Кросс-культурный калькулятор. Как вычислять ценности и потребности клиентов по всему миру

Ирина Плотникова

Знаете ли вы, что представители разных культур по-разному воспринимают информацию? Секрет эффективного взаимодействия с ними – в этой книге-тренажере. Она расскажет о семи критериях деловой коммуникации, которые могут привести вас к успеху или провалу с разными целевыми аудиториями. Вы увидите причины прошлых неудач, научитесь прогнозировать поведение других и результат. Более полусотни заданий, тесты, чек-листы, а также виртуальное продолжение книги помогут вам внедрить знания в жизнь.

Глава 2.

Главный закон успешной сделки

Ничто в жизни так ясно не определяет положения вещей, как сравнение

(П. Капица)

В интервью, на тренингах или консультациях мне часто задают один и тот же вопрос:

— Что нужно учесть, чтобы провести переговоры эффективно, особенно если бизнесмену предстоит общаться с представителем иной страны и культуры?

Ответ однозначный.

Если вы хотите что-то продать (впрочем, как и купить по выгодной цене), не нарушайте главный закон успешной сделки.

Я сформулировала его и назвала «Закон трех «И».

Закон трех «И»

Если перед переговорами, вы не сравнили:

Пункт 1. Идентичность своего и чужого стиля коммуникации.

Пункт 2. Идентичность своего и чужого стиля мышления.

Пункт 3. Идентичность своих и чужих ценностных ориентаций.

Вы не сможете провести переговоры эффективно.

А поставленной цели придется добиваться в борьбе и еще неизвестно, куда кривая выведет. Чаще всего дело кончается одним из четырех вариантов.

4 типа неудачных переговоров

• Соглашение достигнуто, но могло бы быть лучше

• Соглашение достигнуто, но слишком много уступили

• Соглашение не достигнуто, хотя могло бы быть достигнуто

• Соглашение достигнуто, хотя не следовало бы его достигать

? Как часто у вас случается каждый вариант?

«Закон трех «И» работает на любом из существующих рынков (В2…, подставляйте любую букву — B, C, G…). И не только в переговорах.

Это главный закон результативного делового контакта с любой целевой аудиторией в любом уголке планеты.

Мы лучше всего взаимодействуем с теми, с кем «совпадаем» и имеем много общего, — вообще жизненная аксиома!

? Можете привести контраргументы?

Давайте пройдемся по пунктам закона и расставим точки над «i».

Пункт 1. Идентичность стилей коммуникации.

Нарушение Пункта 1 чревато теми последствиями, которые мы наблюдали в эстонском эксперименте.

Слова, намерения, поступки и выражение чувств носителя одного культурного бэкграунда (опыта) часто читаются совершенно иначе представителем другого. То, что нам кажется абсолютно естественным и правильным, у него вызывает непонимание, недоверие, недоумение, раздражение и, как следствие, негативно сказывается на сделке.

Согласитесь, вряд ли можно усомниться в том, что зарубежные гости, приезжавшие в Эстонию в надежде заключить хорошие контракты, были некомпетентны, непрофессиональны или неуспешны в своих странах. Обычно на внешний рынок выходят компании, сумевшие добиться результата на своем. По-другому в международном бизнесе практически не бывает никогда.

Но проигнорировав то, что перед ними будут сидеть люди совершенно с другой манерой общения, они сами сделали миссию невыполнимой.

Чтобы наглядно прочувствовать ситуацию, выполните простое задание.

Задание 3.

Разделите лист бумаги на 2 колонки. Первую озаглавьте «Чужие коммуникативные привычки», вторую — «Мои коммуникативные привычки».

Перечитайте еще раз кросс-культурный кейс 1. Напишите в левом столбике таблицы, какие из перечисленных коммуникативных привычек выступающих, вас раздражают так же, как эстонцев.

Вспомните и проанализируйте свою манеру ведения презентаций. Если у вас есть какие-то из этих привычек, запишите их в правой колонке.

Что получилось?

Если список в левой колонке напоминает эстонский, вероятность возникновения проблем в коммуникации с похожими спикерами высока. Их манера подачи информации будет вызывать у вас ощущение, что вами манипулируют. Соответственно, увеличивается риск неправильно принятых ответных шагов.

Если вы обнаружили подобные привычки у себя, то шансы, что вас правильно поймут в некоторых сообществах или захотят понять, как мы убедились, сокращаются.

Пункт 2. Идентичность стилей мышления.

Если вы не знаете, чем отличаются ваши стили мышления, вряд ли вам удастся сформулировать неопровержимо убедительные доказательства ценности своего продукта. Вы даже не сможете правильно противостоять контраргументам. Просто не будете понимать, что это — манипуляция, иной, вполне искренний взгляд на проблему или вам не доверяют.

