1. Книги
  2. Просто о бизнесе
  3. Никита Сергеев

Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

Никита Сергеев
Обложка книги

При внедрении трансформационных программ при преобразовании бизнес- и операционных моделей компаний все чаще вовлекаются HR-службы.И на сегодня виден огромный неиспользованный потенциал HR-служб по влиянию на социально-экономическую систему (бизнес и предприятие).Но прежде чем стать бизнес-игроком, HR-функции необходимо перестроить (трансформировать) собственную модель предоставления услуг бизнесу…

Автор: Никита Сергеев

Жанры и теги: Просто о бизнесе

Оглавление

Купить книгу

Приведённый ознакомительный фрагмент книги «Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ» предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

Бизнес-ориентированная модель HR функции

Эволюция HR

Сделаю небольшой экскурс в историю развития HR. Лучше всего эволюцию отобразит, пожалуй, рис.3.1.

Рис. 3.1. Эволюция HR

По ОХ отложен уровень влияния HR на бизнес, по ОУ — ценность для эффективности организации.

Внутри отложены HR-функции. На самом деле функций побольше, просто на данной диаграмме для верхнеуровневой визуализации показаны основные в каждом блоке.

На этом рисунке мы видим, как HR двигался:

· от транзакционных практик (кадровый учёт, соблюдение законодательства, работа с профкомами и т.д.)

· через традиционные практики (работа с персоналом, обучение, системы вознаграждения, опросы и т.д.)

· к трансформационным практикам (где уже появляется HRIS, управление эффективностью, управление изменениями организации, оргкультура, оргдизайн (оргпроектирование), стратегическое планирование трудовых ресурсов и, собственно говоря, выделения центров экспертизы, бизнес партнеров и т.д.).

Эта модель называется в практике . Это диагностический инструмент. В интернете в открытом доступе «гуляет» обычно ее видоизменение, где среднюю Т (традиционные практики) убрали — и показывают только транзакции и трансформацию.

Модель очень простая, но очень действенная. В разных странах в разные периоды ее тестировали, выводили коэффициенты надежности, баловались регрессиями и корреляциями — модель реально рабочая.

Я впервые с ней познакомился в 2008 году в книге «Technology, Outsourcing & Transforming HR» (именно эта книга изображена на рис.3.1). В книге эту модель сопоставляли с элементами модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE). Там же рассказывается об опыте ее использования в Италии, Нидерландах, Франции.

Вообще, в последние два десятилетия с моделью Ульриха различные исследователи проводят различные исследования, ищут разные зависимости.

Самое свежее — это в конце 2018 года исследование в Северном Таиланде: влияние трех элементов модели Д. Ульриха (SSC, BP, CoE) на тактический и стратегический HR. Помимо прочего в исследовании доказывали, что традиционные практики также влияют на стратегический HR. К методологии и выводам этого исследования можно «придираться», но суть в том, что постоянный интерес к модели свидетельствует о том, что эта модель хорошо отражает уровень развития HR.

Кстати, моделью 3Т легко пользоваться как чек-листом при анализе HR системы любого предприятия (главное правильно понимать каждый блок по сути, а не по названию).

В завершение главы об эволюции HR еще скажу немного о том, как «крупными мазками» эволюционировало и развитие HR-услуг (рис.3.2).

Рис.3.2. Эволюция HR-услуг

Видим, что сначала развивались Администрирование и транзакции.

За ними процессы управления персоналом, где развивались HR — дженералисты (от англ. HR-generalist), знающие о многих HR-процессах и «как их делать».

Потом пошел Дизайн HR-продуктов под бизнес-задачи с оглядкой во-вне. Тут уже в игру вступили профильные HR-эксперты и целые Центры Экспертизы (СоЕ).

И завершающий уровень — Стратегический консалтинг — на котором появились HR-бизнес-партнеры (HRBP).

Продемонстрированные в этой главе 2 «диаграммы» (рис.3.1 и рис.3.2) и помогут нам далее разбираться в большой игре по имени бизнес и одном из ее игроков — HR-функции.

Роль HR как бизнес-игрока

Рассмотрев историю развития HR, вернемся к операционной модели компании. На рис.3.3 изображена операционная модель и ее три «влиятельные» не-элемента, а также указано на какие из них может влиять HR-функция.

Рис.3.3. Роль HR как бизнес-игрока: на что может и должен влиять HR

И вот мы имеем, что HR тем или иным образом может влиять на 50% элементов операционной модели (оргдизайн и люди) и все не-элементы (оргкультура, системы управления и стратегия).

В части таких элементов операционной модели как «Оргдизайн» и «Люди» HR влияет на реорганизации — когда правильные люди помещаются в правильные организационные «кубики».

В части поддержки корпоративной «Стратегии» HR может создавать поддерживающую HR стратегию.

По поводу «Корпоративной культуры» — это все касается и культивации ценностей, и социально (морально) — психологического климата, и мотивации, и лояльности, и удовлетворенности с вовлеченностью. В этих направлениях во многих компаниях HR оказывает большую поддержку: от исследования и диагностики и до помощи в разработке программ изменений\улучшений.

Относительно «Систем управления». Невзирая, что их на любом предприятии «целый ворох» — есть и достаточно общие внутренние системы управления для любой компании.

Сделайте небольшое упражнение прямо в данной книге. Ниже в таблице на рис.3.4 перечислены несколько достаточно общих систем управления — поставьте «галочки» или «1» там, где Ваша HR-функция имеет влияние или является собственником:

Рис.3.4. Несколько достаточно общих систем управления

Посчитали? Наверняка Вы отметили влияние HR в той или иной мере на многие системы управления (не на все, но тем не менее на многие).

Вот это все (2 элемента и все 3 влиятельные не-элемента) — реальное влияние HR на бизнес через операционную модель. Это мое авторское объяснение всем, кто задает вопрос о влиянии HR на бизнес.

А те, кто работает в HR-функции — посмотрите на эту картинку еще раз и осознайте, что HR можете быть серьезным бизнес-игроком и в Вашей организации.

Еще раз: Вы способны влиять на 50% операционной модели и частично на все 3 влиятельные не-элемента!

Закономерный вопрос: так а как же должна выглядеть HR — функция, чтобы реально влиять на бизнес? А ведь немаловажно еще и иметь на это время, ресурсы, возможности — а главное еще и способности (на англ. capabilities)?

В книге мы и рассмотрим на что должен сместиться фокус бизнес-ориентированной HR-функции, а также какими элементами она должна быть наполнена. И главное — как все это должно, и как не должно работать.

