Карибский кризис

Доктор Разгон, 2012

Новогодние каникулы 2005 года на Кубе обернулись для Андрея Разгона кошмаром. Ему принадлежит компания по продаже медицинского оборудования и аптечная сеть, также он является соучредителем фирмы-дилера крупного промышленного предприятия. Долгое время ему везло, однако, некоторая склонность к парадоксам увлекла его на опасный путь. Лето 2004 года стало тем рубежом, в колоде фортуны для него остались одни лишь плохие карты и без козырей. Авантюрная финансовая политика, а также конфликт с «прикрывающим» его силовиком привели бизнес Андрея на грань катастрофы. Завистники и недоброжелатели помогли столкнуть запутавшегося коммерсанта в пропасть – как известно, редко случается, чтобы люди, получившие доступ к большим деньгам, разошлись тихо и с миром. Неприятности, преследовавшие Андрея с середины 2004 года, достигли апогея в январе 2005-го, когда он вместе с друзьями отправился на две недели на Кубу. И во избежание катастрофы за время отдыха он должен эти проблемы решить.

Часть I

Как всё началось

Глава 1,

Повествующая о том, как проходило моё путешествие по маршруту Петербург-Гавана, в которое я отправился в первых числах января 2005 года, волоча за собой из прошлого года груз кошмарных проблем

Первую бутылку Хеннеси я купил в петербургском аэропорту Пулково-2 при вылете. Через три часа, когда приземлились в Париже, больше половины бутылки было сделано. Мы выполнили необходимые формальности и пошли гулять по аэропорту Де Голля. («Мы» — это я и моя жена Мариам, а также мои друзья и компаньоны: Владимир и Игорь Быстровы, братья-близнецы, 44-х лет, и братья Ансимовы — 37-летний Артур и 32-летний Алексей, мой ровесник, все с женами, и еще 37-летний Павел Орлов, однокурсник Артура, один, незадолго до поездки серьёзно поссорившийся с женой). Мы с Мариам купили часы нашему пятилетнему сыну Алику, который остался дома с тещей, плюс кое-какие мелочи для себя, основным моим приобретением на тот момент был алкоголь: ещё один Хеннеси и Вильям Лоусонс. За четыре часа пребывания в аэропорту первый Хеннеси был добит, пора было приниматься за второй. Вторая бутылка коньяка была откупорена на борту авиалайнера, который должен был доставить нас в Гавану. Трансатлантический перелёт в эконом-классе — это сущий ад. Несмотря на большое количество выпитого, мне не удалось нормально поспать в этом тесном, как для микроорганизма, кресле, аналогичные ощущения испытывали мои друзья. Мы периодически собирались в задней части салона, чтобы выпить и обсудить полёт. К нам присоединилась кубинка лет 45-ти, оказавшаяся приятной собеседницей. Владимир представился капитаном подводной лодки (он всегда так представлялся незнакомым людям), а меня выставил врачом-гинекологом, владельцем частной клиники. С места в карьер кубинка засыпала меня профильными вопросами, и я даже что-то отвечал ей, кто-то при этом предложил устроить гинекологический осмотр, чтобы дать исчерпывающий ответ (мы общались по-английски). Таково было наше развлечение во время полёта по маршруту Париж-Гавана.

В жаркую кубинскую ночь я вывалился в полуразобранном виде. Весь в липком поту, я сразу же снял с себя свитер (дома в Петербурге стояла типичная для начала января холодная погода). Чтобы пройти паспортный контроль, мне пришлось трижды выстаивать очередь — при заполнении декларации буквы плясали перед моими глазами, и я делал ошибки. Девушка в униформе, дежурившая в зале, заметив моё полуобморочное состояние, подошла и помогла в заполнении документов.

Когда вышли на улицу, Павел толкнул меня в бок, показывая на группу молодых кубинок в откровенных нарядах, которые, выстроившись вдоль тротуара, разглядывали приезжих туристов.

— Мясо! — протянул он, и его губы расползлись в хищной улыбке.

Безучастным, уже заранее пресыщенным взглядом я рассмотрел девушек, молча надел тёмные очки, совершенно неуместные в три часа ночи, и поплёлся к автобусу вслед за женой.

Я был почти что в отключке, тогда как мои друзья только вошли в раж. В автобусе они устроили реальное шоу, заставив попутчиков хохотать до слёз. В устах Артура даже переперченые остроты звучали достаточно невинно, он пытался поддеть меня и втянуть в общую беседу, но я пребывал в коме, меня укачало, мне казалось, что автобус не едет прямо по дороге, а кружится в трёх плоскостях.

Когда мы приехали на место, в отель Tryp Peninsula Varadero, находящийся на оконечности полуострова Варадеро, мне немного полегчало. Было около пяти утра — поездка от двери до двери заняла ровно сутки. Двадцать четыре часа назад мы вышли из нашей петербургской квартиры. Нам с женой не спалось, и мы, узнав, какие заведения открыты в этот час, отправились туда. Артур составил нам компанию. Мы устроились в одном из ресторанов отеля, где заказали пиццу и бутылку вина. Еще в Париже друзья обратили внимание на мой хмурый вид, и, в ответ на их настойчивые расспросы, я поделился своими проблемами. Я рассказал лишь малую часть того, что происходило на моей фирме. (у нас было общее дело, кроме того, мне принадлежал бизнес, в котором мои друзья не были задействованы, но куда были инвестированы их деньги, с которых они получали дивиденды). Узнав причину моего плохого настроения, они заявили, что это ерунда, и велели мне не забивать себе этим голову, а спокойно отдыхать, и по возвращению обратно, если мои проблемы не решатся, то будут преодолены совместными усилиями.

Действительно, никому не могло прийти в голову, что у меня могут быть серьёзные проблемы: имя Андрей Разгон было на хорошем счету, со мной вели дела, мне доверяли крупные суммы денег.

Мои друзья не владели всей информацией. И за четырнадцать дней на Кубе, пока мы не вернулись обратно в Петербург, мне нужно было распутать огромный клубок проблем, в противном случае мои компаньоны, которые за долгие годы сотрудничества стали совсем как братья — они меня похоронят.

Как решаются проблемы? Я знаю, как решать задачи по физике — физика была моим любимым предметом в школе. Для этого не нужно вдаваться в условия, заострять внимание на автомобиле, который несётся навстречу опасному повороту, — это лишнее. Необходимо уяснить поставленный вопрос: с какой максимальной скоростью может ехать машина, чтобы не перевернуться; далее нужно собрать все формулы, которые относятся к данному случаю, вставить в них известные данные — коэффициент трения и другие, скомпоновать полученные уравнения в систему, и решать её алгебраически. Самое главное, таким образом, отвлечься от внешней стороны проблемы, отбросить лишнее, и вычленить суть вопроса. Далее задача сама решится по формуле.

В данном конкретном случае я имел уравнение со многими переменными, известных данных почти не было. То есть участники событий могли действовать в широком диапазоне, почти непредсказуемо. Реднеков с шаблонным мышлением среди них не наблюдалось. Но я хотя бы знал, кто это.

Вот «переменные», или, другими словами, основные игроки в той рискованной игре, что я затеял: это мои компаньоны, плюс другие деловые партнеры, Иосиф Давиденко — силовик, решающий мои вопросы, кредиторы, и, наконец, сотрудники моей компании… а ещё мои внутренние демоны.

Глава 2,

В которой содержится описание начала моей трудовой деятельности, а также раскрывается стиль моей работы

Так получилось, что я никогда не работал «от звонка до звонка». Я занимался интересным делом и получал за это деньги. Мой трудовой путь начался в Волгоградской судебно-медицинской экспертизе. В мои обязанности (должность — санитар морга) входило оформление документации, уборка помещения и вскрытие трупов. Основной доход приносило оказание услуг — одевание, бальзамирование и внеочередные вскрытия. В СМЭ я проработал почти семь лет — пока учился в медицинском институте. Это была хорошая подработка для студента, но никак не настоящая работа для парня, мечтавшего о вилле на берегу моря, шикарной машине, яхте и тропических островах. Закончив ВУЗ, я уволился. Но и работать по специальности не стал. Вместе с моим другом Трезором (aka Роман Трегубов) мы отрабатывали разнообразные схемы. Так, например, продажа «телеприставок». Магазинам предлагалась на реализацию купленная за копейки и упакованная в красочную упаковку радиодеталь, которая якобы улучшает работу телевизора. Затем подставные покупатели раскупали весь товар, создавая ажиотаж. Когда хозяевам магазина становилось ясно, что товар востребован, мы предлагали брать продукцию по предоплате. Продав крупную партию никому не нужных микросхем, мы исчезали. Это одна из многочисленных схем работы, порой мы просто предлагали коммерсантам услуги «крыши».

Одна из фирм, с которыми мы сотрудничали, занималась оптовой продажей фармпрепаратов, и директор устроил мне, как дипломированному врачу, протекцию при устройстве на работу в немецкую фармкомпанию Шеринг АГ. Так началась моя карьера медицинского представителя. Далее, я устроился еще на две компании, и работал одновременно на трёх. Дело в том, что представительства фирм находились в Москве и руководство не имело возможности проконтролировать региональных менеджеров. Продажи были на уровне, и я уделял время работе ровно столько, чтобы меня не уволили, и попутно развивал собственный бизнес — оптовая продажа фармацевтической продукции. В этом деле моим компаньоном стал институтский товарищ Глеб Гордеев. Он придумал и воплотил в жизнь высокорентабельную бизнес-схему — закупка фармпрепаратов у московских оптовиков (в основном дефицитных антибиотиков для лечения заболеваний урогенитальной сферы) и реализация через врачей кожвендиспансеров и женских консультаций. Он поднял совсем новую, нетронутую целину и привлёк меня в дело. Какое-то время мы успешно трудились, разработали клиентскую базу в трёх городах — Волгоград, Саратов, Астрахань. Гениальность Гордеева хотя и допускала обдуманность, но быструю, и не позволяла подолгу застревать на одном вопросе; вдобавок, громадное большинство вопросов было для него давным-давно решено. То, до чего многие в то время доходили длинными извилистыми путями, он преодолевал с большой скоростью и максимальным КПД. Работал он быстро и эффективно. В 1997-м наши отношения обострились — меня, на тот момент очень расчетливого и бережливого, возмущала расхлябанность Гордеева, который, хоть и двигал серьёзные дела, но мог в одну ночь спустить все заработанные деньги, не только свои, но и общие, кассу фирмы, и стал делать серьёзные просчеты по бизнесу. К тому же наша бизнес-схема перестала работать (продаваемые нами медикаменты перестали быть дефицитом и появились в свободной продаже, поэтому мы не имели возможность накручивать от 100 до 200 процентов), пора было разрабатывать новую. И я прибегнул к способу, который впоследствии стал моим излюбленным: разорвал отношения и забрал то, что смог забрать. Какое-то время меня беспокоила мать Гордеева, она требовала деньги (остался неурегулированный материальный спор примерно на $5000). Сам Гордеев на связь не выходил — у него помутился рассудок.

К тому времени мне пришлось уволиться с двух фирм — Шеринг АГ и Биттнер, так как мне стало известно, что иностранные компании создали базу данных по сотрудникам для оптимизации работы своих HR-служб, и меня в любой момент могли вычислить. Я остался в Alcon Pharmaceuticals — там была самая высокая зарплата, кроме того, служебный автомобиль, заграничные поездки и широкие возможности получения дополнительного дохода. Компания специализировалась на производстве и продаже оборудования, инструментов, расходных материалов и медикаментов для офтальмологии.

Весной 1998 года я учредил собственную фирму и назвал её Совинком — я только что приехал из Будапешта, где увидел вывеску банка «Совинком», и мне настолько понравилось это название, что я решил его присвоить. У меня не было наработок, которые бы приносили высокий стабильный доход, не было постоянных поставщиков и покупателей. Я учредил бизнес буквально на ходу: шёл по улице, увидел объявление о сдаче офисных помещений, зашёл в здание и арендовал офис, не имея четких бизнес-планов. Первые два-три месяца арендованное мной помещение фактически пустовало. Наработки, темы, проекты появлялись постепенно. Поначалу Совинком был карманной структурой, на которую я скидывал заявки клиентов (как сотрудник иностранной компании я был обязан продвигать продукцию среди лечебных учреждений, ориентируя их на официальных дистрибьюторов, которые находились, как правило, в Москве — своего официального склада, legal-entity, на тот момент у компании не было), а также реализовывал продукцию, выданную для бесплатной раздачи потребителям в качестве промоушена. У меня была идея сделать из Совинкома официального дилера Alcon Pharmaceuticals — заключить прямой договор, самому растамаживать, получить хорошие скидки, и, пользуясь служебным положением, продвигать свою компанию. Но это мне не удалось — мой руководитель, приехав в офис на переговоры с подставным директором, посчитал эту фирму недостаточно серьезной. К тому же, у меня не было средств, чтобы сделать крупную предоплату.

Глава 3,

В которой рассказывается, как я вывел свою фирму на рынок медицинского оборудования и расходных материалов

Итак, мне не удалось сделать из Совинкома официального дилера компании Alcon Pharmaceuticals, региональным представителем которой я являлся. Тогда я вышел на конкурентов, компанию «Джонсон и Джонсон» (строго говоря, Джонсон конкурировал с Алконом только по одной позиции — офтальмологический шовный материал). Региональным менеджером Джонсона по Южному федеральному округу был Вениамин Штейн, он проживал в Ростове, там же находился его офис (на тот момент ему было около 40, мне — 26). Он приехал в Волгоград, встретился со мной, и на этой встрече я заявил, что хочу стать дилером компании Джонсон и Джонсон и готов сделать предоплату в размере $5000 — попробовать, как пойдет этот товар. Не имея понятия, что это за товар, я попросил Штейна составить спецификацию самому. Он выставил мне счет, который я тут же оплатил; но товар завис — мне подсунули неходовые позиции, застрявшие на московском складе. Штейн уже имел в Волгограде дилера, некоего Курамшина, но разглядел во мне гораздо больший потенциал. К тому же, в МНТК «Микрохирургия глаза» он получил очень лестный отзыв обо мне как о надежном партнере. Правильное понимание ситуации пришло к нему уже после того, как он мне впарил неликвид. Он помог мне реализовать зависшие позиции и стал проводить через Совинком свои сделки — на условиях дележа чистой прибыли 50\50 (втайне от своего руководства, конечно, поскольку у него была аналогичная со мной ситуация: как представитель иностранной компании он не имел права вести собственный бизнес, он должен был предлагать конечным потребителям закупать продукцию на московском складе либо у официальных дистрибьюторов). И ему пришлось объяснять своему руководству, почему он проводит сделки через Совинком. Он говорил начальству, что эту фирму ему рекомендуют главврачи больниц, так как получают оттуда комиссионные. Впоследствии Штейн сказал, что изначально намекал Курамшину (который стал моим конкурентом) на возможность подобного сотрудничества — что будет ориентировать на него клиентов при условии получения комиссионных, но тот оказался на редкость непонятливым, кроме того, сам по себе не внушал доверия — держался бирюком, не поддерживал отвлеченных бесед и отличался тяжеловесным нравом и наивностью мещанских вкусов. Со мной же Штейн довольно быстро сработался и стал проводить через Совинком все свои сделки — не только с волгоградскими клиентами, но и ростовскими, ставропольскими, краснодарскими, казанскими, и прочими. Самыми крупными оказались Волгоградский областной кардиологический центр и РКБ Казань (Республиканская Клиническая Больница). Мы делили полученную прибыль на двоих, договорились о том, что Совинком является нашей общей компанией, но он не подпускал меня к клиентам, которым носил комиссионные и даже не давал их номера телефонов, хотя была настоятельная необходимость общения с исполнителями для решения оперативных вопросов: обсуждение спецификации, вопросы доставки, и так далее. Порой возникали накладки из-за того, что он физически не успевал обрабатывать заявки и контролировать отгрузки. В конце концов он передал мне данные всех клиентов, по которым у нас был небольшой оборот, оставив себе нескольких крупных.

(основной специализацией нашей компании стала реализация продукции компании Джонсон и Джонсон, являющейся конгломератом производителей медицинских расходных материалов и оборудования: Endo, Ethicon, Codman, Cordis, PowerStar, ASP и другие).

События не стояли на месте, продажи росли, и чтобы у нас не застопорилась работа, он был вынужден познакомить меня с исполнителями из Волгоградского кардиоцентра; что касается РКБ, там он был вынужден представить меня первым лицам — они потребовали личной встречи с директором фирмы, на которую делают крупные перечисления.

В первых числах ноября 1999 года, прямо перед моим днём рождения, меня уволили из Алкона. Хороший подарок на мой день рождения и на рождение сына, который должен был появиться на свет меньше чем через два месяца, в конце декабря. Меня сдал директор волгоградского филиала МНТК Микрохирургия глаза — он рассказал главе представительства Алкона, что у меня есть свой бизнес и что я являюсь дилером конкурента. Я достаточно хорошо подстраховался, прямых доказательств моего участия в бизнесе не было, однако были другие сложности, и демарш коварного офтальмолога подтолкнул главу представительства Алкона к решению расстаться со мной. Директор МНТК рассчитывал пристроить на мою должность (региональный представитель по ЮФО — Южный федеральный округ) свою жену, но просчитался: моё увольнение состоялось, но её взяли совместителем на жалкие $200 (тогда как только моя официальная зарплата на тот момент составляла около $2000, примерно столько же мне удавалось зашибать слева). Жалко было терять такую хорошую работу, но я уже успел создать собственный успешный бизнес. Пока в МНТК не знали о моём увольнении, я забрал оттуда принадлежащее Алкону дорогостоящее оборудование — факоэмульсификатор Legacy стоимостью $75,000 с периферией — наконечники, атташе, и так далее, общая стоимость которого приближалась к $50,000. То был демонстрационный образец, который возили по выставкам и давали клиникам на апробацию. Забрав имущество фирмы, я потребовал дополнительные средства плюс к своему довольно скромному выходному пособию (в размере всего лишь одной зарплаты, тогда как на всех инофирмах существовала практика при увольнении выплачивать шесть окладов). Глава представительства, гнусный интеллигентишка, не работал ни с силовиками, ни с «офисом», и никак не мог меня прижать. Мне удалось вытрясти с него $15,000, что стало неплохим подспорьем для безработного, который вот-вот станет отцом. Получив наличный перевод, я вернул оборудование.

Хотя я и не особенно утруждал себя на работе в Алконе, но увольнение в значительной степени развязало мне руки: я получил возможность представляться клиентам директором Совинкома, не опасаясь, что меня сдадут официальному работодателю. Между тем Штейн продолжал свои странные игры, не допуская меня до первых лиц кардиоцентра, ставшего нашим стратегическим клиентом. Такое положение было совершенно недопустимо, во-первых потому, что мы уже давно стали равноправными компаньонами, а во-вторых из чисто практических соображений — из-за растущего объема закупок это тормозило решение многих вопросов. Штейн проживал в Ростове, и в его ведении находился весь Южный регион, в Волгоград он приезжал раз в месяц, а присутствие человека, принимающего решения, было необходимо каждый день.

Как известно, чем больше у человека достоинств, тем больше недостатков. Если человек талантлив, то талантлив во всём — как в проявлении своих положительных, так и отрицательных качеств. Вениамин Штейн был первоклассный sales-man: педантичный, обязательный, трудолюбивый, а самое главное — результативный. Но была и другая сторона его личности — тёмная. Я сквозь пальцы смотрел на его взаимоотношения с его семьёй (он третировал свою жену, кинул родного брата, моего бывшего однокурсника, который при упоминании Вениамина резко сказал мне, чтобы я никогда не произносил это имя; братья не общались вот уже 10 лет), с бывшей семьёй (он принципиально не платил алименты на содержание дочери), но я не мог спокойно относиться к тому, как отрицательные качества моего компаньона проявляются по отношению ко мне. Он взял за моду унижать меня при клиентах, всячески подчеркивая, что в нашей фирме я нахожусь на второстепенных ролях (что было совершенно несправедливо, так как я наработал уже свою собственную клиентскую базу и делился с ним всеми своими наработками). Во время визитов в кардиоцентр и РКБ он демонстративно приказывал мне удалиться во время обсуждения денежных вопросов с первыми лицами, произнося при этом фразы наподобие «это не для лишних ушей» и всё в таком духе.