Люди по-разному кодируют, воспринимают, перерабатывают, анализируют, оценивают и интерпретируют информацию. У каждого в голове своя система координат.

Задание 4.

В течение одной минуты запишите все слова, которые приходят в голову, когда вы слышите слово «хозяйство» (упражнение взято из книги: Холодная М. А. «Когнитивные стили. О природе индивидуального ума»).

Проанализируйте свой список. Каких понятий в нем больше — общих, отвлеченных, абстрактных типа «экономика», «производство», «финансы» или наглядно-образных, конкретных, которые можно зримо представить в голове, — «деревня», «ферма», кухня», «коровы»?

Как вы полагаете, будут отличаться способы подачи информации и аргументации, например, что ваш продукт стоит того, чего он стоит, чтобы убедить 2 разных типа мозга?

Пункт 3. Идентичность ценностных ориентаций.

Чтобы проиллюстрировать, чем грозит игнорирование пункта 3, выполним интересное упражнение.

Задание 5.

1. Выберите из следующего списка 6 самых важных для вас приоритетов в бизнесе, проранжируйте их по степени уменьшения значимости.

1) Рост бизнеса

2) Стабильность и защищенность бизнеса

3) Прибыль в текущем год

4) Личное благосостояние, богатство

5) Власть

6) Честь, репутация

7) Нововведения, инновации, творчество

8) Прибыль через 10 лет

9) Умение оставаться в рамках закона

10) Ответственность за подчиненных

11) Соблюдение этических норм

12) Социальная ответственность

13) Азарт, игра, риск, дух соперничества

14) Патриотизм, национальная гордость

15) Баланс: Бизнес (работа) — Семья

Мои приоритеты:

Посмотрите, как расставили приоритеты бизнесмены из Германии, Китая, Гонконга, США, участвовавшие в этом опросе.

2. Попробуйте угадать название страны.

1.

Прибыль через 10 лет

Нововведения, инновации, творчество

Азарт, игра, риск, дух соперничества

Рост бизнеса

Честь, репутация

Личное благосостояние, богатство

2.

Соблюдение этических норм

Патриотизм, национальная гордость

Честь, репутация

Власть

Социальная ответственность

Прибыль через 10 лет

3.

Рост бизнеса

Прибыль в текущем году

Личное благосостояние, богатство

Власть

Умение оставаться в рамках закона

Соблюдение этических норм

4.

Стабильность и защищенность бизнеса

Рост бизнеса

Нововведения, инновации, творчество

Честь, репутация

Прибыль в текущем году

Личное благосостояние, богатство

Пару слов об опросе. Его проводил несколько лет назад Г. Хофстеде совместно со своими коллегами среди студентов вечерних отделений MBA, уже имеющих бизнес-опыт, чтобы понять, какие ценностные отличия существуют между разными культурами в бизнесе.

Студенты MBA были выбраны для этого исследования целенаправленно, чтобы получить более точные результаты.

«У каждого человека два мотива. Один красивый, другой настоящий».

Памятуя эту простую истину, ученые посчитали, что, если опрашивать бизнес-лидеров, ответы могут быть не совсем искренними, а посему валидными.

Сверьте с ключами. Угадали страны?

Сравните со своим списком. Совпали приоритеты? С кем, интересно?

А теперь представьте, что вам нужно заключить контракт с каждым из четырех таких вот разных представителей. Причем их прототипы можно обнаружить и в своей собственной культуре.

Будет отличаться коммуникация с компанией, которая нацелена на прибыль «здесь и сейчас», от той, которая считает, что «черепаха добежит быстрее, чем заяц»?

Чем могут закончиться переговоры с людьми, для которых главное — «стабильность и защищенность бизнеса», а вы их давите аргументами, что у вас самый инновационный продукт на планете?

? Подумайте, какие ценностные ориентации стоят за теми пунктами, которые выбрали вы?

? Какие ценностные ориентации стоят за остальными девятью пунктами?

Помните знаменитую, уже немного затасканную, фразу Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак»?

Эти слова означают, что можно прописать цели, разработать любые стратегии и тактики переговоров, любые рекламные посылы, но они не выстрелят, какими бы разумными они вам не казались просто потому, что это всего лишь ваша картина, ваша история, «которую вы сами для себя сочинили», ваш способ общения с миром.

На маленьком сверхконкурентном глобальном рынке продукт не продается сам. Продает правильная коммуникация.

Останетесь ли вы сытым или голодным, зависит от знания и понимания того, как вас видит и слышит другая сторона.

Как справедливо утверждают авторы мирового бестселлера «Путь к согласию, или переговоры без поражения», книги, выдержавшей 15 изданий в США, переведенной и опубликованной почти в 30 странах:

«В контактах недостаточно знать, что кто-то видит вещи по-другому. Если вы хотите оказать на кого-то влияние, вы должны ощутить себя этим человеком. Способность видеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, сколь трудно бы это ни было, — самое важное искусство, которым можно овладеть».