Основные элементы бизнес-ориентированной HR-функции

Для того чтобы стать бизнес-игроком и полноценно влиять на операционную модель компании, HR-функции необходимо поменять свою собственную операционную модель. Да и всю бизнес-модель. А в бизнес-модели краеугольный камень КТО? — т.е., клиент HR службы.

Поэтому сначала очертим круг клиентов. Если классифицировать исходя из потребностей, то клиентов HR-функции можно поделить на 4 основные группы:

· Высшее и старшее руководство — поддержка стратегии, фокус в будущее, организационная эффективность

· Линейный менеджмент и их команды — потребность в слаженной работе, эффективная конфигурация команд, решение конфликтов, помощь по HR процессам и обеспечение их «жизне — и работоспособности» в коллективе.

· Все сотрудники компании — стандартные HR-сервисы (в т.ч. в электронном виде) — отпуск, справки, больничные, справочная служба по кадровым вопросам и т. д.

· Внешние (профильные ассоциации, отраслевые, госрегуляторы, инвестора, клиенты и т.д.) — в этой книге потребности этих «клиентов» мы не будем особо учитывать, так как нас интересует «внутрянка» компании.

Теперь о смещении фокуса в новой операционной модели HR (рис.3.5).

И если в традиционной парадигме основной фокус HR и подавляющее количество ресурсов сконцентрированы на транзакционной работе, небольшое часть ресурса на организационной эффективности, и 0—5% на стратегии (в основном директор по персоналу — HRD или CHRO).

То в бизнес-ориентированной модели HR в значительной мере смещает свой фокус: ~80% ресурсов направляется на стратегию и эффективность организации — и только ~20% на транзакционную (не добавляющую бизнесу ценности) работу.

Рис.3.5. Смещение фокуса в бизнес-ориентированной модели HR

И в такой модели для достижения этого соотношения появляются совершенно другие роли (ролевые элементы), которыми, как сказал один мой коллега, «пестрят все статьи и модели консалтеров» (рис. 3.6):

· Директор по персоналу (HRD или CHRO)

· HR бизнес-партнеры (HRBP),

· Центры Экспертизы (CoE)

· Общий Центр Обслуживания — ОЦО (SSC).

А также вырисовывается необходимость адекватной ИТ-системы (HRIS — с англ. HR Informational System) с порталами самообслуживания руководителя (с англ. managers self-service — MSS) и сотрудника (с англ. employee self-service — ESS). Не просто так ранее упоминалось о ИТ-системах и общей единой сети в разделе о ролевых моделях в целом.

Рис.3.6. Клиенты и роли бизнес-ориентированной HR-модели

Слева на рис.3.6 изображены клиенты: определите сами клиентов какой группы не хватает? Мы этот «пропуск» рассмотрим далее.

Итого, в этой главе были освещены:

· Клиенты HR

· Смещение фокуса в новой модели

· Основные элементы модели — HRD\CHRO, HRBP, CoE, SSC.

В следующем разделе соотнесем эти ролевые элементы с ролями в модели Д. Ульриха. А заодно посмотрим нет ли где-то пробелов или противоречий.

Соотношение элементов с моделью Ульриха

В начале хочу сказать, что в изложении совершенно не ставится задача критиковать модель Д. Ульриха. Более того подчеркну, что с моей т.з. это лучшее, что есть на сегодня для построения бизнес-ориентированной HR-функции. Но тем не менее раздел помимо демонстрации соотношения ролевых элементов (HRD, HRBP, SSC, CoE) с ролями в модели Д. Ульриха также обратит внимание на ее противоречия и пробелы. Ведь как говорил С. Капица «Противоречия стимулируют развитие науки. Их стоит подчеркивать, а не замазывать».

Начну главу с важного пробела. В предыдущем разделили мы рассмотрели основные группы клиентов и основные элементы модели. И думаю те, кто работал с данной моделью, уже отметили для себя пробел на клиентском уровне.

С высшим и старшим менеджментом работают HRD и HRBP (CoE находятся обычно в стороне, работая уже с HRD и CoE).

С сотрудниками — порталы самообслуживания и ОЦО (SSC).

А кто же работает с «линейщиками» и командами? И вот тут целые «танцы с бубнами» — везде по-разному. Даже Вы наверняка имеете свои мысли по этому поводу. Или уже отстроили это взаимодействие в своей компании.

И одни скажут: «Ну очевидно же, что HRBP!». Вторые будут настаивать, что это «забота СоЕ». А третьи отнесут этих «низкоуровневых клиентов» поближе к операционной деятельности и будут утверждать, что «этим обязан заниматься ОЦО, при необходимости привлекая СоЕ или HRBP». А многие компании говорят (и не только говорят, а и делают) что «надо выделенных HR-дженералистов добавить в модель».

И вот так в каждой организации исходя из этих точек зрения и выстраивается своя модель. Просто пока запомним, что есть нестыковка.

А как же модель Д. Ульриха? Как соотносятся с его матрицей с 4 ролями эти элементы? Давайте вернемся к ней.

Я изучил ряд попыток найти соответствие — ну скажем по-разному. Там также нет единого понимания: все интерпретируют исходя из своего уровня понимания.

Поскольку четкого распределения всех ролей (ролевых элементов: HRD, SSC, CoE, HRBP) Д. Ульрих не предложил, то кто как хочет, так и делает. На рис.3.7 пара примеров.

Рис.3.7. Примеры видоизменения модели Д. Ульриха некоторыми западными компаниями

Как участник проектов по HR-трансформации для международного банка, международной телеком-компании, сервисной компании, нефтегазовой компании энергетической компании… — смело скажу, что для полноты модели явно не хватает третьей оси (шкалы координат, измерения). Шкала «Бизнес — Дисциплина». А это еще одна нестыковка, пробел. Запоминаем.

«Бизнес» — это интеграция мультидисциплинарных решений для бизнес-проблем. Т.е., больше о понимании бизнеса и его проблемах, это о подборе вариантов решений из разных HR дисциплин/направлений под стратегические альтернативы для бизнеса.

«Дисциплина» (направление, область) — это глубина понимания конкретного HR-направления, функции (например, C&B, оргдизайн, управление эффективностью, T&D и т.д.), это знания внешних требований и процедур изнутри, эффективные инструменты.

Но с восприятием «трехмерок» у большинства людей плохо (я это упоминал ранее), поэтому оставим модель в виде «двумеркти», держа третье измерение в уме (рис.3.8).