Также нашему бизнесу мешала патологическая прижимистость Штейна. Он не был официально оформлен как учредитель Совинкома (опасался, что это может как-то всплыть на Джонсоне), но участвовал в управлении фирмы наравне со мной. Он требовал, чтобы я платил персоналу зарплату в два-три раза меньше, чем существующие нормы оплаты труда. По его представлениям, квалифицированным сотрудникам можно платить как таджикам на помидорных полях, и они при этом должны радоваться и стоически переносить его придирки (по части мелочных придирок Штейну не было равных, он цеплялся по всякой ерунде и доводил сотрудников буквально до истерики). Поразителен был разрыв его представлений с действительностью на примере зарплаты главного бухгалтера. Стартовая зарплата тогдашнего главбуха осенью 1998 года составляла 1500 рублей. Уже весной 1999 года в связи с инфляцией и ростом зарплат я был вынужден поднять зарплату до 3000. Просто нельзя было платить меньше хорошему главбуху. А Штейн считал, что красная цена главбуха — 800 рублей в месяц! У нас были горячие споры по поводу размеров фонда оплаты труда, неизменно заканчивавшиеся одним и тем же: дико вращая глазами, Штейн кричал, что ДОЛЖЕН получить рассчитанную им прибыль (высчитанную с учетом «разумных» издержек), а остальное его не волнует. Мне приходилось лавировать — я не мог платить людям меньше, чем это принято на нынешнем рынке труда, и вместе с тем не мог компенсировать возникшие ножницы за свой счет. Я не мог доказать Штейну его неправоту из-за его упертости, а порвать с ним тоже не мог, так как сильно зависел от него во многих вопросах. Так что само собой получилось, что мне приходилось ловчить, подчищать финансовую отчетность, скрывать от него сделки, приносимые торговыми представителями. Само собой, что персонал всё просекал и слушался только меня.

Таким образом, представ передо мной и нашими сотрудниками в образе фаундрайзера, если можно так выразиться, то есть добытчика, от которого зависит поступление денег на расчетный счёт, Штейн тотчас же себя скомпрометировал, уронил и разочаровал. Так что работать мне приходилось со всякими неудобствами — чтобы соблюсти баланс интересов и в конечном счёте сохранить этот бизнес. Мне нужно было согласовать действия множества людей, большая часть которых не желала идти на компромисс и действовала в формате ультиматума: либо по-моему, либо вообще никак. Но если со стороны сотрудников Совинкома и руководства кардиоцентра это были справедливые требования (например, если менеджеру не заплатить зарплату 5000 рублей, которая является средней по городу, то он уволится; если главврачу кардиоцентра регулярно задерживать комиссионные, то он разорвёт договор и будет работать с конкурентами; и так далее), то со стороны Штейна это были капризы реднека, внезапно возомнившего себя барином. А поскольку он изнасиловал отчетностью, контролем, и просто придирками весь коллектив Совинкома, включая меня, то нам всем приходилось устраивать перед ним потемкинские деревни, чтобы создать ту видимость, которую он хотел видеть, и которая рассеивалась, как дым, после его отъезда. Я выкручивался с неистощимо изобретательной фантазией, чтобы не допустить Штейна к некоторым вопросам, и, слава богу, сам он с течением времени прекратил ездить по клиентам, а всё больше просиживал в офисе.

Глава 4,

О дальнейшем развитии бизнеса и о том, как сложились мои взаимоотношения с компаньоном

Постепенно ситуация менялась, и не в пользу Штейна. Он не имел возможности часто ездить в Казань, и я повёл там свою собственную игру. И очень скоро он перестал владеть ситуацией во всём, что касалось РКБ, ну а про новых клиентов я вообще не ставил его в известность. Что касается волгоградского кардиоцентра — его руководство само вышло на меня, возмущенное тем, что Штейн регулярно задерживал подвоз комиссионных. Что было совершенно недопустимо, особенно перед праздниками. В один из дней меня вызвал заместитель главврача кардиоцентра и прямо спросил о намерениях фирмы Совинком: собираюсь ли я работать нормально, либо задержки выплат будут продолжаться и впредь, и тогда кардиоцентр будет вынужден… Он не озвучил, что будет делать в случае дальнейших задержек, но по его тону было ясно, что кардиоцентр будет продолжать закупать продукцию производства Джонсон и Джонсон, но через другого дилера. Я ответил, что распоряжаюсь расчетным счетом, все финансы проходят через меня, в том числе наличные, задержка лишь за Штейном, который должен приехать в Волгоград, забрать у меня деньги и привезти в кардиоцентр. Заместитель главврача удивился:

— Так значит деньги у тебя? Так почему ты нам их не везешь?!

На следующий день я отвёз ему причитавшуюся сумму (у меня были все расчеты, так что вычислить нужную цифру не составило труда), после чего позвонил Штейну и поставил перед фактом — меня вызвал заместитель главврача и предъявил ультиматум: немедленная выплата комиссионных либо разрыв отношений с Совинкомом; так что мне ничего не оставалось, кроме как отвезти ему наличные. К этому объяснению я присовокупил: «Не веришь — позвони и спроси, в кардиоцентре хотят услышать твоё объяснение!» То есть я недвусмысленно намекнул, что отдуваюсь за своего компаньона. Штейн был крут лишь на словах, на самом деле за благообразным и мужественным фасадом пряталась не очень смелая душа (необходимо отметить, что выглядел он весьма достойно, хорошо одевался и производил впечатление уверенного в себе преуспевающего бизнесмена, особую солидность добавляла благородная седина). И он доверчиво вёлся на разного рода пробросы и разводы, его легко можно было накрутить, особенно если приукрасить речь упоминанием «бандитов» и «продажных легавых». Так же он не был силён в улаживании конфликтов и терялся в острых ситуациях. Я же, напротив, только в форс-мажоре и был силён и в нестандартных ситуациях чувствовал себя, как рыба в воде. Вдвоём мы могли бы стать идеальной командой… если бы не его супер-эго и не мой авантюрный характер и склонность постоянно что-то мутить и разбрасываться на множество фронтов.

В данном эпизоде с комиссионными — через час после нашего разговора Штейн перезвонил и попросил меня поехать к заместителю главврача кардиоцентра и выступить с оправдательной речью: мол, его, Штейна, напрягли по работе — семинары, отчеты, он сейчас в Москве в представительстве Джонсон и Джонсон, приносит руководству кардиоцентра извинения за доставленные неудобства и компенсирует их дополнительными комиссионными и подарками, которые выбьет со своего начальства специально для Волгоградского кардиоцентра. Также он попросил зайти к заведующему кардиохирургическим отделением, которому втайне от главврача платил 5 % от суммы закупаемой продукции, извиниться и сказать, что причитающиеся ему комиссионные будут доставлены в самое ближайшее время. Я пообещал, что обязательно это сделаю. На самом деле, я съездил по его просьбе в кардиоцентр, но во время переговоров с первыми лицами произносил текст, отличавшийся от того, что надиктовал мне Штейн — я приводил разнообразные примеры того, что первую скрипку в нашем бизнесе играю я, и что Джонсон вообще без меня не дышит. Как-то само собой получилось, что была разоблачена легенда Штейна о том, будто комиссионные для кардиоцентра он получает в кассе московского представительства Джонсон и Джонсон, а потом привозит в Волгоград. Руководство кардиоцентра увидело, что можно вести дела с местным волгоградским парнем и после этого эпизода стало обращаться ко мне напрямую. Так закончилось владычество Штейна в волгоградском кардиоцентре.

В начале 2000 года мы отработали в Казани сделку на $300,000, и Штейн в этом проекте выступил во всей своей красе. На первоначальном этапе он профессионально, на высоком уровне провёл презентацию продукции, низкотемпературных стерилизаторов Стеррад; и заинтересовал заказчиков — заведующую роддомом РКБ Галишникову и начмеда Галимулину. Они уверенно заявили, что в самое ближайшее время приобретут оборудование. Штейн скептически усмехнулся в ответ. Действительно, казалось невероятным, что у нас купят оборудование за $120,000, к которому необходимо постоянно покупать дорогостоящие расходные материалы. Такие стерилизаторы были роскошью, все работали в лучшем случае на импортных высокотемпературных стерилизаторах стоимостью не выше $5000, в худшем — на российских сухожаровых шкафах по цене $100. Конкуренция всегда была довольно жесткой, драться приходилось за каждую сотню тысяч рублей, а тут нам заявили, что без проблем протащат через конкурс контракт на сумму более ста тысяч долларов.

И тем не менее, через месяц после успешной презентации нам позвонили из РКБ и попросили счет сразу на два (!!!) Стеррада с расходными материалами на год работы. По просьбе заведующей роддомом РКБ Штейн подготовил техническое задание и обоснование закупки дорогостоящего оборудования и расчет долгосрочной экономии, по которому следовало, что с учетом порчи инструмента при высокотемпературной стерилизации Стеррады обойдутся бюджету дешевле, чем недорогие российские стерилизаторы (это было правдой). Проект был утвержден и закупку разрешили без проведения конкурса, так как Джонсон и Джонсон являлся единственным производителем подобного оборудования в России (существовали аналоги, но они не были зарегистрированы в РФ). А дистрибьютором Джонсона по Южному региону являлся Совинком. Строго говоря, дистрибьюторов было много, но заведующая роддомом стояла горой за нас — так как мы уже долгое время успешно сотрудничали и заслужили доверие.

Я напечатал счет и договор, отвез в Казань, но не верил, что нам так просто отдадут эту сделку.

Мои предчувствия оправдались. В РКБ пошла подковерная борьба, заместитель главврача стал двигать свою фирму, пришлось с ним договариваться, брать в долю еще и его. И так далее, и тому подобное. Потребовались согласования, в проект влезло еще несколько пассажиров, каждый из которых требовал бахшиш за то, что ставит свою визу. Необходимо отметить, что на данном этапе Штейн оказался на высоте и в стенах РКБ проявил себя как умелый переговорщик.

Но эта возня, хоть и потрепала нервы, но оказалась цветочками по сравнению с теми ягодами, что ждали нас впереди. Мы утрясли все формальности и получили «добро» от всех чиновников, от которых зависела сделка и стали смиренно ждать поступления денег из Министерства здравоохранения РТ (республика Татарстан). Необходимые средства имелись в наличии. Они были заложены в бюджет 1999 года и не выбраны бюджетополучателем, т. е. РКБ, и главврач на законном основании предъявил права на эти средства. Оказалось, что эти деньги Минздрав был обязан перечислить РКБ еще в 1999 году, но они куда-то подевались, и вот на дворе март 2000 года, а финансовая дыра всё никак не закроется. Я не был в курсе всех подробностей, и знал ситуацию со слов заведующей роддомом, а она говорила, что «деньги ищут».

И мы со Штейном совсем уже опустили руки, как вдруг ему позвонили с московского представительства Джонсон и Джонсон и сообщили, что туда прибыл некий субъект, представился Рафаэлем, и заявил, что хочет приобрести оборудование для РКБ. В представительстве ничего не слышали об этом проекте, и позвонили Штейну — это ведь его регион. Тот связался с Галишниковой, которая не смогла ничего толком объяснить; и вылетел в Москву.

За продвижение продукции ASP (принадлежащая Джонсону немецкая компания «Advanced Sterilization Products», выпускающая «Sterrad»), отвечал единственный сотрудник — Светлана Виленская. Она была удивлена, узнав, что в Казани заинтересовались Стеррадами, и дело продвинулось настолько, что уже под дверью стоят покупатели.

Галишникова не была знакома с Виленской, и позвонила тому, кого знала — Динаре Садыковой, сотруднице московского офиса, которая занималась Казанью до того, как этот город передали Штейну. Заведующая родильным отделением заявила представителю Джонсона, что уже выбрала поставщика, и что если Джонсон вступит переговоры с кем-то другим, кроме Совинкома, придётся переделывать заявку на другое оборудование. Больше ничего не было сказано, так как Галишникова не располагала никакими данными — кто такой Рафаэль, и с какой стати он делает какие-то там заявления от имени РКБ.

Штейну поручили разыскать директора Совинкома, то есть меня, и срочно вызвать в Москву.

Я прилетел в столицу и встретился с Штейном возле станции метро «Тульская». Пока мы дошли до офиса Джонсон и Джонсон, обсудили ситуацию. Времени было в обрез — с минуты на минуту должен был подъехать Рафаэль (на лимузине стоимостью $200,000, как судачили на Джонсоне).

Штейн находился в несколько возбужденном состоянии, всё время твердил: «не поддавайся на уговоры», «этот козёл вымораживает скидки», «в офисе не должны знать о наших с тобой взаимоотношениях».

Из его сбивчивого рассказа удалось выяснить следующее.

Год назад министерство здравоохранения Татарстана выделило средства на закупку медицинского оборудования для РКБ. Странным образом эти деньги, десять миллионов рублей, попали на счет некоей фирмы «Х», пополнив её оборотные средства. «Х» занималась производством водки, и целый год деньги работали на это. В конце 1999 года просроченной дебиторской задолженностью заинтересовалось КРУ (Контрольно-Ревизионное Управление). Представители «Х» вышли на руководство РКБ, узнали, какое оборудование требуется, и обратились непосредственно к производителю. Галишникова уверена, что тут не обошлось без замглавврача РКБ. Зная по опыту, что тот в лучшем случае кинет на деньги, не поделится, а в худшем — поставит совсем другое оборудование, она заявила главврачу, что официальным дистрибьютором Джонсона является Совинком, и что она, как конечный потребитель, не подпишет накладные от другой компании, и тогда «Х», а вместе с ней целая группа серьёзных людей, сядет в лужу. Ведь это нецелевое использование бюджетных средств, мошенничество.

Неизвестно, кто был замешан в этой схеме с водкой, по крайней мере, на Галишникову никто не выходил, и ничего не предлагал (в сложившейся ситуации наибольшее доверие было к Совинкому, учитывая историю поставок и прочих взаимоотношений). И она сказала, чтобы я уверенно держался на переговорах — как представитель заказчика, и ни в чём не уступал. То, что Джонсон до сих пор не заключил договор с «Х», а был вынужден вызвать на переговоры директора Совинкома — это целиком её заслуга.

Я уточнил, какую скидку даст Джонсон на два аппарата. «Процентов сорок, а то и все пятьдесят», — ответил Штейн, и напомнил про замглавврача РКБ, Галишникову с Галимулиной, и про интересы учредителей Совинкома (то есть наши интересы).

«Придётся накрутить немного сверху — ещё растаможка и доставка», — добавил я.

Придя в офис, мы сразу же прошли к Юлии Шелест, руководителю отдела логистики. Без лишних предисловий она сообщила, какую цену даёт компания на два аппарата с набором расходных материалов — скидка составила 50 % — и, со словами «Пойдёмте, я вас познакомлю с вашим плательщиком», повела меня в зал для переговоров. Штейн при этом как-то стушевался и поспешил скрыться, хотя как заинтересованное лицо мог принять участие в переговорах. Но предпочёл предоставить мне общение с человеком, чьё поведение на Джонсоне охарактеризовал как «гангстерское».

На самом деле ничего страшного в этом Рафаэле я не заметил. Это был высокий светловолосый мужчина примерно 40 лет в дорогом костюме, он довольно настойчиво предлагал мне сбросить цену, дать максимальную скидку и кинуть всех тех, кому я должен был отвезти комиссионные. В ход пошли угрозы — мол, он плательщик, деньги у него на руках, поэтому может прямо сейчас поехать в другое место, набрать любого медоборудования на нужную сумму, причем с максимальной скидкой, отгрузить этот товар в РКБ, и там ему подпишут любые бумаги. Но всё было тщетно — я упорно твердил, что не могу уступить ни цента, и озвученная мною сумма является окончательной. Сам факт этих переговоров давал мне уверенность, что этому жулику можно выкручивать руки как угодно, ведь если бы он мог сделать то, что грозит, то сейчас не сидел бы здесь, а выполнял бы свой план. Тогда Рафаэль заговорил за понятия: «Эти чинуши сидят в своих креслах и только требуют. Ничего больше не умеют делать. Мы с тобой понимаем, что деньги нелегко достаются. Нам же и по шапке за это — разгребай теперь всё дерьмо. Ты же в курсе всех наших казанских скандалов — КРУ, МРУ, и так далее». Он стал давить на то, что сам ничего не зарабатывает на этой сделке, а лишь раздаёт конверты, и на этом основании просил меня «как брата» уступить хотя бы 10 %. Но и это не подействовало, я сказал, что как только увидел такого серьезного человека, как он, так сразу и дал ему максимально низкую цену — мы же не на восточном базаре, где принято торговаться до ослиной пасхи и драться за каждый процент скидки.

Наконец, он сдался, но с условием: стоимость оборудования он перечислит со своего заграничного счета непосредственно производителю, реквизиты которого сейчас же уточнит у главы представительства Джонсона, а мне перечислит мою дельту. Возникла щекотливая ситуация — я должен был озвучить общую сумму, сколько зарабатываю сам и все остальные участники. Не моргнув глазом, я назвал цифру. «Это грабёж средь бела дня!» — вскричал Рафаэль так, будто у него отняли всё его имущество.

Начался новый раунд переговоров. Я напомнил про растаможку, транспорт, прочие организационные расходы, но мой оппонент, вынув калькулятор, стал высчитывать нужные цифры, доказывать, что эти издержки не так высоки и призывать меня «не наглеть». Мне не хотелось указывать на его слабые места, но пришлось:

— Послушайте, вы этим оборудованием закрываете десять миллионов, а обходится оно вам… Вы крутили деньги целый год, и заработали на этом… сколько?

Под давлением этих доводов Рафаэль был вынужден сдаться. Мы ударили по рукам, и, обменявшись телефонами, расстались. Теперь я уже точно был уверен, что сделка состоится.

Так закончились мои переговоры с человеком, которого на Джонсоне прозвали «бандитом» и не знали, как к нему подступиться.

* * *

В тот же вечер я вернулся в Волгоград, а на следующий день передал Рафаэлю по факсу реквизиты своей фирмы. Решили, что договор поставки с Джонсоном заключит Совинком, растаможит оборудование, и отгрузит фирме «Х», которая оформит все конкурсные документы, и со своими бумагами поставит оборудование в РКБ; обслуживать стерилизаторы будет Совинком. Реальное название фирмы, которая будет заключать договор с больницей, Рафаэль так и не назвал.

Согласно этой договоренности, между Совинкомом и Джонсоном был заключен договор поставки двух Стеррадов, и в счет взаиморасчетов по этому договору Рафаэль перечислил деньги с некоей иностранной фирмы напрямую на заграничный расчетный счет «Johnson & Johnson». Оставшуюся дельту он обещал перечислить мне на Совинком, когда товар придёт на таможню.

Штейн по этому поводу закатил небывалую истерику, и даже индуцировал Галишникову. Вначале он боялся и даже демонизировал Рафаэля — вдруг всё сорвётся, и тогда, после всей суматохи, в каком свете будет выглядеть представитель по югу России. Но после того, как деньги поступили на расчетный счёт Джонсона, он осмелел, и уже стал требовать каких-то гарантий от плательщика. А вдруг он не заплатит за растаможку? А вдруг перечислит за растаможку, а нашу комиссию — нет? А вдруг перечислит комиссионные не в полном объеме, и тогда что мы скажем клиентам? А вдруг, а если… Тысячи вопросов и предположений.

— Он должен подписать договор, написать долговую расписку! — кричал в трубку Штейн.

Галишникова также звонила мне и с тревогой спрашивала: что за демонюга такой, Рафаэль, не подставит ли он нас — как будто это я где-то нашёл его и волевым решением привлёк к нашему проекту.

И я терпеливо объяснял: никто в этом мире никому ничего не должен, и какие это расписки можно требовать с человека, даже реальное имя которого неизвестно? Договор с фирмой, а с какой фирмой? С которой из сотни подставных контор, крутящих казанские водочные взаимозачёты? Да, если у такого человека потребовать какую-то бумагу, он тогда точно кинет — просто ради хохмы. Если думать о гарантиях, то нужно прорабатывать, как поставить вилку Рафаэлю, например, поставить условие, что приходные документы не будут подписаны и пропечатаны до тех пор, пока он не выполнит перед нами все финансовые обязательства; либо придумать какой-нибудь другой хитрый ход, но вести себя с ним нужно предельно корректно, как с лучшим другом.

Всё это пришлось вдалбливать Штейну, а также то, что сделка держится на Галишниковой и Галимулиной, на одной их беспредельной уверенности, поэтому нельзя их накручивать. Один их неверный шаг, и тогда Рафаэль поймёт, что перед ними лохи, и всё, жди беды. (странное дело, я работал в Казани гораздо меньше, чем Штейн, но разбирался в особенностях местной специфики гораздо больше него). Согласившись, что нужно оставить Галишникову и Галимулину в покое и не дёргать лишний раз, Штейн на бетоне продолжал мне надоедать:

–…понимаешь, по гороскопу я — Телец, земной знак, и если я не вижу свои деньги, то я ДОЛЖЕН хотя бы видеть документ, я ДОЛЖЕН знать, сколько мне ДОЛЖНЫ денег! Не понимаю этих виртуальных взаимоотношений — стукнули по рукам и разбежались, а вдруг он обманет!?