Успех приходит только к компаниям, которые это осознали. Вот отличная иллюстрация.

Кросс Культурная Картинка 4

Грязь — это здорово!

Компания Unilever со своим брендом OMO (стиральный порошок) заставила весь мир поверить, что Dirt is Good (Грязь — это здорово!). Это способствует развитию ребенка. Но вряд ли смогла бы заставить, если бы не учла специфику каждой культурной среды.

Во Вьетнаме Unilever вышла на правительственный уровень, чтобы поменять школьное расписание в масштабах страны, сделать достаточным по времени перерыв между уроками, чтобы любой ребенок мог выйти во двор и испытать новую концепцию бренда на себе.

В Великобритании с ее высоким уровнем индивидуализма и ориентированности на результат, чтобы вызвать лояльность родителей к бренду, сыграли на такой черте, как самостоятельность ребенка. Был сделан специальный ролик, где маленькая перепачканная девочка гордо показывала торт, который испекла сама без всякой помощи.

В Африке и некоторых странах Латинской Америки пришлось применять другой принцип. В рекламе апеллировали к чувствам родителей, показывая детишек, копающихся в грязи и преодолевающих свои страхи.

В Китае, в 2015 году завоевывая доверие покупателей, Unilever использовала социальную платформу WeChat. Любой русский, имеющий опыт работы в Китае, подтвердит, что только через эту сеть можно достучаться до большинства китайцев.

Провокационные вопросы в видеоролике, обращенные к молодым зрителям, звучали примерно так:

— За все эти годы ты хоть раз стирал мамину одежду?

— За все эти годы сколько твоей грязной одежды выстирала мама?

И дальше по тексту о роли мамы в жизни, и о том, что каждый ребенок является ее частью. Квинтэссенция китайской философии.

За первые три часа с момента запуска ролики посмотрело 5 миллионов, а к концу дня уже 50.

Вопросы для размышления:

1, Как вы полагаете, на чем основывался выбор разных стратегий продвижения?

2, Какая из перечисленных стратегий больше бы подошла для достижения успеха на российском рынке?

3, Какая будет работать плохо на нашем рынке?

4. Чем должна отличаться система аргументов при продвижении вашего продукта на рынки Великобритании и Китая?

«Закон трех «И» и есть ответ на четвертый вопрос эстонского кейса.

4. Что проигнорировали презентаторы?

Тот или иной коммуникативный результат в любой ситуации определяется тремя пунктами закона — стилем коммуникации, стилем мышления и ценностными ориентациями. Можно даже сказать, что эти три пункта и есть человек. Закрыв последнюю страницу этой книги, вы будете убеждены в этом так же, как и я.

Получить возможно полное представление о себе и о другом можно только в сравнении.

«Я сравниваю, значит, я живу… Ибо нет бытия вне сравнения, ибо само бытие — есть сравнение». Так перефразировал О. Мандельштам в эссе «Разговоры О Данте» знаменитую мысль Декарта «Cogito ergo sum» («Я мыслю, значит, я есть»):

Попробуйте описать себя тремя прилагательными.

Что вы написали?

Допустим, я — высокий, я — добрый, я — щедрый. Или что-то другое. Неважно.

Откуда вы узнали, что вы высокий, добрый и щедрый или что-то другое? Если бы вам не встречались на жизненном пути маленькие, злые и жадные, то вряд ли вы бы смогли прийти к такому выводу. Правда?

В жизни мы сравниваем себя на каждом шагу, только редко это осознаем.

«В присутствии невзрачных людей мы чувствуем себя красивыми, в присутствии глупых умными, в присутствии бессердечных заботливыми. Наблюдая за действиями своих друзей, мы не можем побороть искушение сравнить себя с ними» (Д. Гилберт, профессор психологии Гарвардского Университета).

(Оставшиеся два вопроса эстонского кейса разберем в 11-й главе).

А как вы думаете, кто скрупулезней всех готовится к переговорам?

Японцы!

Именно поэтому они, по мнению многих международных экспертов, являются лучшими переговорщиками в мире.

Вот у кого надо учиться.

Приведу в качестве примера несколько интересных цитат советского телеоператора В. Цветова, проработавшего в Японии 8 лет в 80-х годах прошлого века. Прошлого, заметьте!

Представляете, что творится у японцев сейчас, когда конкурентная битва на планете разгорелась еще жарче?

Кросс Культурная Картинка 5

Японские уши

«В одном научно-исследовательском учреждении визит делегации японских специалистов сравнили с судом инквизиторов, а беседы членов делегации с руководителями учреждения — с пыткой на дыбе.

Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы. Вопросов было так много, и охватывали они проблему столь широко, что пришлось оторвать от работы часть сотрудников учреждения, — отвечавшему японцам руководителю требовалась их помощь.

На следующий день делегация встретилась с другим руководителем научно-исследовательского учреждения. Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы. Вопросы были те же самые, какие делегация задала вчера. Вечером члены делегации собрались, как и накануне, вместе и суммировали все ими услышанное, выделив новую информацию и определив расхождения, даже самые маленькие, с тем, что было сказано в беседе в первый день.

В ходе очередного визита в это научно-исследовательское учреждение глава делегации задавал вопросы третьему его руководителю, остальные записывали ответы. Вопросы не отличались от тех, что ставились во время предыдущих бесед.

Вечер делегация провела опять за сведением воедино записей ответов и за выявлением в них новой информации и расхождений.

Заключительный визит делегация посвятила выяснению несовпадений в ответах руководителей учреждения. Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы.

Подвергнутый такой же пытке директор американской фирмы воскликнул: «В следующий раз, когда японцы захотят приехать на мой завод, я обнесу предприятие колючей проволокой, разбросаю вокруг мины и раздам персоналу оружие!» По словам директора, побывавшая у него японская делегация задавала один и тот же вопрос по 10—12 раз всем пяти руководителям фирмы, с кем встречалась».

«До того, как бизнесмен взойдет по трапу в самолет «Джапан эйрлайнс», вылетающий рейсом в Бангкок или Париж, в Сидней или Нью-Йорк, его фирма соберет, проанализирует и заложит в мини-компьютер» чемоданчика «атташе» информацию об условиях конкуренции, о вкусах потребителей, о специфике рынка, а также о людях и компаниях, с кем на этом рынке бизнесмену предстоит иметь дело».

У зайца нет острых когтей, зато у него длинные уши, — говорят японцы и удачно доказывают, что длинные уши, при умелом пользовании ими, полезнее острых когтей. Э. Фогель в книге «Япония — первая в мире: уроки для Америки» утверждает, что в 1973 году Япония предупредила Израиль о неизбежности «октябрьской войны». Японцы первыми, в октябре 1978 года, дознались о неминуемом падении иранского шаха».

Так что, если надумаете делать бизнес в Японии, помните про японского зайца. Прежде чем ваша нога ступит на землю Страны восходящего солнца, они уже будут знать о вашей компании все.

А если намерения серьезные, рекомендую обязательно прочитать книгу В. Цветова «Пятнадцатый камень сада Реандзи».

Вопросы для размышления:

1. Как вам кажется, кто на втором месте в переговорах после японцев?

2. Кто самый беспечный, рвется в бой, не изучив тщательно всех деталей?

(Ответы в ключах)

3. Ваш подход к переговорам больше похож на американский или японский?

Конечно, даже при самой тщательной подготовке, в любом контакте никто не застрахован от ошибок, сбоев и провалов по разным причинам: конъюнктура, изменившиеся условия, человеческий фактор или другие форс-мажорные обстоятельства.

Но есть одна ключевая ошибка, в которой виноваты только мы сами. Всегда. И ошибка эта называется: Несоблюдение главного закона успешной сделки.

Зафиксируйте нюансы

1. Идентичность не означает, что вы должны быть похожи на получателя информации «как две капли воды».

Цель — осознать особенности целевой аудитории, сравнить со своими и заранее просчитать, в каких критических точках коммуникация может «сломаться», и как действовать.

К примеру перед переговорами:

• Бельгийцы предпочитают открытый стиль в переговорах. А я? Если закрытый, возникнет недоверие. Как его снять?

• Поляки никогда не смущаются прямо говорить «нет», если их что-то не устраивает. А я? Если предпочитаете уклончивый стиль, они вас посчитают либо хитрым, либо неискренним. Как этого избежать?

• Владелец предприятия, с которым я собираюсь заключать договор о поставках, предпочитает жесткие продажи. А я? Если вы не склонны к такой манере, а ориентированы по своим ценностям на кооперацию, можно вообще ни о чем не договориться, даже если есть обоюдный интерес. Что предпринять?

Согласитесь, после такого способа проработки картинка меняется.

2. Если у вас нет нужной информации о партнере, с которым предстоит вести переговоры, вы уже проигрываете.

Согласно теории управления неопределенностью и исследованиям Гудикунста и его коллег, «чем большее представление имеют друг о друге собеседники, тем лучше они прогнозируют поведение и действия друг друга». Я бы добавила в эту цитату «и о себе».

Никакая коммуникация не свободна от влияния культурных факторов.

О том, как они влияют — в следующей главе.

Кросс Культурный Канон 2

В бизнесе невозможно выстроить продуктивную коммуникацию и получить конкурентное преимущество, если вы предварительно не сравнили себя с получателем информации. Успешный контакт есть понимание отличий.