Рис.3.8. «Уплощение трехмерки»

Теперь наложим элементы HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха (рис.3.9).

Рис.3.9. Наложение элементов HR-модели (SSC, CoE, HRBP) на «модернизированную» матрицу Д. Ульриха

Проще всего начать рассматривать этот рисунок с ОЦО (SSC) — это стандартная, рутинная, регуляторная работа. «Операционочка». И ОЦО четко ложится по квадранту матрицы Д. Ульриха с ролью «Эксперт по администрированию».

Подымаясь по часовой стрелке, следующий квадрант (верхний левый) делят центры экспертизы (CoE) и HR бизнес-партнеры (HRBP). Но находясь в том в том же квадранте, что и HRBP, СоЕ ближе к шкале процессов и сфокусированы на HR-дисциплине.

HRBP сфокусированы на бизнесе и немного захватывают стратегические изменения. Часто говорят СоЕ также изменениями занимается: но СоЕ занимается организационно-процессными изменениями: СоЕ не лезет в непосредственную работу с клиентами и их бизнесом.

И важно то, что HR бизнес-партнер работает

· с будущим, т.е. стратегией

· c клиентами уровня высшего и старшего менеджмента — не с «линейщиками».

Тут отмечу, что с моей т. з. Д. Ульрих в своей работе изложил таким образом, что «завязал» всех на работу с линейным менеджментом. И более того назвал тех, кто работает с клиентами «Field HR» или «полевые HR» (просто, потому что они «вхожи на территорию клиента»). Этим самым, с моей т.з., он внес неимоверную «сумятицу в умы» не очень зрелых HR функций. Многие, не понимая сути модели, цепляются теперь к слову «Field» («Поля») — и повсеместно «строят» вместо HRBP продвинутых «операционистов».

А далее пошли не такие прозрачные квадранты: «Адвокат сотрудников» и кусок «Агента изменений». Кто занимается ими? Чьи это роли?

Тут самое интересное. Во многих компаниях эти роли «сваливают» на HRBP (тех, кого они так называют) — а далее «как пойдет». Т.е., кто что из людей персонально сможет делать — то и подхватит. Даже у Ульриха есть отсылка при беседе с HR директором Hewlett Packard, который сказал, что HRBP должны заниматься ВСЕМ! Далее, как мне кажется, Д. Ульрих и сам нырнул в это противоречие, обозвав его «парадоксом». А потом еще далее для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав «Account Managers» и увязав их с линейными менеджерами.

Но на сегодня вполне работающей ролью является People Partners (PP, самое близкое наше название, пожалуй, «менеджеры по работе с персоналом»). Они работают непосредственно с руководителями и их командами и являются «Адвокатами Сотрудника».

Небольшой мой прогноз по правому верхнему квадранту матрицы Д. Ульриха: исходя из того, что я наблюдал в ряде компаний, «управление изменениями» выделится со временем в отдельную роль. Не потому, что просто смотря на модель Ульриха как на таблицу Менделеева, можно сказать «тут не хватает элемента!».

Я говорю из своих наблюдений и опыта. В некоторых компаниях уже часть людей формально называясь «HRBP» или «PP» не занимаются своей работой даже какой-то % времени — они де-факто работают исключительно менеджерами по управлению изменениями. В частности, я наблюдал это в компаниях, которые долго не менялись, находились в застое, и у них накопился «снежный ком» изменений, которые команда высшего менеджмента вдруг решила «немедленно внедрить».

Кстати, в одном из обзоров компании E&Y я встречал, что уже есть некоторые страны, где 1 из 5 крупных работодателей выделил отдельную роль, которая занимается изменениями.

А что же должно произойти, чтобы эта роль повсеместно выкристаллизовалась отдельно? А вспомните тренд с технологическими витками. Когда циклы «укоротятся» и изменений станет реально много — без людей, которые будут помогать другим людям адаптироваться к изменениям бизнес не обойдется.

Ну или вспомните более глобальный экскурс в советскую историю, который я приводил во введении — там пропаганде изменений и формированию поведения и культуры отводилась отдельная роль.

И в целом в плане трансформации\преобразования операционной модели есть 3 главные инструмента:

· Аналитика и диагностика

· Управление проектами

· Управление изменениями (как по ходу реализации проектов преобразований, так и после их завершения, когда продукт\ результат проекта начинает жить в организации)

Эти три главные инструмента изображены на рис. 3.10 — но это уже отдельная история.

Рис.3.10. Три главные инструмента преобразований

Итак, в этом разделе книги мы

· Проговорили противоречия и пробелы: пробел на клиентском уровне в части сегмента «линейные менеджеры», а также потеряна ось\шкала «Бизнес — Дисциплина\Функция».

· Наложили ролевые элементы на модернизированную модель Д. Ульриха;

· Коснулись потенциально потерянных элементов: один из которых People Partners — является востребованным как минимум для интеллектоемких отраслей и полезным для любой отрасли; а второй — менеджеры по изменениям, которые в виде отдельной роли пока крайне редко встречаются в компаниях.

SSC\ОЦО

Самым понятным элементом является Общий Центр Обслуживания — ОЦО. Это та структура, которая забирает на себя стандартную, рутинную, регламентную, транзакционную, регуляторную работу. Это все то, что может быть автоматизировано или передано на аутсорсинг. И для бизнеса может нести ценность только в одном-единcтвенном виде — будет стоить дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне).

Но с ОЦО все не так просто. И на самых непростых моментах я заострю внимание.

1. Момент первый: ОЦО вместе (именно вместе) с HRIS и Аутсорсингом — это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей модели и обеспечения ее работоспособности.

Я подчеркнул СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, потому что достичь оптимизации процессов или бюджетов можно даже передав в ОЦО допустим только кадровый учет и зарплату. Но стратегических результатов Вы этим не добьетесь. Если Вы не передадите всю операционку по всем HR функциям\доменам — никаких стратегических результатов не будет. У Вас должности, которые должны бы были заниматься стратегическими и тактическими вопросами, в итоге погрязнут в операционке.

А это частая проблематика — передают не всю операционку, ищут компромиссы. Потом говорят, что модель не очень работает… Так Вы же ее, товарищи, и не внедрили как положено.