На этой стадии переговоров я держался крайне осторожно — ведь мы, как компаньоны, никаких бумаг не подписывали, хотя Штейн туманно намекал, что сам он, как представитель иностранной фирмы, не может быть соучредителем частной структуры, а вот жена, отец или мать… Но он так ни на что не решился — опять же из-за того, что никому на свете не доверял. Мне же только и оставалось, что разгадывать его ребусы — кто ДОЛЖЕН, кому ДОЛЖЕН…

Глава 5,

Описывающая завершающую стадию моих взаимоотношений с Штейном

Сделка со Стеррадами прошла успешно — мы растаможили и установили оборудование в роддоме РКБ, раздали обещанные комиссионные всем участникам проекта и получили запланированную прибыль сами. Получив свою долю, Штейн неожиданно забуксовал. Он перестал ездить в командировки, нарабатывать новые сделки, а когда его величество появлялось в Волгограде, то не утруждало себя визитами к клиентам, а всё больше просиживало в офисе и умничало. У Штейна появилась идея фикс: создать автономно функционирующую систему зарабатывания денег, которая бы требовала минимального участия с его стороны, чтобы можно было управлять ею на расстоянии, например, с какого-нибудь курорта, желательно уделяя этому не более получаса в день, а остальное время посвятить «творческой работе».

У себя в Ростове он купил участок земли и начал строить дом. Строительство велось в ущерб основной работе на Джонсоне и бизнесу на Совинкоме. Кирпич, блоки, цемент, арматура — вот что занимало его больше всего на свете. А ещё переписка с руководством Джонсона. Виленская, та самая сотрудница московского представительства, которая отвечала за продажу Стеррадов, сумела добиться, чтобы продажа двух стерилизаторов в Казань пошла в план ей, а не Штейну. Хотя это было на 100 % заслугой Штейна: события развивались столь стремительно, что до появления Рафаэля в московском офисе Джонсона он даже не успел написать в отчетах о проведенных презентациях Стеррадов в Казани. Но когда об этом стало известно и сделка состоялась, Виленская сумела выставить дело так, будто это полностью её заслуга, и руководство зачло продажу казанских стерилизаторов за ней, соответственно все бонусы достались ей.

Итак, эффективный продавец и никудышный офисный воин Штейн оказался в роли того мавра, который сделал дело и должен исчезнуть. И он сделал самое глупое, что только можно было предпринять в данной ситуации: вместо того, чтобы взаимообразно подставить Виленскую, он поставил руководству ультиматум: или он, или эта интриганка, прикарманившая его бонусы. И начал бастовать — прекратил ездить к клиентам, проигнорировал sales-meeting, не поехал на конференцию в США (что было крайне важным мероприятием, в этой поездке он в числе прочих сотрудников Джонсона должен был сопровождать знаменитого кардиохирурга Акчурина, который в своё время оперировал Ельцина).

Штейн проводил незабываемые дни, занимаясь строительством дома. Штукатурка, внутренняя отделка — всё самолично, своими руками. Во время работы он обдумывал письма, которые время от времени отправлял в московский офис Джонсона. В них он разоблачал царящие в компании беспринципность и безнравственность. Не соблюдаются «Миссия» и «Видение компании», попрана корпоративная этика. Нет никаких раз и навсегда установленных правил и твёрдых устоев. Ведь если для сотрудника прописана должностная инструкция, то никто не может её переиначить без письменного уведомления, никто не вправе взваливать лишнюю работу, равно как и дублировать отдельные функции. Если очерчены границы, регион, никто не вправе нарушать эти границы. Разоблачительный накал постепенно нарастал, и в последних письмах достиг уровня революционного памфлета. Всякий, кто следил за перепиской, мог получить наглядное представление о том, как зреют гроздья гнева.

Да, Штейн показал всем, что не просто умён — а по-корпоративному, всей компании на удивление.

Его непосредственный руководитель, менеджер по регионам, которому были адресованы первые два письма, отписался на них — мол, по Стеррадам уже принято решение, обратного хода нет, давай делай план по другим направлениям, кроме ASP — Endo, Ethicon, Codman, Cordis, PowerStar. Тогда Штейн начал бомбить письмами через голову шефа вышестоящее руководство, и, не получая ответа, добрался, таким образом, до главы представительства. Который решил, что сотруднику с манией сутяжничества не место в компании.

Глава представительства вызвал к себе менеджера по регионам, переговорил с ним, после чего тот вылетел в Ростов, выдернул сутягу со стройки, и объявил об увольнении — из Джонсона, естественно. Но Штейн заявление по собственному желанию писать не стал — не доставит он такого удовольствия — а намерен судиться. Пусть доказывают в суде его неправоту, а он посмотрит, как это будет выглядеть, и как они будут изворачиваться, ведь правда на его стороне.

Когда он рассказывал мне обо всём этом во время очередного приезда в Волгоград, вид у него был почти что блаженный. Встретившись, мы поехали в узбекскую едальню, находящуюся в поселке Ангарском, где он поведал, что увольнение нисколько не расстроило его. Скорее наоборот — это шанс доказать свою правоту. И ещё. Теперь он может полностью отдаться любимому делу — построению собственной компании. Будет так, как запланировано: работа — напряженное развлечение, компания-племя, общество мечты. Не надо наносить рутинные визиты, организовывать конференции и презентации. Не будет больше выматывающих отчётов в Москве, не будет чванливых руководителей и завистливых коллег, готовых в любой момент поставить подножку. Всё будет по-другому:

–…наконец, я смогу стать учредителем Совинкома — официальным учредителем, — мечтательно говорил он. — Раньше я не мог себе позволить, так как являлся сотрудником иностранной компании.

Некоторое время он распространялся на тему глобального бизнеса и создания семейной команды. Потом сказал, что фирму необходимо зарегистрировать в Ростове, и там же будет расчётный счёт, так как,

–…счёт дружбы не портит, всё должно быть прозрачным — просто, чтоб у нас не было вопросов друг к другу. Когда всё видно, всё задокументировано, можно отследить все шаги, если вдруг возникнет путаница. Банковский счёт должен быть открыт в том же городе, где находится фирма. Понимаешь, по гороскопу я Телец, земной знак, я ДОЛЖЕН видеть свои деньги: вот они, в банке, на расчетном счете. Думал о программе банк-клиент — расчетный счёт в Волгограде, а программа у моего… пардон… нашего… ростовского бухгалтера, но… Эту программу я не понимаю: как это так — ты здесь, а деньги где-то в другом городе.

–…понимаешь, это в наших общих интересах, — продолжал тянуть Штейн. — Ты ведь проанализируй своё поведение: ты вечно куда-то торопишься, опаздываешь, тебя никогда не застать, чтобы спокойно обсудить дела. Тебе нужен адреналин, чтобы спокойно себя чувствовать. Ты не работаешь, а решаешь проблемы, затыкаешь дыры. Только в условиях цейтнота ты себя комфортно чувствуешь, начинаешь трезво мыслить. Разве не так? 14-го июля, в пятницу, я попросил тебя выслать движение по расчетному счёту за неделю, и ты мне сказал, что срочно уезжаешь в Ставрополь, так как там авральная ситуация с подготовкой тендера, ты уже в пути, а в офисе никто не даст такую информацию. 18-го июля, во вторник…

У него была отличная память на даты, и он принялся перечислять все случаи, когда я, мотивируя форс-мажором, не выполнял его поручения:

–…сейчас ты полон сил, и успешно справляешься с управлением. Но ты ведь человек, а не машина. Начнёшь ошибаться, и пострадает дело. Кроме того, это просто неправильно — так вести дела. Должна быть отлаженная система — когда всё заранее распланировано, и рабочий процесс происходит в спокойном режиме, а не в пожарном. Сколько раз я тебя просил: брось все дела, давай закроемся в кабинете на сутки, двое, настроим систему, разработаем правила, и будем их придерживаться. Не выйдем из кабинета, пока не выполним эту важную работу. Дела подождут, пусть мы потеряем пару сделок, зато потом с лихвой наверстаем упущенное. Что ты мне на это отвечал?! Стена! Я пытался наладить работу, и неизменно упирался в стену непонимания.

Штейн, казалось, сам себя пытается убедить, а не собеседника. К этому моменту я практически в одного допил бутылку вина, и, посмотрев на пустую тару, задушевно подытожил разговор:

— Да, ты прав, теперь хоть ясность какая-то. Просто я очень ответственный, я… как это по-русски сказать… Перфекционист! И я не доверяю случайным людям, стремлюсь всё сделать сам. Поэтому очень загружен. И попросить тебя помочь не могу лишний раз — стесняюсь. Вспомни: когда мы познакомились, ты в основном занимался клиентами, я — организационными вопросами. Со временем, когда на меня навалилось столько вопросов, связанных с продажами, и я заработал, как ты говоришь, в пожарном режиме, то мне просто неловко было отвлекать тебя, так как это нарушило бы нашу первоначальную договорённость. А я ведь какой: если договорились, прописали правила, надо их придерживаться. Это уже устоявшиеся обычаи, корпоративная этика, а этику надо соблюдать.

— Да? Ты, правда, меня понял? — обрадовано воскликнул Штейн. — Теперь мы можем создать эффективную структуру?!

— Да, пора, давно хотел…

Когда всё было досказано, я отвёз компаньона, прибывшего, казалось, откуда-то из далёкого прошлого, к его родителям, у которых он всегда останавливался, когда приезжал в Волгоград. Договорились встретиться в Ростове, чтобы подписать необходимые бумаги — учредительные документы, а также, чтобы «обсудить эффективную систему».

* * *

Однако, мы встретились раньше, чем я собрался приехать к нему в Ростов. Совершенно неожиданно Штейн приехал сам, и не один, а в компании Алёны — интересной шатенки в стильных очках, белой рубашке с двумя расстёгнутыми верхними пуговицами, серых брюках, лакированных туфлях на шпильках, в руках — модная сумочка. Я с ходу поставил точный диагноз: «интеллектуалка» и диагноз под вопросом: «дура-феминистка». В обоих случаях таких девиц водят в кофейни, чтобы поговорить о высоколобом авангарде. Больше ничего от них не добьёшься — такая, видимо, программа заложена. Штейн сказал, что эта симпатичная ростовчанка — бухгалтер-делопроизводитель, бизнес-секретарь, менеджер, заместитель, и бог весть кто ещё. Я кивнул — понятно, боевая подруга с широкими полномочиями. Работа — это напряженное развлечение.

Он принял Алёну на работу без согласования со мной, приволок её в Волгоград, чтобы провести ревизию, и перенести товарно-материальные ценности с Совинкома на новое ООО, зарегистрированное в Ростове (которое тоже назвали Совинкомом). Стремительно, от эпизода к эпизоду, нарастала осмысленность Штейна — от подспудных подозрений и слухов до конкретных свидетельских показаний о том, что я веду двойную игру. Скрывать которую я уже и не пытался, да и невозможно было это сделать на хорошо просматриваемой территории, которую представлял собой рынок медицинского оборудования Южного региона — как нельзя скрыть степной ветер от идущего степью человека. Силовые линии вокруг этого вопроса сгустились до предела. Запахло грозой.

На тот момент офис Совинкома находился уже в кардиоцентре — мне удалось договориться насчет аренды большого офисного помещения (70 кв метров) и склада (150 кв метров). Склад находился в цокольном этаже (я прозвал его бункером), там был достаточно приличный ремонт, я установил там офисную мебель и компьютеры — на будущее, предполагая, что штат будет расширяться и понадобятся дополнительные рабочие места. Туда-то и были отправлены сотрудники вместе с документами на время пребывания Штейна в Волгограде (я не сказал ему о существовании бункера). В офисе осталась только 55-летняя Надежда — символический бухгалтер, специально нанятая для того, чтобы с умным видом перелистывать перед Штейном только те документы, которые ему полагалось видеть. Я взял её в соответствии с её способностями — она была непроходимой тупицей и только и была способна, что, надев очки, перебирать бумаги.

До этого, когда наш офис был в другом месте, и у меня не было возможности удалить штат в отдельное помещение, как в кардиоцентре, Штейн в порыве ярости уволил нескольких сотрудников из-за различных недоразумений; в том числе одну девушку фактически по моей вине: ей было сказано, чтобы она говорила ему только то, что нужно, и ничего лишнего, но она во время пристрастного допроса стала путаться и в итоге встала в ступор и замолчала. Штейн вышел из себя, наорал на неё, довёл до слёз и уволил. Потом я извинился перед ней и выплатил ей щедрое выходное пособие, и, слава богу, она недопоняла всю ситуацию, не была в претензии по отношению ко мне и злилась только на Штейна. (хотя, положа руку на сердце, её заранее предупредили насчёт правил игры и если она согласилась с ними, то должна была их соблюдать, а в случае неприятностей пенять только на себя).

В этот раз мне было уже неудобно уговаривать сотрудников, чтобы они вместо работы бездействовали и разыгрывали дурачков перед взбалмошным и подозрительным Штейном, показывали бы липовые отчеты и ныли, будто у них не идут продажи, хватит, наигрались, поэтому я и отправил их в бункер, где они могли нормально работать и наши пути никоим образом не пересекались. А Штейну я сказал, будто уволил персонал, так как «никто не работает, а только тянет карман», чем несказанно его обрадовал.

Итак, мы были вчетвером в офисе — Алёна и Надежда, два символических бухгалтера, и два компаньона, один из которых постепенно становился символическим. (настоящая главбух находилась со всеми остальными сотрудниками в бункере). Штейн поставил перед Алёной задачу: провести полный аудит фирмы, перенести складские остатки и прочие активы на новую структуру, зарегистрированную в Ростове, и перезаключить на неё же все договора с клиентами. По идее, этот день должен был стать последним днём моего единоличного владычества в нашем бизнесе, то есть по окончанию инвентаризации мы должны были пойти к главврачу и объявить, что новые сделки пойдут через ростовскую фирму и договор аренды также на неё перезаключается. Что было совершенно невозможно: у меня уже существовали определённые договорённости с ведущим хирургом, заведующим кардиохирургического отделения Игорем Быстровым, и с другими заведующими кардиоцентра, всё замыкалось на заместителе главврача, была запущена такая схема, разрушить которую означало навсегда испортить отношения с кардиоцентром (подробности этой схемы немного позже). Штейн изначально не вписывался в эту схему — и не только потому, что руководство кардиоцентра сделало ставку на меня, а не на него, и не потому, что «Боливар двоих не увезёт». Когда я пытался издалека пробивать его, зондировал почву, будет ли он работать таким образом (как мне было предложено руководством кардиоцентра), с ним случился припадок, он стал строить из себя чистоплюя и святошу, и мне стало ясно, что с ним каши не сваришь. Быстров это понял сразу и даже разговаривать на эту тему с Штейном не стал, и принялся окучивать меня.

Вот ситуация, которую я имел на момент визита Штейна и его боевой подруги. Ей были выданы документы Совинкома — только то, что ей полагалось видеть, а документы по основным сделкам находились в бункере. С моей стороны это было наглостью, но мне уже было безразлично. Я играл от ситуации, интуитивно, без четкого плана действий. Передо мной стояла задача: выпроводить эту парочку из Волгограда несолоно хлебавши. (если бы Штейн приехал один, как раньше, он бы принял отчёт в любом виде, так как не разбирался в документах вообще, что, конечно, было весьма странно, но что есть, то есть). С грамотным бухгалтером всё обстояло иначе, и я ждал, что скажет Алёна — точнее, я знал, что она скажет, просто прикидывал, в каком виде это прозвучит.

Пока «интеллектуалка» Алёна изучала разрозненные документы, Штейн, имея какие-то сведения о том, что я веду двойную игру, пытался меня разоблачить. И делал он это как-то неумело, цепляясь по мелочам, и не смея высказать всё начистоту. Так, он обнаружил среди прочих документов расходные накладные, выписанные на железнодорожную больницу, и обличающе заявил, что ничего не знает об этой сделке, то есть фактически обвинил меня в том, что я эту сделку от него сокрыл. Между тем, ему ежемесячно высылались примерно одинаковые отчеты, и как раз железнодорожная больница фигурировала почти постоянно. Но он, беря очередной документ, и даже не глядя на него, говорил, что ничего не знает об этих сделках, заводясь всё больше и больше. А «интеллектуалка» разжигала его страсть, находя неточности и нестыковки, и громко сообщая об этом — как школьный зубрила, которому нужно поскорее выдать информацию, пока не забыл. Она могла бы и не сидеть так долго — ей дали документы вразнобой, всего понемногу: немного банковских выписок, немного накладных, примерно одну двадцатую от всего документооборота, и совсем не дали бухгалтерскую базу 1С. Любой сведущий бухгалтер на её месте с ходу отказался бы принимать в таком виде бумаги, но она решила показать свои знания и готовила развёрнутый отчёт.

Так мы сидели вчетвером за длинным приставным столом, стоящим перпендикулярно директорскому. Время от времени звонил телефон, и я подходил к базе, установленной на другом конце кабинета, на секретарском столе, чтобы ответить.

— У тебя тут какие-то побочные дела, о которых я не знаю, — продолжил Штейн. — Ты мечешься, подбираешь мелкие заказы, скрываешь от меня, вместо того, чтобы двигаться в правильном направлении.

— Как бы это… не хватает выписок за целую неделю. — воодушевленно сообщила Алёна.

— Просмотри хотя бы документы, сверь с отчётами, — мягко возразил я.

Отсутствие всех необходимых документов — это не слухи и не домыслы. Не иллюзии и измышления. Перед Штейном был только факт — реальный и убедительный в своей реальности. Но факт, доведённый в самом существе своём до того предела, где он возрастает до трагедии невиданной силы, где сама сила этой трагедии возводит его в степень всеобщую и абсолютную.

— Не плюй в колодец, пригодится воды напиться, — произнёс он с лёгким дрожанием подбородка.

В ответ на эту поражающую новизной мысль я насильственно сделал приятное лицо, и, покопавшись в тумбочке, вынул оттуда несколько накладных, и передал Алёне. Хорошая пища для её аналитического ума.

Закончив, Алёна проверила исписанную ею бумагу — целых пять листов, внесла поправки, затем ещё раз проверила, и доложила своему работодателю о готовности к устному отчёту.

— Да, давай проясним, что тут творится, — важно произнёс Штейн, всё ещё глядя на меня своим пасторским взглядом. Величавой и бесконечной скорбью веяло от его лба, глаз, бровей, ото всей его седой головы.

— Это шокинг! — патетично воскликнула Алена.

В течение двадцати минут «интеллектуалка» рассказывала о том, что отчетность на фирме отсутствует, на суммы, фигурирующие в выписках, нет документов, а предъявленные счета-фактуры не находят отражение в выписках. То, что разрозненная первичная документация без базы и с балансом только за прошлый год — это профанация, а не учёт, об этом рассказывалось ещё минут пятнадцать. С таким же успехом можно было рассказывать о том, что вода мокрая, а день сменяет ночь. «Интеллектуалка», несомненно, обладала отягощавшим её грузом знаний, которым не нашла ещё определенное применение.

Посмотрев на часы, я обратился к Штейну, оборвав выступление его усердной работницы, и, достаточно корректно объяснил бардак с документами. Было названо множество объективных причин, среди которых переезды — два за полгода, а также текучка кадров — частая смена главных бухгалтеров, возможно, они что-то потеряли. Далее, я предложил:

— Проверяй, если не доверяешь, пусть твоя умница обшмонает весь офис.

Алёна картинно вскинула руки:

— Э-э… это incredible… что всё это значит?!

Сверля взглядом её средостение, крестик, покоящийся между двух бугорков, медленно поднимая взгляд, я устало произнёс:

— А чё ты так нервничаешь?

Она порывисто поднялась и подошла к открытому окну, откуда открывался вид на палисадник, холмы Горной Поляны, вдалеке виднелась Волга. Я проследил за ней оценивающим взглядом и сделал вывод: «Ябывдул». Там, возле окна, видимо, картина для неё стала понемногу проясняться.

— Знаете что, на самом деле… разбирайтесь сами, — бросила она через плечо.

Я поднялся — затекли ноги, и этот давящий взгляд Штейна ужасно напрягал. Прошёлся по направлению к выходу, и, обернувшись, сказал:

— Ты устал, я тоже. Какой-то global misunderstanding… или как это по-русски сказать…

Штейн был вынужден развернуть стул, чтобы ответить.

