Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний

Евгений Шалагин, 2022

Книга будет интересна владельцам и руководителям компаний, директорам по развитию, по системе менеджмента качества. Представлен оригинальный, простой и проверенный комплекс мероприятий и инструментов по реорганизации инжиниринговых компаний. Комплексное применение принципов и инструментов различных систем менеджмента (стандарты ISO 9001, «Бережливое производство», PMBOK) позволяет создавать очень удачные бизнес-решения. В сравнении с первым и вторым изданиями 2021 года, третье издание полностью переработано, дополнено главой «Оптимизация себестоимости продукции», новыми уточнениями и примерами, полностью обновлен раздел «Конкуренты» главы «Анализ внешней среды». Туймазы – Уфа – Казань – 2022

Глава 1. Анализ внутренней среды (Обследование)

Знание — сила. Фрэнсис Бэкон

Кто владеет информацией — тот владеет миром. Натан Ротшильд

Следование одному из семи главных принципов системы менеджмента качества «принятие решений, основанных на фактах», определяет требования к результатам обследования: достоверность, достаточность и краткость.

В книгах по маркетингу и менеджменту этот этап называют «Анализ внутренней среды компании» [6, 7, 10]. При обследовании одним экспертом, этап может занять два — три месяца, это зависит от размеров компании (численности персонала), культуры работ и готовности персонала к обследованию.

Обследование позволяет оценить:

— реальную организационную структуру и функционал подразделений (бумага и реальность отличались всегда);

— эффективность и управляемость компании и системы менеджмента;

— полноту реально выполняемого менеджментом функционала;

— готовность персонала к реформам (потребности, проблемы и пр.);

— готовность и способность компании расти и развиваться, выявляет проблемные области, точки будущего роста и пр.

Обследование — обязательный этап реформ. Оно позволит выявить наиболее проблемные области деятельности компании, их причины, сфокусировать направления реорганизации, запланировать необходимый состав и последовательность этапов реформ. Создаст базу, фундамент для дальнейших улучшений компании, оценки их динамики и эффективности. Обследование должно быть всесторонним, многофакторным и включать в себя следующие этапы: оценка сертифицированной системы менеджмента, интервьюирование менеджмента, анкетирование персонала.

Для менеджмента компании (руководители подразделений, ГИП, директора) на этапе обследования обязательно проводится несколько информационных презентаций и рассылок материалов о планах и методах реформ, с обсуждением и поручением доведения полученной информации до своих подчиненных. Так мы формируем правильную осведомленность о реформах всего персонала компании и проверяем вертикаль управления компании (прямую и обратную связь). Важно добиться понимания целей и плана реформ подавляющим большинством руководителей и персонала. Иначе, комплект предположительных реформ (и, скорее всего, не один) с преувеличенным негативом, непременно придумают и широко распространят за Вас особо впечатлительные работники, а это создаст Вам дополнительные препятствия и трудности.

1.1. Этапы обследования

Обследование компании необходимо начинать с системы менеджмента — проверить наличие и актуальность сертификатов; комплектность, простоту и доступность НД и организационной структуры для рядовых работников; наличие и реалистичность отчетов СМК, в т.ч. отчетов технических и предквалификационных аудитов заказчиков за два-три ближайших года (обычно в них уже выявлено большинство реальных проблем компании). Сверить действующие цели компании и подразделений с требованиями НД СМК: наличие, формат, периодичность, принципы формирования, наличие связей (декомпозиция), сбалансированности (финансовые показатели, цели по персоналу, по заказчикам, по ресурсам и пр.), амбициозность, достижимость, ограничения (бюджет, сроки, ответственные, критерии исполнения), обоснованность (анализ рынка, свидетельства и пр.). Проверить наличие и периодичность план-фактного анализа достижения целей, корректирующих мероприятий, отчетов СМК. Оценить финансовые показатели деятельности компании (выручка, прибыль, производительность труда), их динамику за несколько лет, волатильность, оценку влияющих причин руководством, ее достоверность, адекватность, методы управления, их адекватность и успешность. Этап даст представление о наличии и степени использования компанией инструментов планирования, управления и предварительную оценку степени зрелости системы менеджмента.

Сертифицированной системой менеджмента компании на сегодня обычно является СМК или ИСМ. Наличие такого сертификата — обязательное требование тендеров Заказчиков. ИСМ объединяет требования стандартов ISO 9001 (СМК), ISO 14001 (СЭМ), ISO 45001 (СМПБиОТ). Далее по тексту везде, чтобы не путать читателя, речь будет идти только о СМК, подразумевая, что это вполне может быть и ИСМ. Существуют и другие отраслевые системы менеджмента, требующие сертификации, как допуска к определенному заказчику, — например, Интергазсерт (Газпром). Они также являются дополнением, надстройкой основной СМК, или полностью интегрированы в нее.