2. Из «непередачи» всей операционки вытекает второй момент, который как раз чаще всего наблюдаю на постсоветском пространстве. В ОЦО передают «инфраструктурные» вещи: учет кадров, приказы по оргструктуре, оплату и начисление премий и проводки по ним в HRIS… Но на подходе к практикам работы с людьми (комплектация и рекрутинг, Т&D, управление талантами, коммуникации и т.д.) делают «СТОП!».

И мотивируют тем, что это уже нельзя в ОЦО, там много интеллектуальной работы…

Что серьезно? Размещать вакансии «копи-пастом» на платформах поиска работы, формировать «лонг-листы» подходящих по формальным признакам кандидатов, организовывать собеседования и т. д. в рекрутинге это не операционка?

Или заключение договоров с контрагентами по обучению, проводки их в системах закупок, организация групп, рассылка материалов и т. д. в обучении и развитии не операционка?

Неужели это требует спецнавыков, которым не обучить за неделю? А на этой операционной работе в том же рекрутинге и Т&D сидит более 90% ресурсов!

А главным «стопором» передачи операционки из практик работы с людьми на постсоветском пространстве из моих наблюдений чаще всего является личность руководителя ОЦО. Обычно эту должность занимает кадровик (или даже бухгалтер, если ОЦО является мультифункциональным), который не понимает и опасается всего, что выходит за рамки «нарисовать бумажку» и кадрового\бухгалтерского учета. И именно с его подачи начинаются проблемы с передачей транзакционной и операционной работы из практик работы с людьми.

К этой главе будет сделана вставка с одним кейсом о «проникновении ОЦО».

3. Третий момент: SLA (с англ. service-level agreement — соглашение об уровне предоставления услуг). Клиент должен знать какие услуги ему оказывают и их параметры. Бизнес должен знать, что за услуги он получает и во сколько они ему обходятся.

Только так можно говорить о той самой ценности только в одном-единственном виде — стоимость дешевле, чем на рынке при сопоставимом качестве и уровне этих услуг (на необходимом для бизнеса уровне). Только имея исходные параметры в виде SLA можно считать затраты по услугам — и повышать эффективность и качество этих услуг для клиента.

Часто не хотят разрабатывать SLA — «отмазки» находятся сходу от «непонятно что это такое» до «невозможно сейчас сделать, как-нибудь потом».

Упоминая SLA нужно не забыть о проблеме понимания их сути — не все понимают, что такое SLA.

Многие представляют SLA как некие обширные документы (что-то вроде детализированной процедуры). Но SLA по 1 услуге может выглядеть на 2 строчки — и не надо писать талмуд.

И SLA — это не OLA (с англ. operational level agreement — соглашение об уровне операционного исполнения). SLA — это то, что видит клиент, то что закрывает его потребность.

Например, при комплектации персонала клиент хочет видеть закрытую за 2—3 недели вакансию — и в течение первой недели хочет видеть 5 кандидатов, соответствующих критериям\требованиям. Вот это SLA — за сколько мы поставим тот или иной результат, который хочет и увидит клиент.

Но клиенту «фиолетово и параллельно» сколько времени Вы внутри Вашей «HR-кухни» будете размещать пост об этой вакансии и на каких платформах, как Вы будете искать и какие отчеты или согласования внутри HR Вы будете делать — это все OLA. И эти OLA — Ваша внутренняя HR проблема, совершенно не волнующая клиентов.

Т.е., еще раз: SLA — это то, что выходит на клиента, видимый для него результат. Если клиенту нужна траншея глубиною 1,5 метра и длиною 100 метров — то ему все равно Вы ее будете копать сами, наймете 10 китайцев или пригоните экскаватор. Клиенту интересны только параметры качества и стоимость.

Я упомянул о SLA и OLA потому, что был свидетелем как затягиваются строки, растет недовольство и вообще проваливаются проекты в т.ч. из-за того, что просто люди не понимают разница между OLA и SLA. К главе приложен в качестве вставки более детально о SLA, а также приведен небольшой кейс — при желании почитаете.

Итого, еще раз три момента об ОЦО как важном моменте для внедрения всей HR-модели:

1. Если не избавить СоЕ и HRBP от операционки и транзакционной работы, «вытянув» ее всю в ОЦО — не будет толку.

2. Не делать стопы и компромиссы по проникновению ОЦО — передаем транзакции, операционку и регуляторную работу со всех HR-доменов\вертикалей\направлений

3. SLA должны быть.

К разделу приведены несколько упоминаемых выше в главе дополнительных вставок — можете по желанию прочесть.

ВСТАВКА 1. Основные вопросы по SLA — соглашение об уровне услуг

Что это такое? Важным моментом создания ОЦО является определение SLA (с англ. service-level agreement — соглашение об уровне предоставления услуг) по всем услугам.

Главное, не путать SLA с OLA (operational level agreement — соглашение об уровне операционного исполнения).

SLA — это то, что выходит непосредственно на внутренних клиентов (заказчиков услуги).

OLA — это то, что функционирует внутри HR (вкл. как работу HR ради\для HR, так и работу HR для госрегуляторов).

Согласование SLA. SLA обязательно согласовываются с внутренним клиентом. Методы согласования могут быть разными — групповая или индивидуальная встреча, е-мейл, телефон, видеоконференция… Главное — внутренний клиент должен (а) понять какой уровень услуги ему ожидать; (б) подтвердить, что его данный уровень устраивает.

Подписание SLA. Многие компании подписывают SLA с внутренними клиентами физической подписью на бумаге. С моей т.з. это совершенно необязательно — достаточно разослать по е-мейл, а лучше — держать перечень в открытом доступе на внутреннем веб-портале (сайте, интранет) компании. Идеально — держать описание SLA там, где содержится электронная форма заказа услуги внутренним клиентом (если такая внедрена).

В общем, главное прозрачность и функциональность, а не наличие подписанной бумаги (что вообще нефункционально и неудобно), которую в итоге если не потеряют, то долго искать будут (если вообще о ней не забудут).

Когда разрабатывать SLA. Многие организации «погрязают» в разработке SLA на этапе проектирования (дизайна) операционной модели ОЦО или всей бизнес-ориентированный HR-модели. На самом деле детально каждый SLA разрабатывается потом, уже при внедрении.

Но тем не менее на момент проектирования\дизайна модели важным является разработка ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (об этом мы поговорим далее в книге, когда будем говорить об оргдизайне) «Управление уровнем сервиса», в котором отображаются задействованные стороны и их полномочия\решения в рамках процесса. В этом процессе обязательно отразить важные вещи: как пересматриваются SLA (в т.ч. постоянное улучшение), кто может инициировать пересмотр SLA, кем решаются несогласия и конфликты по выполнению SLA, у какого «кубика» (оргэлемента) какие полномочия по SLA и т. д.