— Я понимаю. Но ты меня тоже должен понять. Ты видишь мои сделки, я приносил в компанию все свои наработки. А тут я узнаю, что ты ведешь деятельность…

Напружинившись, повысив голос, он выдал несколько гневных фраз; при этом пафос действия и напор обличительной мощи принял почти брутальный оттенок.

Я устало свалился на диван, стоящий у входа:

— А что деятельность… Ты спроси меня: Андрей, как ты себя чувствуешь, знаешь ли ты о существовании суббот и воскресений! А я тебе отвечу: я охуенно устал, Вениамин, из месяца я десять дней бываю дома, при всем при том, что дома меня ждёт грудной ребёнок.

Оторвавшись от созерцания пейзажа за окном, Алёна спросила:

— Может, вы разберётесь без нас, на самом деле?!

Штейн вынул из пакета объёмную пачку документов:

— Давай пройдёмся по всем сделкам с начала года. У меня с собой все присланные отчеты, и я ДОЛЖЕН видеть все подтверждающие документы — выписки, счета фактуры, документы от поставщиков. Иначе… я не могу, мне НУЖНО документальное подтверждение на каждую цифру.

Он вынул бумаги из прозрачного файла, лежащего поверх остальных:

— Двадцатого января мы отгрузили семь коробок мерсилена 6–0 и три упаковки хирургической стали FEP-15…

Алёна подошла к столу и села напротив Штейна на то место, где до этого сидел я:

— Тут действительно проблемы именно с бухгалтерией и учётом.

Бросив быстрый взгляд на просмотренные ею бумаги, добавила:

— Тут не будет всех подтверждающих документов, особенно если офис два раза переезжал. Разумнее… как бы… не возиться со всем этим, а принять на баланс новой фирмы то, что есть: складские остатки и перечислить деньги с расчетного счета. И начать, на самом деле, заключать договора с клиентами от новой фирмы.

Надежда продолжала понимающе кивать, блуждающий взгляд её скользил от одного участника беседы к другому. Алёна посмотрела на меня поверх очков, а я посмотрел на её крестик. В этот момент я почувствовал в ней союзницу. Да, с какой стороны ни посмотри, ну никак эта гламурная сексапилка не гармонирует с образом Штейна, в котором очевидны и печаль, и мудрость, и боль решений.

— Были сделки, о которых я не знал, но должен был…

В то мгновенье, когда Штейн проговаривал причины, по которым он «должен был всё знать», дверь в кабинет открылась так порывисто, что он от удивления замолк. Вошла Таня Кондаурова, 16-летняя оторва в рваных джинсах, и, шумно хлопнув дверью, обронив на ходу «Здрасьте-подкрасьте», прошла к секретарскому месту, и, плюхнувшись в кресло, бросила на стол свою сумку.

(Таня была приходящей помощницей, на тот момент без оклада и без должности. Дочь знакомых, она проходила обследование в кардиоцентре, и заглядывала в офис пообщаться, у нас завязались приятельские отношения, постепенно она втянулась в работу и её стали нагружать поручениями, и, соответственно, выдавали из кассы деньги за её участие в рабочем процессе. Все остальные подробности наших отношений немного позже).

Посмотрев на сияющее Танино лицо, я ощутил, как же душно от напряженного словесного поединка, ослабил галстук и расстегнул верхнюю пуговицу рубашки. Не обращая внимание на посетителей, Таня спросила: «Как дела что ли, чего такой смурной?!»

Алёна взяла папку «Банк», и, просмотрев несколько страниц, картинно вскинула руки:

— OMGadable! На эту сделку — с мерсиленом 6–0 и хирургической сталью — выписок нет на самом деле. Что там дальше?

Я почувствовал, что союзник переметнулся на сторону противника. Штейн поднял свой суровый взгляд:

— Мы ДОЛЖНЫ сейчас всё выяснить. С 14-го декабря 1999 года по сегодняшний август 2000 года у меня не прояснилась ситуация по сделкам, а именно…

Он стал раскладывать бумаги, перечисляя даты, коды, названия больниц. Таня всё ещё ждала ответа на свой вопрос, и я сказал:

— Вообще я вахуе сегодня. День такой длинный, тягостный, и от начала до конца полная хуйня творится.

Надежда, всё так же покачивая головой, встала, и направилась к журнальному столику, чтобы включить чайник. Включив, уселась на диван рядом со мной.

— Тут полная неразбериха! — раздался возмущённый голос «интеллектуалки». — Это просто incredible! Без бухгалтерской базы проверка… как бы невозможна в принципе. Где ваш 1С?

Раскрыв чайную упаковку, пересчитав пакетики, Надежда подтвердила:

— Без один эс невозможно. На линолеумном заводе, где я работала, в один эс вгоняли весь линолеум — до каждого сантиметрика, вот это был учёт.

Тут зазвонил телефон. Таня подняла трубку:

— Алло, Совинком, здравствуйте… Да, сейчас вам подскажу…

Открыв на компьютере программу 1С, она нашла нужный документ, и ответила:

— Наталья Владимировна… записывайте: счёт фактура С-0005647 от 12.07.2000, по платежному поручению № 364 от 06.07.2000. Ой, спасибо, вам то же. До свидания.

И положила трубку.

Для «интеллектуалки» ситуация прояснилась окончательно. Развязная школьница в рваных джинсах имеет доступ к бухгалтерской программе, а их с Штейном здесь держат за придурков.

Я счёл момент подходящим, чтобы вмешаться. Поднявшись, направился к своему столу:

— Ты говоришь: «надо прояснить», «у меня нет сведений по сделкам», что ты там ещё сказал… Давай проясним. Я, допустим, забыл что-то добавить в отчёт, мог ведь. Но я также забыл внести некоторые расходы. Мебель, на которой ты сидишь, откуда она, по-твоему? Дед Мороз принёс? Благотворительная помощь в РКБ на открытие роддома кто перечислил? В приказном порядке попросили, иначе работать не будут. Я говорил тебе об этом, ты заиграл всё дело, пришлось самому раскошелиться. А встречные проверки кардиоцентра, расходы на «помойки», швейцарский хирургический костюм Быстрову, подарки другим клиентам, поздравления с праздниками, организация конференции в кардиоцентре, другие издержки, которых слишком до хуя и которые тебе до пизды. А сотрудники, «сурки» и прочие козлы, организовавшие свои фирмы, начали топтать наши грядки — ты в курсе проблемы — с ними решались вопросы — тоже не бесплатно. А… Ладно, чего уж там! Давай, ищи то, что я, по-твоему, укрыл, а я напомню тебе о расходах, незаслуженно тобою забытых. Затем подведём баланс.

Я сел в своё директорское кресло, Штейн с Алёной сидели передо мной, как рядовые сотрудники. Откинувшись на спинку кресла, я оценил реакцию «интеллектуалки» по дрожанию крестика на её груди — она порывисто дышала, не зная, как реагировать на нецензурщину, настолько это было incredible, но вместе с тем, на самом деле, очень брутально.

— Теперь такой вопрос начинается, — продолжил я, оценив волнение Алёниной груди, — эта очкастая, я… как бы… не знаю, кто она такая, и что делает в нашем офисе. Я не принимал её на работу… на самом деле…, её нет в штатном расписании Совинкома — не веришь, взгляни хотя б одним глазком.

Мы с Штейном пристально смотрели друг на друга, и продолжали смотреть некоторое время после того, как Алёна, схватив сумочку, с криками «OMGadable!» выбежала из кабинета.

— Это всё недобросовестные сотрудники, — наконец, выдавил Штейн. — Ты очень доверчивый, и тебя все обманывают.

Он встал и обратился к последнему из оставшихся в кабинете бухгалтеров:

— Надежда… вы не оправдали наших надежд!

И стал медленно приближаться к ней, быстро заводясь, и пока дошёл, успел накричать, закатить истерику, обвинить, оскорбить, и уволить. Голос его гневным рокотом, как ручей — ущелье, наполнил помещение, на Надежду хлынул бурный поток негодования, который не удалось выплеснуть на меня. Он разоблачил бездействие и безответственность; и взмахом руки словно сорвал завесу будущего, и перед ошеломленными зрителями разверзлась дымящаяся бездна. Адский адъ! Все в ад!!! Возле дивана, этого последнего прибежища символического бухгалтера, Штейн закончил монолог следующей уничижительной фразой:

— Мы увольняем вас, прошу освободить помещение немедленно.

Я развёл руками как бы в оправдание перед увольняемой — мол, сам пострадал от тирана. Таня изумлённо смотрела на Штейна — в пароксизмах он был реально роскошен.

Поднявшись с дивана, Надежда подошла к секретарскому столу, стала выдвигать ящики, вынимать оттуда свои вещи, складывать их в пакет. Она путалась, роняла, поднимала с пола, складывала обратно.

Наконец, она собрала всё, что нужно, подошла к журнальному столику, прихватила свою чайную кружку, и вышла из кабинета, осторожно закрыв за собой дверь. Женщина с жилистыми руками и простым сердцем, которая всю жизнь исполняла со смиренным величием свою повседневную работу, достойно удалилась, завершив свою миссию на Совинкоме.

* * *

Расправившись с Надеждой, Штейн бросился на поиски Алёны, и, найдя её в холле кардиоцентра, стал уговаривать вернуться обратно. Он метался между нами, пытаясь нас помирить, я встал в позу, чтобы протянуть время, Алёна, слава богу, тоже заупрямилась и проигнорировала просьбу Штейна вернуться к делам. Наконец, он отправил её на такси в гостиницу и вернулся в офис.

Где предложил возобновить работу — отчет по сделкам. Я закатил глаза: «О небеса!» Тут заглянула уборщица, женщина в белом халате, и, увидев, что у нас как бы деловое совещание, сказала: «Извините, загляну попозже», и удалилась. У меня возникла неожиданная мысль, я вышел в коридор и попросил уборщицу зайти в кабинет ровно через минуту, оставив ведро и швабру в коридоре. Затем вернулся обратно. И довольно убедительным тоном объяснил Штейну, что Таня — дочь близких знакомых, проходит обследование в кардиоцентре и некие процедуры — капельницы, физиотерапия, и так далее (что было правдой), и сейчас по времени ей нужно пройти кое-какие манипуляции, а поскольку везде очереди, то медсестра любезно согласилась провести эти процедуры прямо здесь, в офисе, на диване… (это уже было немного против истины — все процедуры Таня проходила в соответствующих кабинетах кардиоцентра).

Тут зашла медсестра, как мы договорились, и уселась в свободное кресло. Штейн был вынужден уйти, отложив решение всех вопросов до завтра.

* * *

Вечером этого дня Штейн позвонил мне домой и предложил такой план действий: он отправляет Алёну поездом обратно в Ростов, мы с ним вдвоём отбываем в том же направлении на машине — ночью, на месте встречаемся, идём к нотариусу, где заверяем все необходимые документы, — банковскую карточку, самое главное, — после чего все вместе обсуждаем «наши дела». Я очередной раз отметил про себя, что мой компаньон тронулся умом, коль скоро собирается обсуждать наши дела с только что нанятой случайной профурсеткой. И, разумеется, я не стал разубеждать, что банковскую карточку можно нотариально заверить в любом городе, необязательно в том, где находится расчетный счет, а с ходу согласился ехать — мне нужно было любыми способами вывезти Штейна куда подальше из Волгограда, лишь бы он не попёрся к руководству кардиоцентра… и действительно, крайне странно выглядел тот факт, что он не сделал визитов к главным фигурам.

(я, например, приезжая в Казань, Ставрополь, и другие города, первым делом очень интенсивно делаю обход всех своих деловых партнеров, а потом, в нерабочее время, встречаюсь с сотрудниками — ибо рабочее время в чужом городе стоит слишком дорого, поэтому его нужно посвятить людям, от которых зависят сделки, а встречи с сотрудниками и компаньонами можно перенести на вечернее время).

Если бы Штейн, сейчас в Волгограде, как все нормальные бизнесмены, отправился бы к основным клиентам, то есть к первым лицам кардиоцентра, то, как умный человек, с первых же минут общения получил бы подтверждение своим подозрениям о том, что я веду двойную игру. Ведь кроме своих сотрудников, людей, которые прямо от меня зависели, я никого не предупреждал о том, что от Штейна нужно что-то скрывать, типа, «ой вы знаете, такая вот ситуация, вы если встретите моего компаньона, то учтите, что ему можно говорить то-то и то-то, а вот об этом нужно умолчать, пожалуйста» — ну это же понятно, насколько это тухло выглядит и недостойно крутого бизнесмена, каковым я себя в кардиоцентре позиционировал. Поэтому я ничего не говорил в кардиоцентре про Штейна, а просто тянул время — которое в данной ситуации работало на меня.

* * *

Итак, мы прибыли в Ростов около десяти утра, примерно в это же время поездом приехала Алёна. Ей понадобилось время, чтобы привести себя в порядок после Бакинского поезда.

Дожидались её у Штейна на квартире. Он признался, что жуткий педант и перфекционист в отношении обустройства жилища. И это было заметно. Без особых изысков, обычные отделочные материалы, которые можно купить в любом специализированном магазине, и такая же мебель. Присутствовало всё, чему полагается быть в современном доме — прихожая, мягкая мебель, кухонный гарнитур, спальня, бытовая техника, делающая жизнь комфортной. И всё было как-то так устроено, что создавалось ощущение некоей пустоты. То ли продуманная планировка, чтобы ничего не выпирало и не мешало, то ли общая какая-то безжизненность, в которой интерьерные украшения казались купленными по поручению случайным человеком.

А огромный, 2 х 1,5 х 1, аквариум, казался инородным телом. С идеально чистой водой, множеством удивительных водорослей, диковинных рыбок и ракообразных. Это была гордость Вениамина Штейна, его подлинная страсть. Он тратил много времени на поддержание порядка в этом сложном биоценозе, в котором изменение соотношений видов рыб и водорослей может привести к сдвигу pH воды и гибели некоторых популяций. Поэтому нужно тщательно следить за всеми параметрами, правильно кормить, вовремя менять воду. Оказалось, Штейн субботу-воскресенье простаивает на птичьем рынке — торгует водорослями и рыбками. Особой прибыли нет, это хобби. Хотя, некоторые экземпляры стоят очень дорого.

Другой интерьерной принадлежностью была Ирина, его жена, миниатюрная бледная особа, казалось, будто смотришь на неё сквозь дымку, такие у неё были неопределенные черты. Создавалось ощущение, что вся она пропитана благочестием, как елеем. На вид ей было что-то между 18-ю и 40 годами (на самом деле она была примерно моего возраста — на тот момент ей было 25).

Штейн признался, что они с женой ночуют в разных комнатах — ну не может он спать, когда рядом кто-то находится. Я подумал, что где-то среди его деловых бумаг находится маршрутизатор движения по квартире — что-то вроде расписания автобусов, в котором указано точное время остановок, и время нахождения на этих остановках.

Пока он занимался аквариумом, я пил чай на кухне и развлекал Ирину дорожными историями. Она вела себя довольно сковано, как-то полуофициально. В перерыве между двумя сюжетами она вдруг что-то спросила про Тадж-Махал. Я озадаченно переспросил:

— Тадж-Махал?! Индийский храм, есть такое дело.

— Ну а для чего он построен?

По её неожиданно сосредоточенному взгляду мне стало ясно, что это не просто вопрос, а что-то вроде теста. Уж ей-то наверняка известно всё про Индию, раз её муженёк там побывал.

— Послушай, Ира, мой одноклассник ездил в Индию, и кое-что поведал…

И я вкратце рассказал то, что знал по этому вопросу.

Царь с труднопроизносимым именем построил усыпальницу для горячо любимой супруги, у которой было имя попроще — Мумтаз. Так появился Тадж-Махал — красивейший храм Индии, в котором похоронена царица. В дни скорби царь задумался о собственной кончине. И его воображению рисовалась другая усыпальница, соединенная с мавзолеем Мумтаз белым мраморным мостом — символом вечной любви, неподвластной смерти. Тот, второй Тадж-Махал, был задуман в черном цвете. Первый — ослепительно белый. Но царю не удалось осуществить задуманное. Его четвёртый сын убил трёх братьев, наследников престола, отстранил отца от власти, заточил его в тюрьму, и стал править сам. Поэтому второй Тадж-Махал не построили, а когда царь умер, его похоронили в первом, рядом с супругой. Её усыпальница занимает центральную часть зала, под куполом, в то время как могила мужа примостилась сбоку, выглядит гораздо скромнее, и нарушает симметричность и целостность всего ансамбля. Что касается дальнейшего использования, это ведь культовое сооружение, обычно их используют для возвеличения власти — царской, или церковной, смотря у кого на балансе находится здание.

Ирина бесцветно улыбнулась, и было непонятно, какое впечатление произвёл на неё рассказ. К тому же, на кухне появился её муж, и дал полный расклад: высоту мавзолея, общую площадь ансамбля, и расположение по отношению к сторонам света.

Алёна только к часу дня привела себя в порядок, в два мы встретились, примерно час обсуждали все вопросы, и около четырёх нашли нотариуса, который согласился нас принять. Пришлось ещё уговаривать — была пятница, и мне совсем не хотелось оставаться тут до понедельника. Нотариус, жеманная дама бальзаковского возраста, увидев мой паспорт, скривилась:

— Прописка Волгоград… фу… вечно к нам это волгоградское жульё лезет.

Это было сказано столь естественно, как говорят обычно сами жулики.

К подготовке документов Алёна подошла очень тщательно. Приказы о приёме на работу, трудовые договора, штатное расписание, учётная политика, и так далее. С такой серьёзностью всё это выполнялось ею, что казалось, учреждается транснациональная компания с миллиардными оборотами. Когда подписали то, что нужно было подписать, поехали обсуждать вопросы — в кофейню, естественно. Я не ошибся — Алёна была та ещё интеллектуалка, и речь за чашкой кофе пошла об авангарде. Я активно поддержал тему — говорить о чём угодно, только не о делах, особенно не о переносе остатков денежных средств на новую фирму, и не о перезаключении договора с кардиоцентром.

–…авангард — это моя страсть. В Петербурге я побывал на одной выставке, и был совершенно очарован некрореалистической живописью Владимира Кустова, с прекрасными утопленниками, покрытыми пятнами плесени. Что в них хорошего? Да ничего, они дают уверенность в завтрашнем дне.

Всё же, каким-то боком разговор коснулся работы, и Штейн, подозрительно осмотревшись, наклонился к Алёне:

— Ты же понимаешь, что в современной России не все платят налоги аккуратно. Скажу больше: если платить все налоги, как это предписано налоговым кодексом, то можно вылететь в трубу.

И откинулся на спинку стула, наблюдая за реакцией Алёны. Она сказала:

— Как бы да, есть такая проблема на самом деле, и я знаю некоторые способы ухода от налогов…

Штейн прислонил к губам палец: «Тише!»

— На самом деле, у меня есть знакомый — вместе в школе учились — так вот он… как бы занимается этими делами: обналичивание…

И они, в обстановке строжайшей секретности, принялись обсуждать схемы ухода от налогов — то, чем мой волгоградский главбух занимался безо всяких обсуждений. Я был вынужден прервать эту интересную беседу:

— Так, мне пора. Уже семь, мне хотя бы к полуночи вернуться домой.

Некоторое время Штейн отговаривал — не обсудили ведь самое главное.

«Вот и хорошо», — подумал я. Вслух же, — вежливо, но твёрдо, сказал, что немедленно выдвигаюсь в сторону Волгограда.

И мы попрощались.

Глава 6,

О том, как Штейн обошёлся с «интеллектуалкой» Алёной

Не прошло и месяца после той ростовской встречи, как «интеллектуалка» Алёна позвонила в офис Совинкома и попросила секретаря соединить со мной. Её соединили. После взаимных приветствий она сказала, что считает нужным информировать меня о том, что увольняется. Вообще-то,

–…трудоустройства как бы не было… на самом деле, это просто incredible… поэтому можно назвать это уходом.

— Как же так? Голова идёт кругом… — я попытался изобразить удивление, хотя тут ничего удивительного не было — Алёна совсем не походила на дуру, и после поездки в Волгоград у неё, если и присутствовали иллюзии, то неизбежно должны были рассеяться.

Она объяснилась.