Следующий этап — интервьюирование менеджмента компании: собственников, директората, ГИП, руководителей подразделений. Вопросы касаются знания требований к своему продукту на входе и выходе из подразделений, перечня работ в подразделениях, как и где определяются требования к продукту на входе и выходе их процесса, процедурам, какая НД СМК применяется, какие инструменты используются, кем управляются, знание целей подразделения, их связи с целями компании, оценки достаточности ресурсов подразделения, оценки внутренней эффективности (периодической и в сравнении с конкурентами), прямой и обратной связи с подчиненным персоналом. Этап позволяет уточнить степень зрелости системы менеджмента, понимание руководителями целей развития компании, степени обеспеченности ресурсами и реального развития подразделений, оценок эффективности деятельности, выявляет наиболее проблемные области управления и ресурсов, точки будущего роста.

В ходе интервьюирования автор повсеместно сталкивался с желанием руководителей приукрасить положение дел в подразделении, представить процессы и результаты подразделения лучше, чем это есть на самом деле. Этот фактор естествен для человеческой психики и широко распространен, его надо принимать во внимание, и в ходе интервьюирования обязательно просить демонстрировать реальные примеры и свидетельства — формы, документы, процессы, процедуры, журналы, технологические карты и пр. Проверять их формат, актуальность и неразрывность (отсутствие исключений из правил). Это значит, что интервьюирование эффективнее и достовернее проводить непосредственно на рабочих местах опрашиваемых руководителей.

Рис.1 Анкета из модели «Деловое совершенство» EFQM конкурса правительства РТ

Анкетирование персонала наиболее достоверно определяет потребности и ожидания персонала, их степень и масштаб, уточняет, подтверждает или опровергает результаты предыдущих этапов обследования. Анкетирование надо сразу создавать ежегодной типовой процедурой СМК, это позволит сопоставимо оценивать динамику показателей, отношение персонала к реализованным управленческим решениям. Для анкетирования автором уже много лет используется форма анкеты из модели «Деловое совершенство» EFQM конкурса правительства Республики Татарстан (рис.1). Споры о достаточности ее вопросов и удобстве можно вести долго, но базовый перечень вопросов и их формулировок, обширная многолетняя практика применения, и наличие вопроса с открытым форматом предложений, закрывают все необходимые направления опроса для управления персоналом, руководства и СМК.

Анкетирование (анонимные обобщенные предложения работников), в комплексе с системой Кайдзен-предложений (персонифицированные индивидуальные предложения работников), образует единую работоспособную систему непрерывных мелких и средних улучшений компании — ее продукции, деятельности, инфраструктуры, ресурсов, бизнес-процессов, технологий и пр. Это эффективная система «улучшений снизу». Очень важно поддерживать азарт и инициативу персонала по подаче идей и предложений. В комплексе с системой стратегических глобальных улучшений компании — на уровне ежегодных программ и пятилетних стратегий развития («улучшений сверху»), они образуют сбалансированную систему постоянных непрерывных улучшений компании на всех ее уровнях и во всех ее сферах деятельности.

При анкетировании критически важно организовать доверительную среду опроса и итогов: анкетирование должно выполнятся незаинтересованным лицом, анкеты должны быть неперсонифицированными, недоступными для остального менеджмента, важно исключить любые «сливы» персональных сведений, анкет, выборка опроса должна быть максимально возможной (в идеале — 100%, в реальности она обычно от 20% до 45%; в тоже время, опыт показал, что и такая выборка полностью репрезентативна, если сохраняется структура респондентов по квалификации и стажу), подведение итогов — бесспорно достоверным, с невозможностью манипуляции результатами. Завоевать доверие персонала к данному инструменту не просто, а потерять репутацию — очень легко. Максимальное влияние на вовлечение персонала в анкетирование имеет реакция руководства на наиболее массовые просьбы персонала. Если реакции (решений крупных проблем) нет — в каждом последующем анкетировании число участников начинает заметно снижаться, и обратная ситуация — при наличии действий руководства по решению массовых просьб, число участников анкетирования и их предложений обычно растет с каждым новым опросом.

Анкетирование персонала не является обязательным инструментом стандарта ISO 9001, но оно обеспечивает знание и возможность решения очень широкого круга вопросов по управлению персоналом и СМК. Процедура помогает легко и оперативно принимать эффективные кадровые решения, достоверно оценивать внедренные решения, корректировать неудачные, ставить цели и повышать удовлетворенность персонала, управлять текучестью кадров (выявляя и управляя причинами), улучшать процессы и продукты компании. Хозяин этого инструмента — директор по персоналу.

Из особенностей этапа (выявлялось во всех компаниях) надо отметить всегда высокий протестный показатель по анкетам цехового производственного персонала (слесарей, сварщиков, монтажников). По 10-бальной шкале анкеты все их оценки обычно находятся в диапазоне от 0 до 5 (с преобладанием нижней границы оценок), в то время как подавляющее большинство оценок офисных работников — 6 и выше. При уверенном и последовательном выполнении реформ, корректном и оперативном реагировании руководства на самые массовые просьбы анкет, все оценки со временем улучшаются.