Кто отвечает за SLA в HR. За выполнение SLA отвечают операционисты — в нашем случае ОЦО, а также People Partners. Но они просто выполняют так как положено и задано процессом.

Непосредственно за сам SLA отвечают СоЕ (ЦЭ, Центры Экспертизы), так как они отвечают за проектирование процессов и их эффективность в соответствии требованиям организации.

Многие компании «ведутся» на «единую точку ответственности» (старые добрые вертикали) — и считают, что раз ОЦО выполняет SLA, пусть сам их и проектирует (описывает, согласовывает с клиентами и подписывает). Нет. За процессы отвечают ЦЭ (СоЕ) — и их задача решить вопрос с SLA по своим процессам.

Объем SLA. Услышав об SLA, который нужно подписать с внутренними клиентами, многие представляют себе огромный талмуд (не менее объема серьезного договора на н-ный десяток страниц). На самом деле SLA на один процесс — это чаще всего помещается в одну строчку. Все SLA HR можно вместить на 1—2 страницы максимум (то, что я видел обычно вмещается до 30 строк).

Пример внешнего вида «большого» HR SLA условно в три строки (рис.3.11):

Рис.3.11. Прмер «большого» по объему SLA

В каком формате удобнее всего готовить SLA. Таблица в Excel. Формат см. выше.

Какие SLA у HRBP и СоЕ? Сами подумайте, есть ли у них вообще SLA. Ну и приложенную вставку-кейс о том, как разрабатывали в одной компании SLA почитайте.

Связь SLA с затратами (или ценообразованием для ОЦО, работающих на коммерческой основе). Связь уровня SLA с затратами (ценой) очень важный механизм стратегических решений по развитию ОЦО. Это прямой ответ на вопросы в т.ч. целесообразности аутсорсинга. В любом случае внутренние клиенты (уровня высшего\старшего менеджмента) должны знать, что они получают, сколько это стоит, сколько будет стоить в будущем и как будут (и будут ли вообще) эти затраты оптимизироваться.

Может быть такое, что SLA не нужны? Если у Вас компания-монополист (или в отрасли олигополия) и в компании исторически процветает «BSF-центрическая модель мира» в которой исторически «кадры» на «вершине ее пищевой цепи» и никаких изменений не планируется — то можете обходиться и без SLA. Или «для красоты» нарисуйте что-то похожее на SLA, чтобы хотя бы во внешний рынок транслировать «у нас тоже есть и мы работаем по SLA».

ВСТАВКА 2. Разработка SLA в одной компании

Это история из моего опыта. Работая над проектом для технической функции, я столкнулся с разработкой HR-функцией своих SLA.

В одной компании в HR начали внедрять ОЦО. Не всю бизнес-ориентированную HR-модель, а только ОЦО (как возможность оптимизации затрат) и HR бизнес-партнеров (просто как «лучшую практику»). Стояла задача разработать SLA: и HR-функция расписала все, чем занимается — вплоть до сдачи каждого типа госотчетности.

А в придачу директор по персоналу под давлением директора будущего ОЦО еще и остальные подразделения HR дирекции заставила писать их SLA, а также и HR-бизнес-партнеров (для всех же, как по-другому!).

Получился Excel-файл под 250 строк…. Потом его «вывалили» клиентам с припиской «если есть комментарии — напишите до такого-то числа».

Клиенты «откровенно обалдели» от файла. Большинство даже читать не стали, а те, кто попытались — утонули в HR-внутрянке и бросили это дело…

Мне этот файл показал сначала директор производственного департамента, как «прикол, чем наши кадры заняты». А потом еще несколько производственников о нем язвительно рассказали.

Я тогда пообщался с координатором проекта SLA. Там, кроме этого, еще ворох проблем обрисовался. «Кадры» оказывается были первопроходцами: проект создания ОЦО и разработки SLA запустили как инициативу для всех функций поддержки бизнеса (что есть без сомнения круто и правильно).

Но вот только не было дано единого понимания (даже внутри самого HR было непринятие и недовольство от проекта). Не было явного собственника и заказчика проекта… У проекта не было даже проектного менеджера: довольствовались координатором, поскольку задача показалась легкой. В общем, налицо было нарушение почти всех заповедей управления проектами преобразований (я их упомяну в конце книги).

Закончилось это все тем, что через три года этот проект весь перезапускали только с более методологическим подходом и выделенным менеджером проекта…

А конкретно в HR все после SLA и создания ОЦО погрязли в операционке… И «королевой операционки» стала директор ОЦО, которая их все взяла под контроль и фактически монополизировала поставку информации для HR-директора, кто в дирекции «выполняет\не выполняет SLA». И перефокусировала его внимание на то, что это важнее всего — не зря так долго и все вместе эти SLA сочиняли… Да, именно та директор ОЦО, которая раннее требовала, чтобы вся HR-дирекция (вкл. бизнес-партнеров) написала свои SLA…

ВСТАВКА 3. Кейс «Проникновение ОЦО»

В одной компании стартовал проект создания мультифункционального ОЦО — правление компании решило реализовать рекомендации консультантов.

Согласно глобальному замыслу, стояла задача создать мультифункциональный ОЦО собрав воедино ИТ (операционку и транзакции), бухгалтерию, взаиморасчеты и HR. Но погружаться в детали реализации проекта не будем (книга не о проектном менеджменте), ограничимся верхнеуровневыми итогами его реализации.

Закончилось тем, что ИТ сразу вернулись «на Родину» как «не поддающаяся централизации»! Обсуждать не будем, так как нас не ИТ и финансы интересуют, в фокусе нашего внимания HR функция.

HR еще до завершения проекта распался на 2 отдельно функционирующих ОЦО:

· «кадрово-зарплатно-оргструктурный»

· рекрутинговый

А операционку из обучения и развития вообще не взяли ни в одно из этих ОЦО. Сочли «уж очень специфичной» — оставили «жить» внутри T&D департамента. Обосновали естественно это все грамотными управленческими аргументами, заключающими что «это наиболее целесообразное с учетом ситуации решение».

Почему так произошло? Во-первых, вертикально иерархическая структура компании и система власти не смогла смириться с таким построением организации. Потому сразу же «отпали» ИТшники. Причем «отпали» с, мягко говоря, странным аргументом — «их нельзя централизовать потому что они специфичны и подчиняются другому замглавы правления, чем HR и Финансы».