Её вдохновила перспектива работы в компании, являющейся официальным дистрибьютором «Джонсон и Джонсон». Кроме того, ей обещали высокую зарплату и возможность карьерного роста. Но у такой компании должен быть хоть какой-то офис. Первое время Алёна работала на голом энтузиазме — Штейн говорил, что вот-вот откроет офис в Ростове. Потом она стала тихонько роптать — нужно ведь какое-то рабочее место. Он предложил ей самой подыскать помещение. Но то, что ей удалось найти, не устраивало его по цене. За ту сумму, что он был готов выложить, можно подобрать только вонючую конуру на промзоне. Штейн туманно объяснил, что из своего кармана крупную сумму платить не может, а, только когда поговорит с партнером (то есть со мной), решит вопрос с приличным помещением. А пока… разве та конура на промзоне такая уж вонючая?!

(А со мной он так и не обсудил вопрос открытия ростовского офиса, соответственно, средства из кассы фирмы не были выделены, а свои деньги он пожадничал).

Алёну добила финансовая политика работодателя. Штейн выдал какие-то расходные деньги, которые быстро кончились, и ей даже пришлось поиздержаться самой. Он удивился, когда она ему предъявила, он ведь рассчитывал, что у неё даже что-то останется с тех денег. Кроме того, зарплата. Казалось, с первой зарплатой нет проблем даже на неблагополучных предприятиях. Не тут то было. Штейн выплатил половину оговоренной суммы, вместо остального выдал сумбурное объяснение — что-то было связано с волгоградской гостиницей, в которой Алёна так и не поселилась, а если бы не уехала в Ростов, то удалось бы избежать многих ненужных расходов. И снова туманный намёк на то, что возможно, этот вопрос удастся разрешить с партнером, и тогда оставшаяся сумма будет выплачена. Ведь существует два разных бюджета — из «этих денег» работодатель может потратить столько-то, а «те, другие», не должен трогать. Алёну, естественно, не интересовали эти бюджетные хитросплетения, ей нужна была вся сумма целиком и вовремя.

И последнее. При трудоустройстве её не предупредили о разногласиях между компаньонами. О том, что на фирме не всё в порядке, видно невооружённым взглядом, и новичку не хочется попасть в какие-нибудь жернова.

Слушая Алёну, я снова поразился её обстоятельности — достаточно было ограничиться одним пунктом, а не давать развёрнутое объяснение. Да можно было и не звонить. Хочет поговорить? И я осведомился, не выслать ли ей эту недостающую сумму, коль скоро в своих разговорах они так часто склоняли моё имя.

Но она отказалась принять от меня деньги:

— Мы… как бы общались… вступили в определенные деловые взаимоотношения… И я считаю, что должна объясниться… на самом деле… почему складывается так, а не иначе. А нанимал меня Штейн, и свою зарплату я сама с него вытрясу.

На прощание я сказал ей:

— Спасибо, теперь хоть ясность какая-то. Что ж, удачи.

Глава 7,

Завершающие аккорды в нашей со Штейном истории

Я и до этого не скучал, но именно в августе-сентябре, за повседневными делами отступила на задний план, а затем и вовсе исчезла «проблема Штейна». Всё так же отправлялись отчеты в Ростов (как и раньше для Алкона, были изготовлены однотипные шаблоны, которые немного корректировались по ситуации), так же начислялась компаньону прибыль (на протяжении года она не менялась, и варьировала от тысячи до полутора тысяч долларов в месяц). Но сам Штейн как бы остался далеко в прошлом, перестал существовать. Он был просто взят и забыт, какая-то сила исключила его, отсекла, закопала. Такое создалось впечатление что его вовсе не было.

Тем неожиданнее оказалось его появление в начале октября. Он позвонил на мобильный, сообщил, что находится в Волгограде и хотел бы встретиться в любое удобное для меня время, которое я назначу. Это показалось мне странным — как старший партнер, он никогда не церемонился, а сразу по приезду, что называется, забивал стрелу либо сам приезжал в офис.

В тот вечер у меня было культурное мероприятие — поход в ночной клуб «Молотов Гараж» с Игорем и Владимиром Быстровыми. Мне удалось освободиться относительно рано — около одиннадцати вечера. Я позвонил Штейну, после чего забрал его от родителей, у которых он всегда останавливался во время приездов в Волгоград, и мы поехали в ту же «Узбекскую кухню» на Ангарском. Я изрядно удивился, увидев компаньона. Почти год не имел чести лицезреть такой официоз, и тут «нате из-под кровати»: Штейн как будто собрался на встречу с важными клиентами, а не в третьеразрядное кафе посёлка Ангарский. На нём был тёмный деловой костюм, белая рубашка, галстук в красно-синюю полоску. Для начала он осведомился:

— Сколько у меня есть времени?

Я попытался отшутиться:

— Ты чего, ты ж не на приеме у премьер-министра!

Это было совсем уже диковинно, мне еще не приходилось слышать, чтобы Штейн кому-то задавал такие дурацкие вопросы.

Итак, мы приехали в «Узбекскую кухню» — то же место, что и в прошлый раз, когда Штейн произносил футуристические речи. Теперь его мысли были о настоящем. В нём сквозила усталость человека, знакомого с потерями не по книгам. Сначала увольнение с Джонсона, потом эти непонятные моменты на Совинкоме. Я попытался возразить насчет последнего, но Штейн попросил выслушать его до конца. Отношения между компаньонами уже не те, что раньше, когда постоянно созванивались, обсуждали каждую сделку, каждый шаг. Появились побочные интересы, какие-то свои дела. Он говорил обобщённо, не персонифицируя, у кого «побочные интересы и свои дела». Правда, пару раз всё же констатировал тоном стороннего наблюдателя, что в таких-то числах такого-то месяца были случаи срыва конкретных договоренностей, а из высказываний таких-то лиц становилось понятно, что компаньон ведёт двойную игру.

Он не стал ничего заказывать, просто сидел и говорил, в то время как я с отменным аппетитом поглощал узбекский плов. Пару раз Штейн закурил, сигарета в его руках выглядела как-то неестественно, будто он не умеет ещё с этим обращаться — как девственница, впервые прикоснувшаяся к тому, что раньше не приходилось трогать.

Он задумчиво курил и наговаривал текст:

–…есть такие люди, как Рафаэль — они ведут какие-то сложные дела, махинации. Я в этом ничего не понимаю. Ты мне что-то говорил про брата Быстрова, про сырьё и аккумуляторы. Я сразу дал понять, что не буду этим заниматься. Если хочешь, занимайся сам, но это не для меня. Какой-то тёмный лес, кого-то постоянно надо обманывать, куда-то влазить, нервничать, вдруг застукают, не получится. Постоянный риск, ответственность. Даже не хочу вникать в это дело. Но я умею продавать медицинские расходные материалы, у меня это хорошо получается. Вот одно дело, и только оно одно меня интересует. Ты знаешь, ты всё видел — как я общаюсь с клиентами, провожу презентации. Мы можем работать вместе.

И тогда я понял, зачем был нужен такой наряд в таком неподходящем месте. Штейн проводил презентацию самого себя. Поняв, что равноправного партнёрства не получится, пытался сохранить хотя бы какое-то участие на фирме. Я притворился обеспокоенным и ничего не понимающим:

— Послушай, но я ничего тебе не говорил такого, чтобы ты подумал, будто я…

— Да, Андрей ты не говорил…

Продолжая монолог, Штейн развил идею о том, что люди разные, но у этих разных людей могут быть точки соприкосновения. Жизнь непростая штука, и он это прекрасно понимает.

Он говорил, говорил, не задавая вопросов.

Официантка принесла счёт. Заведение уже было закрыто, ждали ухода последних посетителей. Я расплатился, мы вышли на улицу и сели в машину. Ехали молча, изредка обмениваясь ничего не значащими фразами о погоде, последних тёплых деньках.

Когда остановились, я сказал:

— Тёплые дни продержатся до шестого ноября, это как раз мой день рождения. Потом наступит похолодание, так бывает каждый год.

Я подал руку, которую Штейн с готовностью пожал, затем он вышел из машины. Я хотел произнести что-то вроде «Созвонимся», или «Я свяжусь с тобой в такой-то день», но так ничего не сказал.

Когда, приехав домой, лёг в постель, Мариам спросила, о чём была беседа. И я ответил:

— О том, что бизнес — дело одинокое.

* * *

Я давно удалил файл «Штейн» из всех памятей и чувствовал себя полновластным владельцем бизнеса, оставалась лишь формальность в виде завершительного разговора. Который состоялся в начале ноября. На вечер был запланирован отъезд в Казань — нужно было забрать с КМИЗа (Казанский медико-инструментальный завод) рентгенпленку. После обеда я почти полдня провёл в отделениях кардиоцентра, решая вопросы с заведующими отделениями, и в двух местах меня изрядно накачали водкой. Около шести вечера мне позвонила офис-менеджер Лена Николова и сообщила, что в офисе только что был Штейн. Выглядел он, как сумасшедший, и одет, как бомж. Он вошёл, прошёлся по офису, и, посмотрев вокруг диким взглядом, покинул помещение. Теперь ей кажется, что это она сошла с ума — никто из присутствовавших не заметил, что в кабинете был кто-то посторонний, и все над ней смеются. Я сказал, что выйду на улицу и проверю — наверняка он не успел далеко уйти от кардиоцентра.

Спустившись на второй этаж, я прошёл по коридору, далее через холл, мимо лифтов, мимо аптечного пункта и офиса охранников, и вышел на улицу. Чтобы попасть к воротам, нужно пройти по широкому длинному пандусу. Это было излюбленное место для прогулок пациентов — по бокам, у ограды, стояли лавочки, на них сидели одетые в больничную одежду люди. С левой стороны, в конце пандуса, стоял, прислонившись к ограде, Штейн. Он был небрит, выглядел резко постаревшим, каким-то ссутулившимся и скособоченным. Лена оказалась права — его вид соответствовал её описанию. Всклокоченные волосы, глубокие морщины, пристально устремленные в бесконечность глаза — типичный габитус деревенского одержимого.

Я подал руку.

— Это лишнее, — промолвил Штейн, не меняя позы.

Я сказал первое, что пришло в голову: будто по наводке Быстрова наш бизнес «прибили» чечены — страшные люди, о существовании которых лучше не знать, они контролируют все денежные потоки, и платят мне жалкие триста баксов, за которые мне приходиться вкалывать от зари до зари.

Штейн посмотрел на меня прозревающим насквозь взглядом, и устало проговорил:

— Ты меня кинул. Я дал тебе всё, привёл за ручку к лучшим клиентам. Когда тебя уволили из инофирмы, я подогнал охеренную сделку со Стеррадами. Теперь ты замкнул всё на себя, и я тебе уже не нужен. Знай: ты кинул меня. Не буду разбираться, бог тебе судья.

«Особенно к руководству кардиоцентра ты привел за ручку. А если б я неправильно сыграл с Рафаэлем, не было бы этой охеренной сделки со Стеррадами. И так по каждому эпизоду — нет правых, как и нет виноватых, всё решал случай, импровизация», — так думал я, и, мысленно придравшись к этой неточности, окончательно утвердился в своей правоте. Не было пощады и сожаления к отодвинутому в сторону компаньону; а то, что сейчас происходит, этот финальный разговор — всего лишь подчистка хвостов. И уже не имеет никакого значения, кто прав, а кто виноват, потому что я давно пожинаю плоды проводимой мной политики.

— Как ты сказал — «бог», ты сказал: «осудит бог»?! — презрительно усмехнулся я. — Это что ещё за хрень, это такой Санта Клаус для взрослых, который, в отличие от детского, никогда не приносит подарков?! Это он меня накажет?!

Штейн выглядел так, будто живым на небо взлететь собирается. Ни слова не говоря, всё с тем же расфокусированным, устремленным в бесконечность взглядом, он повернулся влево, и пошёл на выход. Мне ничего не оставалось, кроме как восхититься своим бывшим компаньоном — да, мир ещё не знал такой возвышенной силы и гордого смирения.

Глава 8,

Повествующая о том, как я нашёл новых компаньонов и как стремительно развивались наши деловые отношения

С Игорем Быстровым, заведующим кардиохирургическим отделением волгоградского областного кардиоцентра, я познакомился весной 1999 года, через полгода после того, как стал работать с этим лечебным учреждением. (мой тогдашний компаньон Вениамин Штейн всячески изолировал меня от контактов с первыми лицами кардиоцентра и повелел мне контактировать со второстепенными, такими как старшая операционная сестра и заведующая аптекой, по всякой рутине, заниматься которой ему, Штейну, было впадлу). В один из визитов в кардиоцентр вместе со Штейном мы случайно столкнулись в коридоре с Игорем. Штейн представил нас друг другу, после чего, явно показывая свою значимость, отвёл заведующего в сторону с многозначительным присловьем: «Надо кое-что обсудить тет-а-тет». (Впоследствии Игорь рассказал мне, что речь шла о каких-то вшивых презентах от компании Джонсон и Джонсон, и такой разговор можно было бы вести в присутствии всего коллектива кардиоцентра, не говоря уже о компаньоне). Штейн неустанно повторял, что ведущий хирург Быстров, заместитель главврача Ильичев и главврач Халанский «очень осторожны, никому не доверяют и никогда не станут обсуждать вопросы с посторонними». Дальнейшие события показали, какие они «осторожные» и как они «не станут обсуждать вопросы с посторонними». Они вышли на меня сами, все трое, и самым стремительным образом втянули меня в эти самые вопросы. О степени их «недоверия» свидетельствовал тот факт, что очень быстро я получил номера их домашних телефонов и стал бывать у них дома в гостях — это помимо того, что я проводил в кардиоцентре почти всё своё рабочее время и в конце концов мне выделили помещение под офис и склад. И практически задаром отдали аптеку в холле.

Поначалу у меня было довольно настороженное отношение к Игорю Быстрову. Мне была непонятна его ухмылка и его подначивания. «Что за дура, ей только орехи колоть» (это про мой тогдашний мобильный телефон), «Зачем тебе столько галстуков, ведь чтобы повеситься, достаточно одного», ну и так далее в том же духе. Но потом я увидел, что это реальный человек, который смотрит на мир без светофильтров. Порой бывает сложно отличить пошляка и циника от просто объективного человека.

Штейн довольно болезненно перенес тот факт, что деньги первым лицам кардиоцентра стал носить я. Моё взаимодействие с Игорем расширялось с каждым днём: он активно продвигал мою фирму в кардиоцентре, буквально заставлял других заведующих отделениями бросать своих поставщиков и начинать работу с Совинкомом. В те времена заведующие имели право голоса при выборе поставщиков, хотя окончательное решение принимал главврач. В моём случае у Халанского не было другого выхода, — когда все заведующие единодушно рекомендовали ему мою фирму, тем более, что он уже получал от меня деньги и знал меня как надежного партнера. За довольно короткий промежуток времени я стал поставщиком номер один в кардиоцентре, во многом благодаря заслугам Игоря Быстрова. Разумеется, он старался не за бесплатно. Временами он требовал неразумно высокую плату (то есть высокий процент с перечисляемых кардиоцентром денег), и если бы я платил ему столько, сколько он требовал, то моя работа стала нерентабельной. Ведь мне нужно было платить главврачу, заведующей аптекой, и так далее — установилась многоуровневая система поощрений. Приходилось торговаться с Игорем, который будто испытывал меня на прочность. И, в конце концов, половиной прибыли я должен быть делиться со Штейном.

Штейн…

В один из дней Игорь предложил мне следующую схему: реализация кардиоцентру сэкономленного шовного материала. Старшая операционная сестра выносила с работы коробки, я забирал товар у неё дома, и повторно отгружал кардиоцентру по своим документам. Вначале Игорь предложил условия 95\5 — то есть с перечисленных кардиоцентром денег 95 % он забирает себе, 5 % достается мне. Я законно возмутился: со всех перечисляемых кардиоцентром сумм я должен был заносить 8 % главврачу (часть этих денег главврач раскидывал среди заведующих). Получалось, что по предложенной Игорем серой схеме я вообще срабатывал в убыток. Тогда как работая официально, я получал примерно 15 % чистого дохода (Джонсон давал хорошие скидки). Мы долго спорили за условия, пока не пришли к таким, которые устроили нас обоих. В конце разговора Игорь сказал:

— Я так понимаю, Штейн здесь ни при делах?

Это прозвучало в большей степени утвердительно, нежели вопросительно.

На самом деле, Штейн уже давно был в пролёте — с тех пор, как перестал носить деньги первым лицам. И окончательно выключить его из работы было вопросом времени. Вслед за Игорем остальные заведующие стали практиковать возвраты, и мне с трудом удавалось объяснять, почему в кардиоцентре упали официальные продажи. Приходилось придумывать поводы не возить Штейна в кардиоцентр во время его приездов в Волгоград, — ведь если бы он узнал реальные цифры перечисляемых Совинкому денег, то сразу бы разоблачил меня. Например, перечислен миллион, из которых товара было закуплено на 500,000 рублей, а остальные 500,000 возвращены заведующим (за вычетом процентов за обналичивание). Штейн не владел вопросом и не знал, как с кем разговаривать, и на 100 % не одобрил бы такую форму работы, устроил бы разборки и скандал, возможно, написал бы докладную в Джонсон и Джонсон. В общем, он стал чужеродным элементом в кардиоцентре, тогда как без меня было уже не обойтись, я замкнул на себе решение многих жизненно важных вопросов. Денежные вопросы именно таковыми и являются.

Однозначно, Штейн бы с Игорем не сработался. Ведь право выбора было не у меня и не у моего компаньона, а у заведующего кардиохирургией. Он мог бы продвигать Штейна, предложить ему то, что было предложено мне. Но из нас двоих (да и не только, в поставщиках никогда недостатка не было, и за таких денежных клиентов, как кардиоцентр, всегда шла драка), в общем среди многочисленной толпы желающих осваивать бюджетные деньги Игорь выбрал меня. Значит, я оказался самым достойным, коль скоро выиграл такой серьезный конкурс.

Размышляя о дальнейшем сотрудничестве, Игорь всё больше упоминал своего брата-близнеца Владимира, проживавшего в Петербурге и занимавшегося продажами аккумуляторов. В 2000 году мы с Игорем дважды съездили в Петербург, где встречались с Владимиром и его другом Артуром Ансимовым. Мне было предложено заняться реализацией аккумуляторных батарей в Волгограде. Я согласился и взял небольшую партию аккумуляторов производства петербургского завода Балт-Электро, для хранения которых пришлось арендовать склад.

Аккумуляторный бизнес у меня не пошёл. Главным мои конкурентом оказался Алексей Ансимов, родной брат Артура. Уж не знаю почему, но он продавал в Волгограде ту же самую продукцию, что и я, но по ценам ниже, чем я закупал их в Петербурге. Артур уже давно подтянул его к этому делу, и Алексей торговал достаточно большими объемами. Кое-как я растолкал свой зависший товар буквально по себестоимости и расплатился с фирмой Базис-Степ, сотрудниками которой являлись Владимир и Артур.

Далее, Владимир приезжал в Волгоград, чтобы продать квартиру (они с Артуром были коренные волгоградцы, перебравшиеся в Петербург), и попутно решал вопросы по продажам аккумуляторов. Он дал мне кое-какие контакты, которые мне впоследствии не удалось отработать. Он нарисовал мне радужные перспективы развития аккумуляторного бизнеса в Волгограде, но мне всё это представлялось весьма сомнительным, учитывая существование Алексея, у которого цены были гораздо ниже, а также ряда фирм, занимавшихся тем, же, что и Базис-Степ — они заводили на аккумуляторные заводы сырье, забирали по бартеру продукцию и торговали ею по ценам значительно ниже заводских. И, я так подозреваю, Владимир встречался также и с Алексеем и сказал ему то же самое, что и мне, и Ансимов-младший преуспел в этом деле гораздо больше меня.

Постепенно Игорь вводил меня в курс дела. Артур и Владимир числились простыми менеджерами на Базис-Степ, но умудрялись зарабатывать едва ли не больше хозяина, Фарида Зарипова. Основной специализацией фирмы была розничная торговля строительными материалами и строительные работы. Фарид выступал субподрядчиком при строительстве жилых домов, и застройщики расплачивались с ним квартирами, которые он продавал ниже их официальной стоимости — его прибыльность была зашита в строительных работах. Одним из заказчиков был аккумуляторный завод Балт-Электро, и однажды Владимиру пришла в голову идея предложить предприятию зачетную схему: поставка заводу сырья и покупка у него готовой продукцией с последующей реализацией. Вместе с Артуром они воплотили в жизнь эту идею, самостоятельно отработали поставщиков сырья (свинец и полипропилен) и конечных потребителей. И до сих пор работали у Фарида лишь потому, что продолжали использовать его коммерческие ходы, многие из которых были пока что мало изучены — чтобы в будущем более уверенно шагать по уже проложенному им пути, решительно отстраняя его от дел.