1.2. Результаты обследования

Результаты обследования компании «КАК ЕСТЬ» должны быть документально оформлены. Это основа, фундамент, точка отсчета, с которой начнется реорганизация, и с которой будут сопоставляться ее будущие результаты. Структура отчета обследования должна включать в себя перечень ответственных лиц, сроки и перечень этапов обследований, их результаты, выявление связей, корреляций, подтверждений, несоответствий, выводы. Выводы должны быть объективными и базироваться на сопоставлении результатов всех этапов обследования, по возможности — со сравнением сведений по конкурентам, аналогичным результатам из сети интернет. Отчет должен быть кратким, с минимальным объемом «воды», но достаточным набором свидетельств для принятия корректных управленческих решений (минимум предположений и размышлений, фокус — на аргументированных выводах и проблемах). Краткость и достаточность отчета обычно приходит с опытом и является свидетельством квалификации эксперта.

Типичные проблемы инжиниринговых компаний, выявленные при обследованиях:

— формальность сертифицированных систем менеджмента (сложная, непонятная или недоступная персоналу организационная структура, наименования и организационные группировки подразделений не соответствуют штатному расписанию, реальному функционалу, правила работ подразделений отсутствуют или локальные, невзаимосвязанные, минимальная вовлеченность персонала (персонал не знает и не понимает действующие регламенты, цели, не знает место размещения внутренней НД, один автор всей НД СМК — отдел СМК), присутствует вариативность исполнения одних и тех же процессов разными работниками, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, этапы проектного управления отсутствуют или размыты, нет управления знаниями и опытом, нет нацеленности на повышение эффективности, на постоянные улучшения и пр.);

— отсутствие показателей и систем планирования, мониторинга, оценки их динамики, сравнения с конкурентами (часто сопровождается необоснованно избыточным наращиванием численности подразделений, внедрением тупиковых или избыточно сложных бизнес-решений, необоснованными рыночным оптимизмом и верой в свое превосходство, исключительность на рынке и пр.);

— отсутствие правил коммерческой деятельности (незнание открытого рынка, необоснованный выбор направлений, работа, с кем придется или с кем получается, отсутствие диверсификации клиентского портфеля, слабость и пассивность коммерческой службы, часто — многолетний тренд снижения выручки и прибыли);

— размещение материалов ТКП и проектов не централизовано и не установлено правилами (почти во всех компаниях отмечено локальное хранение документов на рабочих местах исполнителей — критические риски компании по полной потере рабочих документов, использованию неактуальных версий документов и пр.);

— системы материальной мотивации персонала не связаны с результатами деятельности или связь сложная, неочевидная, непрозрачная (чаще всего поощряют стаж, объем, процесс работ, очень редко — результат);

— «дыры» или дублирование («размывание») зон ответственности участников работ (все отвечают за все, и никто лично — за конкретную область, инструмент);

— необоснованный фокус усилий менеджмента на одном из группы показателей, несбалансированность целей (например, только на качестве продукции, с игнорированием роста ее себестоимости и снижения рентабельности при этом, улучшения ради улучшений);

— отсутствие прямой и обратной связи между руководством и персоналом (нет опроса персонала, цели и результаты компании и подразделений не доводятся до каждого работника, кадровые управленческие решения основываются на предположениях, не выполняется оценка их реального восприятия персоналом);

— низкий уровень нематериальной мотивации персонала (старая или дешевая мебель, оргтехника, спецодежда, отсутствие программ социальной поддержки и обучения, профессиональных конкурсов, корпоративных праздников и пр.);

— низкий уровень управления производственными ресурсами (нет порядка в производственных помещениях, устаревшее, неисправное или несоответствующее оборудование, помещения, нарушения сроков обслуживания, освещения, температурных ограничений рабочей среды и пр.).

Пример из практики. В одной из компаний на момент обследования все ГИП (их было восемь) при интервьюировании рассказали о разных процессах реализации своих проектов, каждый — по-своему, восемь вариаций! Настолько же вариативно работали и все, участвующие в проектах, подразделения. Разумеется, что это непроизводительные потери, конфликты и невозможность повторения успеха (сохранения стабильного уровня качества), не говоря о полном отсутствии возможности его развития. Компания была молодой, не избалованной реальным внедрением систем менеджмента. Сегодня такое редкость, обычно выявляется не более двух-трех вариаций. Но наличие даже пары вариаций — уже признак формальности СМК, необходимости фокусировки реформы на процессах управления.

Другой пример. До реформ во всех компаниях согласование договоров велось значительной группой руководителей (обычно более семи). На вопросы, кто за какую область договора отвечает, сообщали, что отвечают все — за весь договор, целиком. То есть, фактически, никто ни за что и не отвечал, если были виноваты — то все, коллективно (а это не больно). При реорганизации эту процедуру необходимо исправлять — внедрять НД, определяющий области индивидуальной ответственности каждого из участников процедуры согласования договоров (один за каждый из разделов — соответствие предмета договора ТКП, техника, условия и реквизиты оплаты, поставки, проверка контрагента и пр.). Управление договорами также должно стать полностью осознанным.