Во-вторых, потому что с одной стороны руководитель ОЦО не понимал кухню рекрутинга и развития — он был выходец из кадрового учета. А с другой стороны и у руководителя будущего СоЕ (ЦЭ) практик работы с людьми был «некомфорт» — она комфортнее и увереннее чувствовала себя с операционкой и большой структурой, чем управлять всего парой-тройкой экспертов с высокоинтеллектуальными задачами.

И не могу не упомянуть, что все это происходило на фоне слабого проектного управления (фактически его отсутствия — но об управлении проектами преобразований поговорим в конце книги).

Механизмы реализации: ИТ-система (HRIS) и Аутсорсинг

Сразу после ОЦО скажу не об элементах, а о двух важных механизмах реализации.

Главными механизмами реализации рентабельного ОЦО, да и позволяющими достичь стратегических результатов всей HR-модели являются:

· ИТ система, на которой автоматизируются HR-процессы называемая HRIS (от англ. HR Informational System),

· а также аутсорсинг. Передача функций целиков на сторону: например, кадровый учет или рекрутинг. Не путать с аутстафингом: когда процесс остается внутри организации, а просто сотрудники оформлены в другой компании.

О этих двух вещах скажу немного важных слов.

Начну с ИТ системы — HRIS. Важно не просто какую-то единую ИТ-систему поставить (хотя во многих компаниях преследуют только эту цель). Если важна просто единая система, так потяните жребий из числа имеющихся систем — и «перегоните» в нее данные.

При внедрении HR-модели важно чтобы ИТ-система с одной автоматизировала рутинные операции и не требовала операторов ввода данных (армии «кнопкодавов, кликеров и нажимателей» на кнопки). А с другой стороны (ВНИМАНИЕ!) имела помимо ролей для HR-администраторов порталы самообслуживания сотрудника и руководителей (на англ. ESS и MSS).

Почему это важно? Потому что Ваша HRIS должна быть не просто учетной системой (базой данных с функционалом выгрузки отчетов), а и поддерживать управленческие процессы и взаимодействие. Причем не просто операционное взаимодействие сотрудников и руководителей с HR функцией, а и взаимодействие между сотрудниками и руководителями.

Помимо прочего, HRIS должна быть гибкой и легко настраиваемой пользователями внутри HR, а не требовать привлечения ИТ-департамента и поставщика по малейшему изменению с последующими длинными циклами доработок любого малейшего изменения.

О HRIS я отдельно дам критерии выбора в разделе книги, где мы будем прикладную методику смотреть.

Теперь аутсорсинг. Вы не сможете быть круче всех на рынке по всем HR-операциям. Поэтому там, где не можете — нужно привлекать аутсорсинговых партнеров. Если у Вас общие затраты на подбор массового персонала (кассиры, охранники, операторы и т.д.) низкие, но искать специалистов и менеджеров собственными силами получается задорого — смело отдавайте эту функцию на аутсорсинг.

Но главный момент аутсорсинга — это считать ТСО (с англ. Total cost of ownership) или ОСВ (на нашем языке Общая Стоимость Владения). Т.е., учитывать все затраты на процесс, а не только, допустим, зарплату рекрутера или кадровика. Часто именно из-за этого момента аутсорсинг некорректно сравнивают — и в итоге никогда на него не переходят, потому что «куда ни ткнись так получается своими силами дешевле».

Но если у Вас все своими силами дешевле, то Вам пора на внешний рынок — и «порвать там всех». Но как показывает практика у нас 99% таких структур после выхода на внешний рынок так и сидят затратно-дотационно на шее у материнской компании и никакой ни операционной, ни коммерческой эффективности не демонстрируют. А участвуя в тендерах — постоянно оказываются «дороже, чем собственные силы» тех компаний, которым они пытаются продать свои услуги. И этот порочный круг просто-таки сплошь и рядом в России, СНГ и ЦВЕ.

А еще есть старая добрая практика инсорсинга — это процесс обратный аутсорсингу. Но он обычно у нас кривой и из моего опыта чаще не бизнес-ориентирован. Потому, что отдают сначала не процессы и услуги целиком в аутсорсинг, а их кусочки и фрагменты. Т.е., делают «лоскутное одеяло» из процесса — в итоге «к пуговицам и рукавам» которые аутсорсинговый партнер делает претензий нет, «к карманам и воротнику» которые мы делаем претензий также нет — а «пиджак» в итоге никуда не годится. Естественно, это преподносится не как изначально «кривая модель аутсорсинга», а как «неэффективность аутсорсинга» — и принимается решение вернуть все обратно.

В общем, ИТ система (HRIS), аутсорсинг и упоминаемый ранее ОЦО — это главные моменты для достижения стратегических результатов для внедрения всей HR-модели и обеспечения ее работоспособности. С них все необходимо начать, чтобы операционка не начала «гравитироваться» (накапливаться, притягиваться) в СоЕ и к HRBP, энтропируя обратно по всей HR-организации.

HR Business Partners \ HRBP \ HR бизнес-партнеры

Бизнес-партнеры — самая с моей т.з. провальная роль в России, СНГ и ЦВЕ. У большинства компаний с ее запуском сразу был фальстарт. Потом многие запускали попытку 2.0. Уже многие, переосмыслив провалы, заново пытаются осуществить запуск 3.0… но похоже у некоторых результат будет не лучше предыдущих двух попыток.

На Западе на самом деле все не сильно лучше — это видно и из проблем, с которыми работает «большая четверка» консалтинговых компаний по внедрению HR-модели.

И сумятицу с ролью, по моему мнению, породил сам Д. Ульрих, выведя в своей книге одну формулу. Формула базировалась на дискуссии с HR директором Huwlett Packard, который сказал, что по его мнению HRВР должны объединять все HR роли.

HRВР = Стратегический партнер + Админэксперт + Агент изменений + Адвокат сотрудника.

А далее автор для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав Account Managers и увязав их с линейными менеджерами. А стратегическую роль и работу с тор и высшим менеджментом возложили на CoE…

Но помните положение HRBP на матрице (рис.3.12) — это те, кто ориентированы на будущее и стратегию, занимаются изменениями организации и «процессно-заточены».

Рис.3.12. Положение HRBP на ролевых осях

Текущее состояние дел в подопечной функции или бизнесе их волнует исключительно как отправная точка изменений — и не более. HRBP не занимается тушением пожаров здесь и сейчас, решение текущих проблем бизнеса.