Начиная с осени 2000 года Игорь стал активно агитировать меня насовсем уехать в Петербург и начать работу с Артуром и Владимиром. Я резонно возразил: конечно, это заманчивая перспектива, но какой там с меня толк, если у меня ничего не получается с аккумуляторными продажами! «Меня брат берет на оклад $5000, плюс проценты!» — твердил Игорь. (в Волгограде он имел зарплату как хирург порядка $500, плюс с наших махинаций он получал приблизительно $3000 в месяц). Я порадовался за него, но пока что не услышал ничего полезного для себя.

Игорь вовсю полоскал пыльный провинциальный Волгоград и с таким же фанатизмом рекламировал культурную столицу. (вообще следует отметить, что он ничего не делал наполовину, и уж если за что-то брался, то делал это на 200 %).

Между тем мы продолжали вести наши дела. Я продавал оборудование, которое было получено во время строительства кардиоцентра и по каким-то причинам до сих пор не было растаможено и не поставлено на баланс. Игорь получил к нему доступ (вообще строго говоря не он, а всё та же серая лошадка — старшая операционная сестра), передавал его мне, а я уже реализовывал — разумеется, в другие регионы. Выручку мы делили пополам.

В декабре 2000 — январе 2001 Игорь сделал решительный шаг: купил четырехкомнатную квартиру в Петербурге, в одном доме с братом, и выставил на продажу свою волгоградскую квартиру. Также, он заплатил за поступление сына в питерский ФИНЭК. Всё указывало на его скорый переезд. Он по-прежнему агитировал меня за Питер, но до сих пор не довел до моего сведения, на каких условиях меня возьмут в компанию. Я послушно кивал в ответ, хотя ничего толком не понимал.

В один из апрельских дней 2001 года он будничным тоном (что контрастировало с пропагандой, которую он вел в течение года) поставил меня в известность, что надо вносить в дело по $40,000 и ехать работать в Питер. И что сейчас в городе находится Артур Ансимов, с ним нужно встретиться, чтобы подробно всё обсудить. Меня разбирали сомнения:

— Но мы же не показали себя в продажах, одна вшивая сделка…

На что Игорь ответил, что продажами будут заниматься Артур с Владимиром, в мои же задачи входит делопроизводство и организационные вопросы. Заведующий кардиохирургией был тем самым человеком, который умеет заронить надежду в сердце не только воина, но и камня. И я априори соглашался со всем, что говорит мне деловой партнер.

Встреча с Артуром была коротка. Он подъехал к пиццерии «Арка» на проспекте Ленина рядом с мостом через Царицу, все вместе мы прошли вовнутрь. Там он встретил знакомых с лицами, которые нельзя показывать нервным и впечатлительным людям. То были «офисные», недавно побывавшие в перестрелке, их до невозможности брутальные лица были испещрены шрамами и кровоподтеками, у двоих забинтованы головы. Пока он общался с бойцами, мы с Игорем успели заказать и съесть пиццу. По дороге к нашему столику Артур зацепил длинноногую девушку в мини-юбке, и вести деловой разговор при ней было не с руки. Говорили о весне, о разных молодежных делах. Когда вышли на улицу, Артур посадил девушку в свою БМВ, и подошел к нам:

— Ну чего, у тебя есть фирма с московским ИНН?

(вопрос предназначался мне, и из того немногого, что рассказал Игорь, стало ясно, что Артур с Владимиром, работая у Фарида, будут скидывать сделки на новую структуру и постепенно перетянут на неё весь бизнес. Это явно не то, о чем мечтает Фарид, и у меня возникли сомнения):

— Как мы будем появляться на заводе? Фарид нас знает, как облупленных — меня, Игоря, и Алексея — всех!

— Татарин ссыкун, — уверенно произнес Артур.

И показал на своих забинтованных корешей, которые хорошо просматривались через панорамное стекло кафе:

— Вон, видел, с кем ему придется иметь дело, если залупится.

Это впечатлило меня, но вопросы остались:

— Да, но не думаю, что он беззащитен со своим многомиллионным бизнесом.

Артур уже собирался идти к машине, но, внимательно посмотрев мне в глаза, ответил:

— Это хороший вопрос, странно, если бы ты его не задал. Татарин не работает с «офисом». У него официальный договор с охранной фирмой «Торнадо», которая не решает такие вопросы, как наш. Это сигнализация, охрана объектов от вооруженных нападений. Там серьезные ребята, но они не влазят в такие дела, как у нас. Можешь сказать своей семье, что тебе ничего не угрожает.

Артур еще раз повторил примерно то же самое, и, увидев понимание в моих глазах, попрощался и направился к машине. Так прошли переговоры, по итогам которых я принял решение перебраться в другой город и начать там новый бизнес.

Поскольку больше никаких встреч и разговоров не было, то вскоре я перестал воспринимать переезд как что-то осязаемое. Рутинная работа продолжалась — заявки, посещение клиентов, командировки, офисные вопросы; не было никаких признаков того, что гендиректор Совинкома собирается куда-то мигрировать. В июле 2001 я уехал с семьей на две недели в Турцию, а когда вернулся, в Волгограде ждал Артур — ему были нужны уставные деньги для закупки свинца на Рязцветмете (Рязанский завод цветных металлов). Я не предполагал, что вот так надо запросто выдать такую крупную сумму, и не планировал в ближайшее время каких-либо инвестиций. Но поскольку Артур уже прибыл, пришлось снять со счета всё, что там находилось (оборотные средства — перечисленные клиентами платежи) и отдать ему. Набралось только половина требуемой суммы. Подъехав к условленному месту, я пересел к Артуру в его машину и передал пакет с деньгами, шестьсот тысяч рублей мелкими купюрами (как выдали в банке). Узнав, что там только половина от требуемых $40,000, Артур некоторое время шумел (когда звонил в офис, он долго пересчитывал, сверяясь с сегодняшним курсом доллара, какая должна быть сумма в рублях, выверяя все вплоть до копейки, а тут привезли примерно половину); затем, успокоившись, принялся считать деньги. Закончив, подал руку для прощального рукопожатия, и сказал, чтобы оставшееся было передано его брату Алексею, так как ему придется добавлять из своих денег — из Волгограда Артур отправляется в Рязань, где должен сделать 100 % предоплату за свинец, а там на заводе не понимают «привезу потом».

Провожая взглядом серебристую БМВ, я вспомнил, что не взял расписку за деньги, а ведь я видел Артура четвертый раз в жизни. Но я уже настолько сблизился с Игорем Быстровым, выступавшим гарантом, что был полностью уверен в надежности предприятия.

Образовалась очередная финансовая дыра, накоплений не было, всё вложено в дело, а прибыль от петербургского проекта намечалась не раньше сентября, и предстояло как-то выкручиваться. Пришлось брать у поставщиков в долг, писать гарантийные письма. Сложнее всего обстояло дело с продукцией для рентгенхирургического отделения кардиоцентра. Это 100 % предоплатный товар, закупаемый на Джонсоне, и его еще предстояло растаможить. Из-за того, что из оборота изъяли крупные средства, нужную сумму удалось собрать только к середине августа. Срок поставки — около двух месяцев, а учитывая то, что на Джонсоне периодически бывают сбои поставок, прогноз был неутешительный. Вполне возможно, что у московских дилеров не окажется нужных кодов, чтобы перехватиться, так как эта специфическая продукция поставляется строго под определенных клиентов. И меня разбирали сомнения: правильно ли я поступил, изъяв из оборота Совинкома крупные средства под сомнительный проект, поставив этим под угрозу мой родной бизнес.

Глава 9,

Повествующая о том, как начинался наш аккумуляторный бизнес

В начале августа 2001 года Владимир Быстров и Артур Ансимов вызвали меня в Петербург, где я провёл неделю. Артур должен был ввести меня в курс дела, но за всё время пребывания мы всего дважды встретились, причем мне приходилось дожидаться больше часа против назначенного времени на Адмиралтейских верфях (завод находится недалеко от этого места, на углу улиц Калинина и Трефолева). Но на предприятие мы так и не попали — у Артура возникали срочные дела, нужно было ехать в другую сторону, и он по дороге рассказывал новому компаньону (т. е. мне) в общих чертах, чем предстоит заниматься. Описание деятельности было проведено так суммарно, что создавалось впечатление, будто аккумуляторный проект существует в далекой перспективе, и уставные деньги ни разу не внесены. С Владимиром Быстровым в этот приезд я так и не увиделся.

В следующий раз я приехал в Петербург в конце августа — позвонил Игорь и удивленно поинтересовался, чем это я занимаюсь в Волгограде, почему не свернул все дела и не переехал в Питер. Пришлось срочно выезжать на машине — колёса были необходимы для разъездов.

Перед отъездом состоялся крупный разговор с родственниками. До самого последнего момента я не представлял, как буду жить на два города и управляться с делами и там и тут. Мариам вообще не брала в голову проблему переезда, ее поглотили текущие заботы — еще бы, полуторагодовалый ребенок на руках. Да, она поддерживала разговоры о Петербурге, но всё это представлялось в туманном далеке, поэтому конкретное известие об отъезде мужа повергло ее в панику. Мои родители не обозначили четко свою позицию, предложили лишь взвесить на весах разума все обстоятельства и по возможности закрыть все дела здесь, раз речь зашла о переезде, чтобы не ездить туда-сюда и не похоронить в итоге оба бизнеса. Реваз Авазашвили (тесть) однозначно воспротивился, заявив, что меня хотят подставить. И его доводы не были лишены разумных оснований. Совсем наоборот.

— Фирма твоя, — убеждал он, — твоя, ты светишься на заводе. Твои компаньоны остаются с Фаридом и пускают тебя как пробный шар. Если тебя не грохнут и дело выгорит, они уйдут от своего хозяина. А если грохнут…

— В том-то и дело, что фирма моя, — оправдывался я, — я распоряжаюсь счетом, то есть всеми общественными деньгами. Они же не могут так рисковать своими средствами. Все договора, все бумаги будут за моей подписью. То есть не предполагается смертельный риск. Ладно я, чужой человек, но в компании со мной их родные братья — Алексей и Игорь — их же не могут подставить.

Реваз не сдавался:

— Думай о самом худшем. Братья выкрутятся, а тебя подставят — скажут, что ты их вынудил, тем более что подписи везде твои стоят.

— А деньги, расчетный счет в банке?!

— Что ты как маленький, — расплылся в улыбке Реваз, — сделают «Банк-клиент» и перегонят по компьютеру все бабки, или подпись подделают, дадут операционистке штукаря, она проведет любой платеж, чего, не знаешь, как это делается, предприниматель…

Да, он был 100 % прав, а если бы знал, что я рискую не своими деньгами, и к тому же на Совинкоме крайне запутанная финансовая ситуация, то разговаривал бы гораздо резче. Но интуиция подсказывала, что рискнуть стоит. К тому же, Реваз был как толкиеновский эльф, у которого нельзя спрашивать совета — скажет и да, и нет. Если бы речь шла не о родной дочери, которая остается с маленьким ребенком, пока муж будет обустраиваться в другом городе, то Реваз бы сам навязался в компаньоны — от меня не укрылось, с каким интересом он выспрашивает за аккумуляторный бизнес.

В конце концов Реваз предложил поступить таким образом — выждать и посмотреть, что получится у Ансимовых-Быстровых, и уже по обстановке принимать решение, ехать или не ехать. Ибо сказано: «Приглашают к свадьбе, а неторопливый приходит на крестины».

Это был мудрейший вердикт, для полноты счастья неплохо предложить компаньонам повременить с внесением уставных денег и сообщить им расчетный счет для пересылки дивидендов в Волгоград. Пусть там сами без меня работают, не забывая пересылать мне мою долю, а я тут посижу подожду. Но это, конечно, совсем не то, что нужно от меня компаньонам. А другого Реваз и не мог посоветовать — тот еще джигит, всегда предпочитающий жаркие слова опасным действиям.

И я, следуя правилу: «Успех дела — в тайне», сказав всем, что «ненадолго», отправился в Петербург. Остановился в гостинице «Карелия» на проспекте Тухачевского, в которой уже приходилось бывать. Первый деловой визит был нанесен Игорю. Он жил в новом доме, в просторной четырехкомнатной квартире (правда, на первом этаже) по улице Курчатова, ремонт был сделан заранее, зимой, когда еще никто в кардиоцентре не знал об уходе заведующего. Я осмотрел квартиру, потом мы устроились на кухне, и за чашкой кофе обсудили бытовые вопросы (Игорь не владел ситуацией по заводу, всем распоряжался его брат). Потом, когда позвонил Владимир, я вышел на улицу, а Игорь остался дома. Там, возле ансимовской БМВ, меня ждали Владимир с Артуром. Устроившись в БМВ, мы стали обсуждать план действий. Прежде всего нужно заключить от нашей фирмы с аккумуляторным заводом Балт-Электро два договора — купли-продажи аккумуляторов, и поставки свинца заводу. Это бартерная схема работы, время от времени стороны будут делать акты сверок и таким образом закрывать взаиморасчеты. Балт-Электро выпускает не всю продукцию, которая востребована клиентами, поэтому кое-что придется закупать у других поставщиков за деньги. Это, опять же, меня не касалось — так же, как и вопросы реализации. В мои задачи входило вести учет и делопроизводство.

Еще раз проговорили, что в проекте будет задействована принадлежащая мне фирма «Экссон» с московской регистрацией и расчетным счетом в московском банке «Австрия Кредитанштальт», а для обналичивания надо сделать тут, в Питере, местную подставную фирму с левым учредителем («поганку», или «помойку»).

— У Фарида бы тебе поучиться, — прибавил Владимир, — я принесу из офиса все бумажки для примера. Чтоб на твоем сраном ноутбуке было всё зафиксировано, каждая мелочь. За свою работу ты будешь получать столько же, сколько и все — одну пятую чистой прибыли.

Нужно было начинать всё с нуля — подыскать офис, купить мебель, оргтехнику, канцтовары, все мелочи. И сделать это предстояло самому (точнее — вместе с Алексеем и Игорем, никаких наёмных работников брать не планировалось).

Вспомнив легенду, придуманную на случай, если на заводе повстречается Фарид, я коснулся этой темы:

— Подозрительно выглядит — вы оба у него работаете, а ваши братья создают конкурирующую вам организацию, которая перебивает всю мазу…

— Он боится, — обратился Владимир к Артуру.

Тот начал терпеливо объяснять:

— АндрейСаныч, я тебя очень понимаю, ты уезжашь в другой город, и должен просчитать все варианты. Но я тебе уже говорил в Волгограде, кто такой татарин, и повторю еще — он ссыкун. У него договор с официальным охранным агентством. Они, конечно, парни серьезные и могут тебя отметелить, если ты спиздишь у Фарида мастерок, но вопросы конкуренции — не их компетенция. С «офисом» Фарид не работает, он не станет тебя заказывать, ты уж мне поверь. Так что, мужайся, это тебе, конечно, не кардиоцентр, где вы с Игорем Викторовичем медсестер петрушили, но тут свои прелести.

— Так что давай начинай пиздячить, прямо сейчас, — подытожил Владимир, — и лучше бы ты свою волгоградскую контору прикрыл, чтобы она тебе не мешала. Возьми себе местный номер, за каким хером переплачивать в роуминге, волгоградский телефон тебе уже не нужен.

На заводе, куда поехали знакомиться с основными действующими лицами, мне понравилось. Более менее благоустроенная территория (в отличие от промышленных предприятий, на которых до этого приходилось бывать), чистые асфальтированные дороги, клумбы, зеленые насаждения. Никогда не подумаешь, что здесь находится вредное производство.

Артур представил меня генеральному директору, и двум его заместителям (официально они значились как коммерческие директора). С первым лицом встреча состоялась чисто формальная — тому было важно убедиться, что новый контрагент — не фиктивная прокладка, учредитель которой бомж или труп, а работающая фирма с живым адекватным учредителем. О делах не говорили, генеральный заострил особое внимание на том, чтобы сотрудники ООО «Экссон» не заезжали на территорию завода на дорогих иномарках. Позже я узнал, в чем дело. Гендиректор предприятия узурпировал исключительное право пользоваться благами жизни, одна только коробка его коттеджа (строительные работы вела фирма Фарида «Базис-Степ») обошлась в $700,000, плюс еще столько же на отделку, обстановка — еще два раза по столько; насчет автомобилей он тоже не стеснялся; в то время как рабочие жили в условиях коммунистического рая — без денег, находя удовольствия в работе. Из динамиков, установленных повсюду — на улице, в цехах, в кабинетах, в столовой — доносилась музыка советских времен, и кое-что из современных авторов (бодрые социальные агитки с текстами о том, что неплохо бы взяться за руки, друзья, если нам не наплевать, куда катится мир, — мысль не ахти какая свежая, но воплощение что надо), периодически прерываемая пролетарскими речами гендиректора; присутствовали доски почета с изображениями передовиков производства, был красный уголок. Сам гендиректор внешне и всеми своими манерами напоминал пролетарского вождя — гибрид Ленина, Дзержинского и Троцкого, только борода у аккумуляторного вождя была не черная заостренная, а в виде округлой коричневой какашечки.

Мотивация рабочих, да и остальных работников завода, представлялась загадкой. Крепкие физически, деятельные и трудолюбивые люди, былинные герои а-ля лубок-style, объединялись общим порывом выполнить и перевыполнить план, а за свой тяжелый труд получали в год столько, сколько сотрудники Совинкома получали за месяц. Причем последние далеко не все отрабатывали свою щедрую совинкомовскую зарплату, за что собственно, и приходилось время от времени проводить зачистки и увольнять таких зажравшихся скотов.

А гендиректор Балт-Электро (мы в шутку называли «Болт-Электро») воплотил в жизнь великую предпринимательскую мечту — внушил своим работникам, что счастье не зависит от предметного мира.

С коммерческими директорами обсудили конкретные вопросы. Со дня на день с Рязцветмета должны прибыть оплаченные Артуром вагоны со свинцом (свинец С-1 и свинцово-содержащий сплав ССУА), который нужно оприходовать на Экссон и отписать заводу. Артур сообщил заводчанам все номера вагонов (позвонив на ж-д, можно узнать, на каком участке пути они находятся), и указал, какие из них завод получит от Базис-Стэп, а какие — от Экссона. Проговорили механизм взаимодействия с заводчанами — к кому обращаться, чтобы выбирать продукцию, у кого оформлять накладные, акты сверок, и прочие документы. Насчет приема свинца трудностей никаких, так как вагоны приходят на станцию Новый Порт, это недалеко от Балт-Электро, и от станции тянется ветка прямо на завод. Маневровый тепловоз подгоняет вагоны непосредственно к нужным цехам. А выбрать продукцию с завода оказалось делом сложным. Утром гендиректор подписывал расходные документы на вчерашнюю сборку. На заводе, помимо Базис-Стэп, паслись еще несколько фирм, заводивших сырье и работавших точно так же по бартеру, и все они стремились поскорее забрать своё. Завод был хронически должен своим поставщикам, время от времени гендиректор Балт-Электро (мы прозвали его «аккумуляторный вождь») кого-нибудь кидал. Находясь под крышей Минобороны (предприятие выполняло военную программу и выпускало аккумуляторы для танков, военных судов и подводных лодок), финансовую дисциплину соблюдал он плохо и жил по принципу «платят только трусы».

В такой ситуации только материальная заинтересованность могла заставить заводчан предпочесть Экссон другим компаниям. Для замов мы установили таксу 500 рублей на двоих за каждую выбранную с завода тепловозную батарею 32ТН450 (это 16 аккумуляторов с перемычками на поддоне общим весом 1250 кг, стоимостью около $1000 по состоянию на осень 2001 года, самая ходовая позиция); + 500 рублей за каждую тонну заведенного на завод свинца. Для генерального директора — по 1000 рублей и за то и за это.

(предприятие было полугосударственным, форма собственности — ОАО, впоследствии — ЗАО, доля государства — 52 %, остальные акции распределены между членами трудового коллектива, которым было запрещено продавать их на сторону, а если заводчанин увольнялся, то согласно устава терял свои акции — обычное наебалово, в ходе которого акции вымывались у простых работников и оседали в директорате. Кроме того, во избежание форс-мажора, все более-менее ценное имущество перебросили на карманную структуру).

