глубинные интервью).

Рис.1.8. 4 роли в модели Монка

Как видите по итогам в модели также были выведены 4 роли. Но невзирая на сильную методологическую основу по факту роли свелись к уровням зрелости: согласно модели Монка, каждая более высокая роль включала в себя предыдущие.

И ТУТ ПОЯВИЛСЯ ДЕЙВ!

В середине 90-х (1996 год) появляется модель Д. Ульриха, вызвавшая фурор в HR. Благодаря ей Д. Ульриха начали называть «отцом HR XXI века» (рис.1.9).

Рис.1.9. 4 роли в модели Д. Ульриха

Выделенные Ульрихом 4 роли осуществлялись в HR-функции одномоментно. Именно благодаря прямой работе с практиками Ульрих уловил и смог описать 2 реально действующих измерения для ролевой модели HR.

Были те (Колдвел), кто и через почти 10 лет все еще критиковал Ульриха, утверждая, что его модель мало чем отличается от типологии Сторея — и скорее является прагматичным представлением текущей реальности, чем будущей реальностью HR.

Где-то полагаю сомневался и сам Дейв Ульрих — а правильно ли он определил оси? Это моя догадка, но неспроста он проводил опрос, в котором обнаружил, что на практике у HR-профессионалов нет существенных различий в восприятии роли Стратегического Партнера и Агента Изменений. В тот же момент другие консультанты публиковали, что не обнаружили роли Адвокат Сотрудника. Д. Ульрих отвержено становился на защиту роли Адвокат Сотрудника (даже говорят писал отдельные письма таким исследователям), чем с моей т.з. послужил потом плохую службу «становлению» роли HR бизнес-партнеров как Стратегических Партнеров. Но это отдельная история.

В 2005 году Ульрих с Бродбанком делают ревизию HR-модели (c моей персональной т.з. не совсем удачную). Результат был изложен в книге «The HR Value Proposition». Перефокусировавшись на ценностное предложение и тем как внедрялась их модель на практике (а внедрялась как и сейчас в целом «не очень ровно»), они попытались привести модель ближе к внедряемой в HR функциях реальности. Объяснить матрицами все то, что внедрялось было тяжело, потому произошла следующая «мутации» (расщепления и симбиозы) ролей (рис.1.10):

Рис.1.10. Итоги «ревизии» HR-модели Ульриха (2005 год)

Тут, мне кажется, координаты «сбили с толку» в том числе и модные на то время системы управления. И заметьте, что Эксперт по Администрированию (объяснявший ранее ОЦО) стал Функциональным Экспертом (объясняющим теперь Центры Экспертизы) — но одновременно и в старой, и в новой модели ни ОЦО, ни Центры Экспертизы так и «не уживались»…

А РАЗВЕ БЫЛО ЧТО-ТО ПОСЛЕ УЛЬРИХА?

После я встречал только одну попытку разработки ролевой модели.

Это модель Таласмэки (Talasmäki). В ней ось «Люди-Процессы» у Ульриха и «Вмешательство — Невмешательство» у Сторея заменена на «Проактивность-Реактивность» (рис.1.11).

Рис.1.11. Роли в HR-модели Таласмэки

Заметьте, что вместо подхода «роль=квадрант» нарисованы 5 ролей, которые были связаны со всеми предыдущими моделями.

Кстати, роль Адвокат Сотрудника пересекалась только с моделью Ульриха, роль Юрист-Переговорщик — с остальными ролевыми моделями. Как и у Ульриха все роли могли проявляться одновременно и не было иерархии между ролями.

Модель эта очень специфическая и исследовалась именно в компаниях, проходящих процесс слияния (не поглощения). Но и по итогам в моем рассматриваемом случае M&A все равно модель Ульриха с некоторыми адаптациями доказала свою большую жизнеспособность.

Такой вот экскурс в историю ролевых HR-моделей. Этих моделей думаю пока вполне достаточно для широты картины.