Их клиент — это высший и старший менеджмент компании (например, СЕО, вице-президенты и директора департаментов). «Линейщики» (средний и младший менеджмент) и сотрудники, работающие на тактико-операционном уровне, а также их проблемы (в т.ч. связанные с их адаптацией к изменениям в компании) HRBP вообще не интересуют.

За что же отвечают бизнес-партнеры: они отвечают за проектирование будущего закрепленной за ними функции, бизнеса или стран с точки зрения человеческих ресурсов.

Они сотрудничают с высшим и старшим менеджментом, чтобы создать HR-решения под стратегические, организационные и бизнес-приоритеты.

Если более детально, то они отвечают за всего несколько, но самых главных вещей. В целом, HRBP:

· Участвует в процессе разработки функциональной стратегии и внесение вклада в ее операционализацию с т. з. HR (человеческие ресурсы и организация)

· Определяет бизнес-потребности и проектирует ИНТЕГРИРОВАННЫЕ бизнес-решения (т.е., мультифункциональные, комплексные, затрагивающие разные HR-направления). Это самостоятельное определение и формулировка бизнес-проблем закрепленных функций, бизнесов или стран, с выработкой HR-решения. Это увязывание существующих HR-практик, идентификация пробелов и подготовка вводных для CoE по разработке новых.

· Анализирует и диагностирует бизнес\функцию, предлагает варианты решений для нестандартных или срочных кейсов стратегического уровня (в т.ч. разработка ситуативных решений «в режиме ручного управления»).

· Конфигурирует \ реконфигурирует HR-продукты для достижения долгосрочных целей бизнеса, использует центры экспертизы для этих бизнес-целей

· Сопровождает организационные изменения и инициативы по оптимизации, повышению эффективности, сопровождение трансформационных проектов функции\бизнеса\стран. Готовит бизнес-кейсы по кадровой части.

Т.о., фокус работы бизнес-партнера — это взаимодействие исключительно с высшим и старшим менеджментом, обеспечение связи бизнес — и HR-стратегии; сопровождение затрагивающих HR трансформационных вещей для закрепленной функции\бизнеса\стран.

Давайте вот эти все кажущиеся многим «высокопафосные» моменты на примере простой функции в одной компании.

Есть компания, у которой есть парк станков для бурения водных скважин. Развивается рынок недвижимости. Растут коттеджные городки, частное жилищное строительство. В перспективе 2-х лет прогнозируется огромный спрос на бурение водных скважин (от небольшой глубины в нескольких десятков метров — и до артезианских). Компании рынок интересен, бизнес-кейс посчитан.

Компания рассчитала сколько станков необходимо будет закупить, сколько людей добрать. И вот подключается HR-бизнес-партнер (HRBP).

Он смотрит:

· Сколько людей необходимо?

· Сколько есть сейчас?

· Сколько уйдет на пенсию в течение 3-х лет?

· Какая будет естественная \ органическая текучесть кадров?

· Сколько в итоге у нас будет человеческих ресурсов? Сколько необходимо?

В итоге HRBP выходит на понимание сколько реально человеческих ресурсов необходимо будет привлечь. И он подключает Центры Экспертизы (CoE), что бы те подготовили решение по каналам привлечения для закрытия такого количества вакансий.

Также при необходимости HRBP ставит задачу на ревизию системы вознаграждения.

Также HRBP видит, что раз на рынке будет конкуренция, нужна функция продаж этих услуг. Нужны продавцы и система вознаграждения для них.

В общем, HRBP сводит все задачи для СоЕ (оплата труда, каналы привлечения персонала, повышение квалификации, оргструктура и т.д.) в единое HR-решение для бизнеса.

Далее он ставит задачи операционистам (ищите людей, набирайте, комплектуйте, создайте структуру и т.д.) в виде плана работ на 2—3 летнюю перспективу. Еще рынок не взлетел, еще станки только закупаются, еще нет работ в таком объеме — но HRBP уже готовит инфраструктуру: как строит новую организацию, так и запускает процессы ее обеспечения кадровыми ресурсами.

Два года операционисты «ноют», что:

— создали непонятную структуру и наполняют ее;

— структура занята работой наполовину;

— «бешеные зарплаты менеджерам»;

— работы с этой структурой больше, чем с остальной организацией…

Но «собаки лают, караван идет»… И на третий год прорыв — компания становится монополистом, почти все заказы ее. Попытки конкурентов «отгрызть» хоть какую-либо существенную долю с этого высокомаржинального рынка проваливаются — только у этой компании есть и станки, и готовые люди, и инфраструктура, и системы управления… У конкурентов «кадровый голод» — эта компания за 2 года «высосала» весь местный рынок кадров. У конкурентов авралы, «тушение пожаров», попытка перестроиться под растущие объёмы… — а у этой компании все готово и работает «как часы».

Естественно, не только HR-функция работала — все функции работали на перспективу. Но роль и вклад HR думаю Вы уловили: HRBP посмотрел вперед, осознал будущую проблематику, «напряг» все ресурсы внутри HR-функции так, чтобы уже начать решать будущие проблемы — работать с ними до того, как они возникнут. А кроме того, создал проблемы конкурентам.

Пример вклада в результаты бизнеса\функции на уровне бизнес-игрока описали. На этом о бизнес-партнерах, пожалуй, пока что будет достаточно.

В приложении к данному разделу книги еще две вставки:

· О сферах ответственности и понимании «берегов» HRBP

· Вопросы, которые чаще всего задают по данной роли.

ВСТАВКА 1. «Знать берега» или сферы ответственности HRBP

Должности HR-бизнес-партнеров обычно занимаю сильные, довольно профессионально подкованные сотрудники (в т.ч. хорошо разбирающиеся в системах управления). Некоторые из них приходят не из HR (зачастую имеют опыт работы в бизнес-подразделениях) — и подкованы еще и в оборудовании, технологиях, процессах, клиентских моментах и т. д.

И важный момент для директора по персоналу (HRD, CHRO) следить за тем, чтобы такие сотрудники не переходили свои границы ответственности в роли HRBP — каждый в организации должен заниматься своим делом.

Например, в одной компании HRBP подхватила работу техфункции по части планирования и управления эффективностью (на англ. РРМ — planning & performance management функция) — и начала выполнять частично насколько могла ее для технарей. А функция при этом должна наращиваться и выполняться у технарей.