Логичнее всего, чтобы зацепить заводчан еще и нематериальными якорями, устроить офис и склад прямо на заводе — так же, как это сделано у меня в кардиоцентре. Я предложил Артуру такой вариант на обратном пути, когда ехали с Балт-Электро, и эта простая, но вместе с тем гениальная мысль, так поразила его, что он развернулся через две сплошных и рванул обратно на завод. Ему без труда удалось уговорить руководство выделить помещения. На территории предприятия находилось шестиэтажное здание (точный адрес значился как улица Калинина, 50а, корпус 39, помещение 3Н, комнаты 11 и 12), на первом этаже которого располагалось производство моноблоков, на втором — «представительство заказчика» (госприемка из министерства обороны), на третьем — инженерные службы, половина четвертого этажа пустовала, пятый и шестой этажи занимали инженера, лаборанты, научные работники, и эти этажи тоже наполовину пустовали. Экссону выделили два кабинета на четвертом этаже — помещения общей площадью 55,9 квадратных метров с пятиметровыми потолками и гигантскими окнами, начинающимися от высоты примерно 1,5 метра и до самого потолка. Стоимость аренды — 9978 рублей в месяц.

Чтобы не париться в пробках, я переехал поближе к заводу, в гостиницу, расположенную в конце Рижского проспекта, недалеко от порта. Игорь самоустранился от бытовых вопросов, и обстановкой офиса пришлось заниматься мне и Алексею. Мы обошли магазины, торгующие офисной мебелью, выбрали всё, что нужно, но Артур с Владимиром так и не решились на покупку. В итоге Артур приобрел ДСП черного цвета, которое ему распилили по размеру, крепёж, привез эти материалы в своей БМВ на завод, и объявил, что из этого нужно собрать мебель. Размеры были все попутаны, пришлось на месте всё подпиливать, и за целый день три человека — я, Алексей и Артур, собрали один только стол, удобный разве что для великана — с высотой не угадали, а дополнительно подпиливать уже было лень. К тому же самодельный стол шатался, и из-за разных по высоте стоек поверхность столешницы не была параллельно полу, и с нее неизбежно должно всё скатываться.

Больше к вопросу самопального изготовления мебели не возвращались, а поскольку деньги на приобретение материалов израсходовали, настоящую мебель покупать уже не на что (впоследствии, постепенно мебелью разжились на самом заводе). Я взирал на эту мебельную кутерьму с удивлением, ведь пятерым небедным компаньонам ничего не стоило взять да и нормально обставить офис; но вскоре мне стало понятно, что это является фирменным стилем Ансимовых-Быстровых. Однако, хоть в чем-то они и перегибали, но всё компенсировалось высокой рентабельностью предприятия, четкостью взаиморасчетов, и полностью прозрачной экономикой. Тут было то, чего я никогда не видел у себя на Совинкоме в модно обставленном офисе — провели сделку, раскидали прибыль, свели баланс, посчитали складские остатки, и решили вопрос об инвестициях. В Волгограде управленческий учет всегда хромал, и я привык к тому, что периодически возникают финансовые дыры — необъяснимые задолженности перед поставщиками или клиентами, долги, которых еще вчера не было. Я тщательно записывал все свои расходы, кроме меня, никто не имел доступ к деньгам, бухгалтер добросовестно вела учет, и тем не менее хозяин не мог точно сказать, какой чистый доход получен за истекший месяц (и был ли он вообще — доход).

Однако, при всех достоинствах, были видны и недостатки. Кроме неудобств жизни большого города — еда и женщины на скорую руку — открылись некоторые пугающие обстоятельства. Я дважды сталкивался с Фаридом в коридорах административного корпуса Балт-Электро, а однажды, когда шел по улице Трефолева, за мной на медленной скорости следовала затонированная машина почти до проспекта Стачек. Я не верил в то, что Фарид, владелец крупного бизнеса — «ссыкун и лох», и понимал, что подставляюсь и в случае неудачи проекта в лучшем случае буду вынужден вернуться в Волгоград, потеряв $20,000, а в худшем… засветившись в местной сводке происшествий, удалюсь в сад вечного уединения. Такая получается поездочка — экскурсия в заповедник отваги.

Самая главная причина сомнений была в том, что уставные деньги внесены на 50 %, и нет не только возможности добавить остальное, также нет способа возместить изъятие первой суммы из оборота Совинкома. Приходилось затыкать дыры — ждать поступления денег от клиентов, чтобы ими закрывать горящую задолженность перед поставщиками, а клиентам отгружать товар, взятый у других поставщиков на реализацию. А Ансимовы требовали внесения оставшейся суммы — ведь именно им пришлось заплатить за меня недостающие $20,000 на Рязцветмет.

Станислав Халанский, главный врач кардиоцентра, упорно допытывался у сотрудников Совинкома, куда пропал их директор (то есть я), и те не могли ему внятно ответить. Я был на связи, но всего по телефону не объяснить, к тому же Халанский начал увязывать в одно целое отъезд заведующего кардиохирургией Игоря Быстрова и отсутствие директора Совинкома.

«Если забрать $20,000, что я внес, то этими деньгами можно решить все проблемы, — рассуждал я. — И не только это. После отъезда Игоря отсекаются многие обязательные платежи: 5 % за поставки в реанимационное отделение, 5 % за лабораторию, и т. д. В кардиоцентре я пошел на взлет, глупо отказываться от таких перспектив».

И если в Петербург я уезжал с хорошим настроением, то за две недели пребывания в северной столице настроение поменялось на противоположное. Чем больше я вникал в дела, тем больше мной овладевало сомнение: правильно ли поступил, уехав осваивать новые территории, когда собственный бизнес не функционирует, как заведенные часы. Что называется, почувствовал, как призрачны мечты и как жестока явь. Появились нехорошие предчувствия.

В конце второй рабочей недели, в пятницу, в обед, мы впятером собрались в ЛДМ (Ленинградский Дом Молодёжи на Петроградской стороне), в баре на первом этаже. Настроение у меня было тягостное, меня уже почти физически тянуло в Волгоград, там накопилось множество вопросов, требующих личного присутствия. В этот раз интуиция подсказывала мне, что нужно уезжать насовсем — именно так, забрать свои деньги и уехать. Но как это сказать компаньонам и как на меня посмотрит Игорь, с которым мы сильно сблизились?!

Вначале под пиво обсуждали дела — отгрузку свинца на завод, обустройство офиса, первую выбранную с завода партию аккумуляторов, первые заявки от клиентов (Владимир тайком от Фарида скидывал заказы на Экссон, и уже пошли отгрузки, Артур подговорил секретаршу, чтобы она переводила звонки клиентов на наш офис и шпионила в нашу пользу; а в тот день мы как раз раскидали на пятерых первую прибыль).

Внезапно прервав обсуждение обстановки на заводе, Артур сказал, обращаясь к «братьям меньшим» — ко мне, Алексею и Игорю:

— Условия мы с Володей создали вам медовые. Вспомни, Вовок, как мы начинали. Жили, как лохи, на тысячу-полторы баксов, носились на моём «москвиче» по городу, да что по городу — исколесили полстраны! У вас, пацаны, всё готово, берите и работайте. Хорошо работайте — под лежачий камень хуй не засунешь.

Он почувствовал моё настроение, этот монолог предназначался для меня одного:

–…ты прикинь хуй к носу, Андрюхо, что тебе даст твоя медицина в Волгограде, и что ты получишь здесь. Тут все прозрачно — вот мы, вот наш бизнес. В Волгограде ты один, и куча жуликов вокруг. То, что твой друг Халанский тебя сейчас прикрывает, это еще ни о чем не говорит. Если сомневаешься, мы тебе вернем твоё лавэ, но ты сперва подумай. Давай решай, в понедельник ты будешь в своём кардиоцентре.

Четыре пары глаз смотрели на меня выжидающе, я чувствовал на себе сонм вопрошающих взглядов. У меня, видимо, было на лице всё написано — потому что Владимир неожиданно произнёс утверждающе:

— Он уже не сомневается.

У меня действительно резко переменилось настроение — есть вещи, которые понимаются не то что с полуслова, а полувзгляда. Слова Артура свалили с плеч половину сомнений, возникшие колебания мгновенно рассеялись, как пепел, подхваченный ветром. Осталось найти место, где можно подлататься, чтобы заштопать на Совинкоме все дыры. Вне всякого сомнения, оперировать деньгами клиентов, пуская их в оборот в туманном Петербурге — тропа скользкая, но для отважного путника не безнадежная.

В этот момент словно луч пробился сквозь серую мглу, и я почувствовал, что нахожусь среди своих, что я член команды, а все вокруг — чужие. Если в моих теперешних друзьях можно было локализовать мощный знаменатель эффективности, то все прежние были просто бесполезными пассажирами, падалью. Я окинул взглядом своих компаньонов и открыто улыбнулся.

Тут же переменили тему, разговор пошел за женщин. В конце встречи Артур отвел меня в сторону, чтобы обсудить жилищный вопрос:

— Какого хуя ты живешь в гостинице, ты что, миллионер? Мы тоже с Вовком можем жить в Невском Паласе, но мы не занимаемся такой хуйней. Сними квартиру, осмотрись, потом возьмешь себе жилье в собственность, а мы тебе поможем.

Решение было принято, в тот же вечер я обратился в риэлторскую фирму по поводу квартиры.

Глава 10,

О том, как дальше развивался наш аккумуляторный бизнес

Раньше мне никогда не приходилось видеть такие убитые халупы, как те, что показывали агенты в Петербурге. По телефону они говорили «жилье сносное», а на деле оказывалось, что это дома под снос — клоповники с облезлыми стенами. Более менее приличное жилье стоило на порядок дороже. Четыре дня просмотра, и я остановил свой выбор на двухкомнатной квартире на Тихорецком проспекте рядом с метро «Политехническая». В нескольких минутах езды жили Быстровы, и они, конечно же, оценили этот район как «отличный». Эта квартирка за $200 в месяц была убогонькая, и мне пришлось закупиться дополнительными вещами, чтобы улучшить условия — должна была приехать Мариам с ребенком. Позже вскрылись другие недостатки — электропроводка, сантехника, и прочее — которые пришлось устранять, а скаредные хозяева отказались засчитывать расходы в счет аренды. А самый главный недостаток я обнаружил наутро после первой проведенной на квартире ночи. Уже на подъездах к площади Мужества начиналась пробка, Лесной проспект вообще стоял, дорога на работу заняла два часа. Я не мог себе представить, что может быть такая проблема, и конечно же, не надо было слушать Быстровых, а селиться поближе к заводу — где-нибудь на проспекте Стачек. Но уже поздно, оплачены агентские услуги в размере месячной оплаты, надо пожить хотя бы два-три месяца.

(Позже я поменял эту квартиру на другую, и пока не купил своё жильё, сменил 4 съемных хаты).

Свободное от работы время мы с компаньонами проводили вместе — тусовались по Невскому проспекту, ходили в ночные клубы, всей компанией записались в спортивный клуб «Планета Фитнес» на набережной Робеспьера. Причем Владимир выбил с менеджера скидку как на двадцать человек, а когда принесли всего пять паспортов и менеджер возмутился, то было поздно, так как документы уже оформили. Владимир извинился и пообещал, что остальные пятнадцать человек скоро появятся, просто сейчас болеют, и для связи оставил мой телефон. И мне еще долго пришлось принимать звонки и оправдываться. В конце концов менеджеру, чтобы оправдать перед руководством предоставленные высокие скидки, пришлось самому добивать эту группу и вписывать недостающих 15 человек из вновь прибывших членов клуба.

Первое время нам работалось не очень-то комфортно. Из мебели было два стула на троих (взяли из соседних пустующих кабинетов), а оргтехнику — компьютер, принтер, факс и ксерокс — прислали из Волгограда поездом, все это лежало на полу (то была моя оргтехника, стоимость которой мне компенсировали из общей кассы). Тот самопальный стол возвышался как памятник высокой мебельной культуры — на него не то что ставить оргтехнику, облокачиваться было опасно. Обрабатывали заявки, которые скидывал Владимир и обзванивали клиентов, найденных по справочнику, наговаривая в трубку лежащего на полу старенького телефона такой текст:

— Здравствуйте! Вас приветствует компания Экссон — лидер отечественного аккумуляторного рынка. Мы являемся эксклюзивным дистрибьютором аккумуляторного завода Балт-Электро. Мы работаем с управлениями железных дорог всей России. Ваше сраное депо — единственное предприятие отрасли, куда мы до сих пор не отгружаем аккумуляторы. Мы предлагаем тепловозные батареи 32ТН450, 48ТН450, вагонные батареи 40ВНЖ300…

Удивительно, что ни у меня, ни у Алексея, имевших опыт в коммерции, никогда в жизни ничем другим не занимавшихся, не получалось так успешно проводить телефонные переговоры, как у вчерашнего кардиохирурга Игоря Викторовича Быстрова.

Не размазывая кашу по стене, для экономии на междугородних звонках, он уже в ходе первого телефонного разговора предлагал комиссионные ответственным исполнителям и даже договаривался о конкретном способе передачи денег (поездом, денежным переводом, и т. д.). Причем без стеснения заявлял, что издержки по обналичиванию и пересылке ложатся на получателя. Для меня это было смелым новаторством — по моему опыту, чтобы добиться таких результатов, необходимо провести несколько личных встреч, чтобы склонить клиента к сотрудничеству. И у меня никогда не хватало смелости вешать на клиента процент за обналичивание. Но такой у Игоря был убедительный голос, что невозможно было ему отказать. Причем цеплял он не каких-то там станционных смотрителей, а таких крупных клиентов, как Ново-Липецкий металлургический комбинат, тепловозоремонтный завод им. Войтовича, и др.

Для меня было диким неудобством отсутствие персонала. Нанимать сотрудников было табу, всю поденную работу приходилось делать самим. И я, в жизни не напечатавший ни одного документа, был вынужден оформлять договора, накладные, заявки, и так далее. Поначалу ездивши на завод в костюме и при галстуке (обычная одежда на протяжении ряда лет), после нескольких погрузок я был вынужден одеваться более практично. Причем надевать на завод обычную одежду casual-стиля от Hugo Boss или Ferre было так же нелепо, как и ходить в нецелесообразном деловом костюме, поэтому пришлось приноравливаться к заводской ситуации и принять характерный для заводчан хулиганский и пролетарский вид. Недаром сказано: уметь одеться соответственно обстановке — всё равно, что к месту вставить умное слово.

Платежи по расчетному счету делала бухгалтер Юля Чуприна из Волгограда по «Банк-Клиенту», а наличные я ездил снимать во Внешторгбанк, находящийся на Большой Морской улице (там завели расчетный счет для подставной конторы, купленной за $300 в юридической фирме, в которой работала знакомая Артура Ансимова, учредителем купленной поганки был какой-то бомж). Во время поездок в банк я заглядывал на переговорный пункт в начале Большой Морской, рядом с Аркой Генерального Штаба, чтобы позвонить в Волгоград, в офис Совинкома, и сделать неотложные звонки клиентам, связанным с медицинским бизнесом. Как-то раз я сделал это на заводе в присутствии компаньонов, и получил нагоняй от Игоря. Никакие оправдания не помогли. Да, все понимают, что мне необходимо время, чтобы закрыть все волгоградские дела, но для этого существуют вечерние и ночные часы, а день должен быть посвящен аккумуляторному делу.

На тот момент все, кроме Игоря, имели халтурку на стороне, но это никак не афишировалось, и мне пришлось принять эти правила и не заниматься при компаньонах посторонними вопросами. Звонки по Совинкому я делал с мобильного телефона по дороге из 39-го корпуса на заводоуправление, или же во время визита в банк, а анализировал отчеты и отправлял поручения дома вечером. Со временем я приспособил для оформления бумаг волгоградских сотрудников — они делали всё, что я скажу, и отправляли документы по электронной почте.

Глава 11,

О моих финансовых затруднениях в связи с участием в новом бизнесе

Ансимовы неоднократно напоминали о $20,000-ном долге, я, как мог, динамил этот вопрос, и однажды Игорь тет-а-тет предложил нужную сумму под процент. Он попросил 10 % в месяц, а рентабельность на Экссоне всяко выше, поэтому для меня это являлось выгодной сделкой. Но у Быстровых не было никаких тайн друг от друга, а Владимир не имел тайн от своего друга и делового партнера Артура, — это означало, что информация о моей финансовой несостоятельности сразу же станет всем известна. Поэтому я отклонил предложение займа.

В конце сентября накопились суммы платежей от кардиоцентра и от других клиентов, по которым необходимо выплатить комиссионные, а кроме меня, никто не мог это сделать (передачу комиссионных я никому никогда не доверял). Кроме того, нужно было встретиться с Халанским и с заведующими кардиоцентра для решения вопросов, которые нельзя обсуждать по телефону (возвраты, комиссионные, и так далее). И если с заведующими можно договориться на выходные, то главврачу диктовать свои условия как-то неприлично. Я решил вылететь в Волгоград в пятницу вечером и вернуться обратно в Петербург вечером в понедельник (как раз прямой рейс Пулково-Волгоград приходится на эти дни). Известие о моём отсутствии в рабочий день вызвало бурю негодования у компаньонов (больше всех возмущались Быстровы, Ансимовы восприняли это более менее спокойно).

— Мне нужно закрыть волгоградские дела и возместить Алексею $20,000, — оправдывался я, на что Владимир жестко ответил, что это моя внутренняя проблема, все компаньоны равноправны, каждый получает 20 % чистой прибыли, все, кроме одного меня, уже внесли свою долю, а левыми делами занимаются в свободное время.

Последнее слово осталось за Владимиром, и, имея на руках билет на вечерний рейс, по состоянию на полдень я не получил разрешение на вылет. Обстановка сложилась угрожающая, но, как это часто бывало, не успел я осмыслить проблему, как она сама решилась. Игорь пригласил посидеть в кафе и вместе с Владимиром «пообсуждать дельце»:

— Володя готов тебя отпустить в Волгоград, просто надо кое-в-чем разобраться.

Встретились в кафе «Жили-Были» на углу Невского проспекта и Садовой улицы. Поразила перемена в настроении Владимира, два часа назад недовольного, будто у него забрали последнюю из трех квартир, а теперь радостного и предупредительного, как перед VIP-клиентом:

— Игорь говорит, что у тебя там процветающий бизнес по медицине…

Оказалось, он «не знал», что у меня фирма по продаже медицинских расходных материалов и оборудования, и по одному только кардиоцентру оборот составляет в среднем $80,000 в месяц, но бывает и больше, а если взять остальных клиентов… Эту информацию выдал Игорь, который знал бюджет кардиоцентра как свои пять пальцев.

За чашкой кофе мы обсудили, насколько это хлопотно — управлять фирмой на расстоянии, и Владимир как бы вскользь заметил:

— Ты же понимаешь, Ансимовы недовольны, что у тебя на стороне шабашка… Я-то могу войти в ситуацию, но они… мне придется поговорить с Артуром, чтоб он не пиздел…

Из дальнейшего разговора стало ясно, что Быстровы хотят финансово поучаствовать в делах Совинкома — дать денег под процент (10 % в месяц минимум).

— Ты же понимаешь, здесь ты получаешь гораздо больше, чем 10 %…

Возможно, я бы нашел применение этим деньгам, но в данный момент мне было принципиально важно сначала вернуть долг Ансимовым, а потом разговаривать с Быстровыми об инвестициях — разговор в кафе мог быть ловушкой. Стоит показать себя слабым, готовым схватить любые деньги, лишь бы выкрутиться, на тебя будут смотреть с подозрением. И я витиевато отговорился, что должен все обдумать, просчитать, составить бизнес-план, наметить, какую продукцию закупить на деньги инвесторов, под каких клиентов, и так далее. Быстровым такой подход понравился — конечно, их средства будут в полной надежности в управлении у такого серьезного коммерсанта.

— Сколько тебе нужно побыть в Волгограде? — расщедрился Владимир.

Я рассчитывал только на понедельник, но раз пошло такое дело, испросил два рабочих дня — понедельник и вторник.

— ОК, я тебя прикрою, — сказал Владимир таким тоном, будто брался решить вопрос не с Артуром, партнером, с которым почти как брат, а как минимум с Генпрокуратурой.

В нашей группе он был неформальным лидером, его слово являлось законом. Конечно, право голоса имел каждый, и все решения принимались коллегиально, с участием всех членов, решение не утверждалось, если хотя бы у одного участника оставались сомнения; но Владимир мог эти сомнения развеять двумя-тремя вескими доводами.

— Вот так уехал «на два дня», — такими словами Мариам встретила меня, и, несмотря на то, что я с ней каждый день созванивался, долго еще выговаривала за полуторамесячное отсутствие.

В этот приезд в Волгоград я, помимо текущих дел, договорился насчет кредита в Волгпромбанке. Оставшиеся $20,000 я внёс в уставный фонд Экссона опять же из оборотных средств (тупо снял со счета Совинкома предоплату от клиентов), а недостачу потом закрыл за счет полученного в банке кредита.