От этого HRBP все были в восторге! А директор по персоналу (в данной компании CHRO) — постоянно этим «хвасталась» какие у нее люди молодцы, что и за технарей способны работать.

Но если взглянуть широко, то ничего хорошего в этом нет. Ведь на выходе в организации недееспособная техфункция, которая еще и не развивает у себя компетенции РРМ. И недееспособная CHRO, которая вместо поднятия вопроса о проблеме в техфункции и комплектации функции РРМ, закрывала брешь своими людьми. Причем ее люди выполняли задачи в итоге насколько их хватало и на РРМ, и на HR — и там, и там «не очень». Зато всегда «аргумент», так они же не только РРМ (или HR) заняты — спасибо скажите, а не рассказывайте о «недо-функциях».

Эта «патовая ситуация» (и еще набор ей подобных) завершилась приходом нанятых собственниками консультантов. По итогам их аудита в компании прошла чреда кадровых изменений.

В том числе коснулись кадровые изменения и HR функции. Новый CHRO укомплектовал для техфункции РРМ-департамент (в т.ч. перевел в него и этого HRBP, а себе нанял нового, адекватно «чувствующего границы берегов»).

Если обобщить ситуацию: из моих наблюдений некоторые CHRO специально находят и используют таких HRBP для возможности «увеличения своей власти и влияния в организации». И даже всячески поощряют влезание в чужие сферы ответственности. Пусть даже в ущерб выполнению задач своей HR-функции. И для цели распространения своего влияния такие CHRO используют не только HRBP — любые ресурсы внутри своей функции. Но бизнесу это не просто нисколько не помогает: в лучшем случае только «тормозит». И такое явление «разброса щупалец власти» наблюдается часто и в других функциях поддержки бизнеса.

В завершение напишу пару абзацев о профиле «властолюбивых любителей» влезть не в свои зоны ответственности. Это активные и инициативные люди, но пытающихся «влиять и влезать» в работу разных функций в рамках своей организации. Они выглядят бизнес-ориентированными, болеющими за общее дело. Но на самом деле ими в большинстве случаев движет безудержная мотивация власти, которую они пытаются распространить на любые функции (особенно за которые не несут ответственность), чтобы указывать «что все здесь должны, и когда, и для кого делать». Прикрываются они зачастую целым набором правильных бизнес-лозунгов: общее дело, эффективность, помощь коллегам, ценности компании, лучшее решение для данной ситуации, кто как не мы и т. д.

Самая интересная вещь, что больше всего таких инициативных из моего опыта находится в функциях поддержки бизнеса (особенно тех, которые вообще не влияют на главный процесс компании\Value Chain), задача которых — обслуживать основные функции, а никак не управлять и помыкать ими, заставляя обслуживать себя или реализовывать их затеи…

Наличие инициативно-активных «властелюбителей» — это вообще отдельное явление в корпоративном мире. И его очень хорошо видно со стороны. Особенно такие «инициативные» очень опасны на постах старшего и высшего менеджмента.

И одной из задач и, как по мне, больших вызовов СЕО (генеральных директоров) — это следить за тем, чтобы все занимались своим делом. Особенно этот вызов актуален для СЕО крупных ресурсодобывающих, работающих на долговременных лицензиях капиталоемких отраслей, функционирующих в условиях несовершенной конкуренции (монополии, дуополии или олигополии). Им предстоит «бить по рукам» эту категорию активно-инициативных «властелинов» из функций поддержки бизнеса (бухгалтерия, финансы, HR, ИТ, юристы, админхоз и т. д. — все то, что на англ. обозвали аббревиатурой BSF).

В бизнесах, работающих в высококонкурентной среде BSF-центрические модели не приживаются (либо такие бизнесы сразу же «дохнут»), а в капиталоемких с несовершенной\ограниченной конкуренцией умудряются успешно существовать (иногда еще и считающиеся самыми главными в компании)…

Направляйте энергию функций поддержки бизнеса (BSF) на повышение эффективности своей собственной функции, выполнения SLA, повышения качества их услуг для внутренних клиентов, а также развития функций бизнес-партнёрства.

А роль CHRO при разработке и внедрении бизнес-ориентированной HR-модели — это роль генконструктора в КБ. Он возможно и не может сам все досконально рассчитать, но настолько понимает модель, что видит «бьют» ли расчеты с замыслом, системой, моделью в целом…

ВСТАВКА 2. Вопросы об HR бизнес-партнерах

Тема бизнес-партнеров (на самом деле не только в HR, а и в других функциях поддержки бизнеса) очень животрепещущая — и по ней задают достаточно много вопросов. Я остановлюсь на 4 самых частых относительно HRBP:

1. А как понять сколько бизнес-партнеров должно быть? Какие есть бенчмарки? Количество бизнес-партнеров не вытекает ни из каких бенчмарков — глупо смотреть бенчмарки по стратегической функции. Это же не операционка. Но большинство менеджеров крупных компаний все равно требуют «ну хоть какую-то цифру». Поэтому мой ответ: обычно 3—5 (столько примерно бывает направлений с субстратегиями в крупной компании).

2. В продолжение первого вопроса обычно второй: как HRBP правильно делить\ закреплять? Нет правильного единого решения. Закрепление HRBP исходит из логики бизнеса. Обычно они делятся или географически (если каждый регион имеет свою обособленную стратегию), или по бизнесам\стратегиям.

Если у Вас единый бизнес, но есть несколько стран (или несколько объединений стран со сходными культурами), в которых разная стратегия — то под каждую страну (разную стратегию) целесообразно выделять отдельного HRBP.

Если в холдинге несколько разных бизнесов со своими стратегиями — значит под каждый бизнес свой HRBP.

Есть также деление HRBP под функциональные направления бизнеса: когда у направлений различные стратегии, кадровые ресурсы или целиком операционные модели. Например, самое ходовое что я встречал: один HRBP отвечает за функции маркетинга, коммерции и продаж. Второй — за технарей. Третий — за все функции поддержки бизнеса (от ИТ и до бухгалтеров с уборщиками), которых в стратегической перспективе хотят свести к единой модели функционирования.

Конец ознакомительного фрагмента.

О книге

Автор: Никита Сергеев

Жанры и теги: Просто о бизнесе

Оглавление

Купить книгу

Приведённый ознакомительный фрагмент книги «Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ» предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

Вам также может быть интересно

а б в г д е ё ж з и й к л м н о п р с т у ф х ц ч ш щ э ю я