Глава 12,

Из которой следует, что не всё то солнышко, что встаёт, касаемо земных дел — о том, что вослед за удачами в нашу жизнь врываются проблемы, и в моих отношениях с компаньонами периодически возникали трения, так же как с другими деловыми партнерами

Объективно я не мог поставить себе высший балл за свою работу на Экссоне. Мне пришлось делать то, что я никогда не делал раньше — документооборот, взаиморасчеты, бесконечные акты сверок с заводом, отгрузки, общение с водителями и транспортными компаниями — то есть та рутинная работа, для выполнения которой на Совинкоме держали специальный штат. Сам я всегда занимался творческой деятельностью — переговоры с клиентами, продажи. Единственное, что у меня на Экссоне получалось безукоризненно — это обналичивать деньги через левые прокладки.

Да, Владимиру было к чему придраться, от него можно было часто услышать что-то типа: «Мы могли вместо тебя взять штатного бухгалтера за $1000, и у нас был бы идеальный учет, а ты получаешь прибыль как все, и ебёшь тут вола; еще один косяк — и отправишься обратно в Волгоград». Он забывал, правда, добавить, что вместе с бухгалтером пришлось бы взять еще человек десять, одиннадцать из которых оказались бы дебилами и проворовались бы в первый же день — исходя из ситуации на рынке труда, где безработных вроде бы много, а адекватных людей не найти. А я, как человек-оркестр, выполнял множество функций, для выполнения каждой из которых на фирмах держат отдельного человека. Ведь Ансимовы и Быстровы приходили на работу и делали каждый свое дело — Владимир отвечал за продажи, Артур — за поставки свинца заводу и за отношения с заводчанами (время от времени Балт-Электро расплачивался за сырье деньгами, а не аккумуляторами), Алексей и Игорь обрабатывали заявки Владимира и нарабатывали собственных клиентов, а также занимались отгрузками и контактировали с заводчанами по поводу разных производственных вопросов — отгрузка Экссону батарей по взаимозачету, отгрузка заводу сырья (свинец, полипропилен, сода, сурьма), складское хранение продукции (на территории завода арендовали склад, обслуживать который могли только заводские рабочие, так как завод представлял собой режимный объект со строгой пропускной системой; а поскольку рабочие были заняты на своей основной работе, то приходилось выпрашивать их у соответствующих руководителей, и порой приходилось задерживать фуру из-за того, что автопогрузчик был занят на заводе). А в мои задачи входило связать воедино все эти процессы, вникать во всё, чем занимаются остальные, держать в уме все цифры, все информационные потоки. Разумеется, один штатный бухгалтер не справился бы со всеми этими задачами. Если бы бухгалтерше поручили забрать $200,000 из Внешторгбанка и привезти в офис (я оперировал суммами такого порядка — прибыль фирмы, комиссионные клиентам и руководству завода), она бы испугалась ответственности, или, напротив — радостно бы согласилась выполнить задание, взяла бы деньги и исчезла.

Возможно, работа исполнялась мной не совершенно, но она предвещала смелого и сильного мастера, притом по-новому оригинального — я никогда не говорил «нет», выполнял любое поручение, и за несколько минут мог изготовить любой документ за любой печатью. Мне приходилось быть готовым ко всему — и ебать подтаскивать, и ёбанных оттаскивать.

Если всё шло ровно, то Владимир один чёрт находил к чему придраться — говорил, что у меня достаточно свободного времени, и почему бы мне не заняться продажами батарей, и взять на себя ответственность за поступление денег на расчетный счет компании. Ситуация не изменилась, когда Быстровы все-таки навязали мне деньги под процент. Чтобы управлять полученными деньгами, я должен был звонить в Волгоград, вести дела Совинкома, и когда Владимир находил незнакомые номера в распечатке телефонных звонков, с ним случалась истерика, он грозился штрафами и опять же тем, что отправит меня в Волгоград. А когда я задавал резонный вопрос: «Как же ты планируешь получать свои 10 %, они же не могут взяться с воздуха, я же должен управлять своей фирмой, чтобы она давала доход?», то Владимир неизменно отвечал, что это его не волнует, это мои внутренние вопросы, которыми я должен заниматься по ночам — в то время, когда не занят на Экссоне.

Но при такой мрачной атмосфере особо светлыми моментами было, когда крокодил говорил доброе слово — глаза Владимира светились простым человеческим счастьем, он произносил что-то типа: «Давай махор, работай лучше»; и у обласканного товарища сразу длина писюльки увеличивалась, становилось за себя гордо.

В конце октября 2001 года сложилась угрожающая ситуация по кардиоцентру. Из-за того, что я воспользовался оборотными средствами, чтобы вступить в Экссон, отодвинулся платеж в «Джонсон и Джонсон», и таким образом задержалась поставка расходных материалов для нужд рентгенхирургического отделения. Это была специфическая продукция, московские и петербургские компании возили её под заказ, а если и держали на складе, то под конкретных клиентов. Сроки поставки — два-три месяца. Удалось разжиться некоторыми кодами, перехватывались не только на фирмах, но даже у врачей соответствующих отделений московских клиник. И вот, наступил день, когда всё закончилось. Товар из Джонсона уже пришел в Волгоград и находился на таможне, но тут, как назло, возникли проблемы с документами, и Афанасию Тишину (сотрудник, занимавшийся таможней) не удалось быстро его растаможить, несмотря на свои связи. Из-за отсутствия расходников встало рентгенхирургическое отделение — самое прибыльное в кардиоцентре, все услуги которого оплачивались деньгами, а не по полису. Заведующий Кумар Калымов, как и все, имел со мной «отношения» и втайне от главврача не только получал 5 %, но и практиковал возвратные схемы. Какое-то время он сдерживал ситуацию и не докладывал главврачу о том, что по вине поставщика остановились операции. Но настал момент, когда всё вышло наружу. Халанский знал номер моего мобильного телефона, но ультиматум озвучил, вызвав к себе бухгалтера, Юлю Чуприну: «При всем моем уважению к Андрею Алексеевичу, если завтра вы не отгрузите оплаченный нами товар, мы разорвем отношения с Совинкомом, и ваша фирма не будет здесь находиться».

Выйдя из приемной, Юля позвонила мне на мобильный. Я не рискнул сразу звонить Халанскому, и попросил Юлю сейчас же вернуться в приемную, извиниться, что растерялась и сразу не назвала причину задержки, свалить всё на таможню, и быстренько подделать дату на инвойсе и представить это как доказательство своей добросовестности. Она так и сделала, и, перезвонив, сообщила, что Халанский рвал и метал, и, не стесняясь, крыл семиэтажным матом таможенников (был печальный опыт отношений с ними, до сих пор в опечатанных помещениях кардиоцентра находилось нерастаможенное оборудование, завезенное еще при строительстве стационара). Он связался при Юле с начальником таможни, убедился, что на адрес Совинкома действительно поступил груз из Бельгии и не растаможен по таким-то причинам. По личной просьбе Халанского (остановились операции) товар выпустили в этот же день. А когда я позвонил ему, он рассыпался в извинениях, и сказал, что как только произошла пробуксовка, нужно было немедленно к нему обращаться, и не возникло бы острой ситуации.

Товар поступил в отделение, конфликт был исчерпан.

Быстровы в конце концов навязали $10,000 под 10 % в месяц, не уступить означало перекрыть себе кислород и лишиться волгоградского бизнеса, если бы Владимир не добился получения прибыли с Совинкома, то не успокоился бы, пока бы не добился, чтобы я закрыл Совинком. На момент взятия заемных средств баланс Совинкома был «плюс-минус» в порядке (не бухгалтерский, подаваемый в налоговую инспекцию и не соответствующий действительности, а реальный управленческий, в котором учитывалась деятельность Совинкома, Экссона, кучи левых подставных фирм, а также наличные взаиморасчеты — то есть мой личный управленческий учет). Я много раз сводил все цифры, и принимал полученные данные за точку отсчета, после чего в составленную таблицу ежедневно вносил данные (в таблице слева шли колонки цифр, отражающие активы, справа — пассивы). Но всякий раз по истечению определенного срока цифры начинали гулять — то в сторону увеличения, то в сторону уменьшения. Я не мог полностью доверять ведение расчетов бухгалтеру — то была конфиденциальная информация, касающаяся клиентов, малейшая утечка могла привести к крупному скандалу. Вокруг Халанского постоянно плелись козни, каждый год появлялась «абсолютно достоверная информация» о том, что его «на днях снимут», назывались фамилии преемников… но проходили дни, недели, месяцы, года, «преемники» уходили в небытие, а Халанский ежедневно приезжал на работу в кардиоцентр на своем спортивном пятилитровом Форд Мустанге, который долгое время был самым мощным легковым автомобилем в городе.

На Экссоне учет вёлся скрупулезно, и там всё сходилось до копейки. Товарная линейка была небольшая — не более 30 позиций в прайс-листе, всё просто. Расходы однотипные, каждый месяц примерно одна и та же сумма: комиссионные «номеру первому» (гендиректор Балт-Электро), комиссионные «номеру второму» (два его заместителя), комиссионные остальным клиентам (Октябрьская железная дорога, НЛМК — Ново-Липецкий металлургический комбинат, Северсталь, Кузбассэлемент, Московская железная дорога, и т. д), телефонные переговоры, расходы на грузчиков, комиссионные начальнику транспортного цеха, транспортные услуги, офисные расходы. Что касается доходности сделок, тут тоже не было никаких сложностей. Я заносил все цифры в свой ноутбук, а Владимир записывал все данные в потрепанный блокнот, который постоянно носил в руках (он никогда не покупал себе портфель), и там среди клякс, рисунков, телефонов, адресов, была информация по всем проходимым сделкам (никто, кроме него не мог разобраться в этой каше, и Алексей называл содержимое драного блокнота «записки сумасшедшего»).

Но и в этом нехитром учете я путался, у меня периодически гуляли цифры, но я скрывал такие моменты от остальных, чтобы не выглядеть некомпетентным, и покрывал недостачу из своего кармана (самая крупная за первые полгода существования Экссона составила 20,000 рублей). Обороты Экссона были выше, чем на Совинкоме как минимум в семь раз уже на первоначальном этапе, а состояние учета можно было считать идеальным, учитывая тот хаос, что творился в Волгограде. Там никогда нельзя было распланировать прибыль и расходы, постоянно возникали авралы то из-за необходимости переплачивать московским дилерам, так как нужный товар не заказали напрямую на Джонсоне; то непредвиденные расходы на починку компьютеров, то еще какие-то форс-мажорные обстоятельства.

Разумнее всего было вести управленческий учет в 1С, но я так и не смог себя заставить освоить эту программу. В ноябре 2001 Владимир взял на работу секретаря, и с моих плеч свалилась огромная проблема. Приглашенная девушка (та самая, которая, работая у Фарида, по наущению Артура и Владимира шпионила в пользу Экссона и переводила на нас звонки клиентов Базис-Степ), поскандалила с руководством, и, деваться ей было некуда, попросилась в Экссон. Оформление документов, взаиморасчеты с заводом и акты сверок сразу же легли на неё, и то, что мне давалось с величайшим трудом, она делала походя.

Чтобы сократить издержки (бухгалтеру я платил из своих, а не из общей кассы), я принял решение закрыть московскую фирму и зарегистрировать в Волгограде новую с таким же названием, и поручить вести бухучет обоих чистых фирм (Совинкома и Экссона) Юле Чуприной, и рассчитать московскую бухгалтершу, которая, работая совместителем, лишь сводила цифры и раз в квартал относила отчетность в банк (было подозрение, что отсылает по почте, в налоговой она никого не знает, и следовательно, в случае чего, никаких вопросов не решит); а зарплату получала по московским меркам высокую. Компаньонам это было преподнесено как стремление обезопасить себя от возможных наездов со стороны конкурентов. Волгоградский бухгалтер лично знает налоговиков, и те, в случае чего, сами подсказывают, где что подправить. И это касается не только налоговой инспекции. Те проблемы, которые в Волгограде решаются коробкой конфет, и, в крайнем случае, незначительной суммой, в Москве придется решать посредством гораздо более крупных расходов. (странно, но именно в этот момент я осмыслил проблему содержания фирмы с московской регистрацией, до этого я зарабатывал гораздо меньше, и получал гораздо меньше от этой фирмы, созданной специально для капризных казанских клиентов, не желавших работать с волгоградской структурой — им нужно было, чтобы у поставщика был московский ИНН; при этом меня не волновала данная статья расходов).

Такой довод был встречен с пониманием. Артуру и Владимиру приходилось постоянно выяснять отношения с конкурирующими фирмами, которые вели точно такой же бизнес — заводили на предприятие сырье и выбирали с завода аккумуляторы. В связи с тем, что Экссон осел на заводе, наши обороты по Балт-Электро имели тенденцию к увеличению, соответственно, обороты у других компаний прогрессивно уменьшались. Артур с Владимиром грамотно протянули мазу — объявили заводчанам о готовности выкупать весь объем батарей автомобильной и тепловозной групп; а клиентам (прежде всего в управлениях тех железных дорог, где имелся хороший контакт с исполнителями) предоставили документы, подтверждающие «эксклюзивное дилерство ведущего производителя аккумуляторов». Такие успехи конкурентов не порадовали. До вооруженных стычек не доходило, но соперники давили на психику полуугрозами и намеками на то, что «компетентные органы разберутся», «надо жить по понятиям, не переходить дорогу и поделить рынок». Поэтому не исключалась возможность какого-нибудь наезда по месту регистрации Экссона — в Москве (заказная налоговая проверка, в ходе которой обязательно что-то найдут и передадут дело в Управление по налоговым преступлениям, или что-то в этом роде).

А на Балт-Электро смена юридического лица вызвала переполох. Артур запросто объяснил это перерегистрацией и сменой юридического адреса, но знающие люди сразу увидели, что у новой фирмы хоть и прежнее название, но другой ИНН, другой юридический адрес, и вообще — по свидетельству регистрации это совершенно другая организация. Сначала финансовый директор, а потом и юрист, объяснили, что завод часто проверяют, поэтому могут возникнуть проблемы из-за ненадежного контрагента и у предприятия не примут к зачету НДС. Но при поддержке заместителей ситуацию замяли. Конечно же, не обошлось без путаницы — отдел сбыта продолжал печатать накладные на прежний Экссон, их подписывал гендиректор Балт-Электро, и приходилось придумывать немыслимые взаимозачетные схемы, чтобы не переделывать документы и не подписывать их заново, так как подозрительный аккумуляторный вождь (гендиректор Балт-Электро) назначил бы целое расследование, а виновных вывел в чисто поле, поставил бы лицом к стенке и пустил бы им пулю в лоб… ну или искупал бы в гидролизном пруду.

За короткое время Экссон раскрутился — мы вытеснили с завода 10 фирм-конкурентов и фактически стали торговым домом: мы поставляли на предприятие сырьё (свинец, сурьму, полипропилен, медный прокат, соду, и так далее) и выбирали всю продукцию (аккумуляторные батареи железнодорожной и стартерной групп). Нашими клиентами стали такие организации, как РЖД, Северсталь, НЛМК (Ново-Липецкий металлургический комбинат), крупные розничные сети (в частности Катод, Аккума), автотранспортные и тепловозоремонтные предприятия, и так далее.

Следует отметить, что наши совещания, особенно на первом году существования Экссона, мало походили на слёт ангелов или на вечера творческой интеллигенции с чтением томика Осипа Мандельштама и пением под гитару песен Булата Окуджавы. Ругань иногда стояла такая, что хоть святых выноси, и наш союз был минным полем и дело могло развалиться в любую минуту из-за бесконечных разногласий. Но в итоге мы сработались и стали сплоченной командой.

Глава 13,

Не только подтверждающая сентенцию о том, что когда коту делать нечего, он яйца лижет, но также дающая представление о таких случаях, когда кот вовлекает в это увлекательное занятие дополнительных участников

Более менее ситуация в нашем аккумуляторном бизнесе устаканилась в середине весны 2002 года, и неугомонный Игорь Быстров стал посматривать по сторонам. Он свёл меня со своими старыми петербургскими знакомыми — ответственными за закупки в различных медучреждениях (детская больница на Авангардной улице, БСМП имени Джанелидзе, Военно-Медицинская Академия, и другие). Он был уверен, что в Петербурге удастся организовать такой же успешный бизнес по продаже медоборудования, что и в Волгограде. Я объехал всех людей, что он мне дал, удалось заключить несколько контрактов. В свою очередь, я через собственных знакомых вышел на приближенных Владислава Коршунова, влиятельного бизнесмена, владельца торговых центров, увеселительных заведений, промышленных предприятий, гостиниц и т. д. (у него работал мой двоюродный брат Ренат Акчурин). (Под контролем созданного Коршуновым холдинга находилось около 40 % всех торговых и торгово-развлекательных площадей северной столицы, различные промышленные предприятия — и это только надводная часть айсберга. Сам Коршунов проживал в Москве). Сложились благоприятные предпосылки для развития бизнеса — обладая таким административным ресурсом, можно решать любые вопросы. С подачи Игоря под новый проект я арендовал офис и нанял людей. Зарегистрировал новое юрлицо (фирма получила название «Северный Альянс»). Но очень скоро компаньоны отказались от этого дела, так как оно, по их мнению, отвлекало от основного бизнеса. Владимир, неформальный лидер компании, велел разогнать Северный Альянс и расторгнуть договор аренды офиса (снятого в центре на Исаакиевской площади в одном из зданий, принадлежащих В. Коршунову. Офис был переоборудован из двух угловых квартир на первом этаже, окна выходили на набережную Мойки и Исаакивескую площадь, а также на Вознесенский проспект и Мариинский дворец. За пять кабинетов плюс просторный холл и кухня я платил $2,000 в месяц — смешные деньги за офис премиум-класса с ремонтом, дорогой импортной мебелью, да еще в таком месте — исторический центр города. Два оставшихся кабинета в этом помещении занимал Винцас Блайвас — зловещий боевой примат, который был у Коршунова на хозяйстве — присматривал за принадлежащими Хозяину зданиями, выполнял разные поручения, также в его ведении находилась охрана).

Таким образом, после того, как Владимир приказал закрыть петербургский медицинский бизнес, его брат Игорь, недавно требовавший, чтобы я ездил на переговоры к его знакомым, стал наезжать, чтобы я не отвлекался на медицинский бизнес, им самим организованный. Но я, втянувшись, получив какой-то результат, наняв людей, не смог так всё бросить, отделить рентабельное от нерентабельного, и втайне от компаньонов сохранил Северный Альянс — офис, людей, и множество нужных и ненужных знакомств. То есть упорно пытался сделать невозможное: соединить жопу с пальцем. Но постепенно и до меня дошло то, что компаньоны поняли сразу: насколько бесперспективным является медицинский бизнес — в такой высококонкурентной среде, и где, к тому же, все сливки только что снял премьер-министр, через подконтрольную фирму задвинув на сотни миллионов долларов медоборудования в клиники, которые даже не знают куда теперь это всё девать. А за ошметки бюджетных денег идёт такая драка, что мало не покажется. То, что у себя в провинции я делал легко и непринуждённо, здесь в Питере давалось колоссальным трудом. Но отказом от продолжения нового бизнеса я навлекал на себя недовольство людей, к которым меня привели мои хорошие знакомые (а также мой брат Ренат). Они были уверены, что дело наладится и скоро пойдут контракты на большие суммы. Однако, всё вышло иначе: сотрудники Северного Альянса не отрабатывали свою зарплату совершенно, не нарабатывали столько, чтобы покрыть расходы на содержание офиса; а должностные лица, с которыми меня знакомили, общались со мной из вежливости и кормили завтраками насчет контрактов. То есть крутили динамо. Они уже имели отлаженные деловые связи (говоря по простому — кормились у своих поставщиков, которых не хотели менять).

Глава 14,

О том, какие бизнес-схемы практиковались на Экссоне

Итак, медицинский бизнес в Петербурге затеял Игорь Быстров, и так получилось, что он затолкал меня в это болото, в котором всё уже давно сожрали хищники более крупных пород, сам же он соскочил с этой темы и радовался жизни, а я вынужденно продолжил это безнадежное дело.

Раздираемый противоречиями, я в конце концов принял решение сохранить Северный Альянс. И вскоре пожалел об этом. Преждевременным оказался расчет на то, что ситуация на Экссоне стабилизировалось настолько, что можно, переделав к полудню все дела и накосив наличность, заняться освоением других нив. Объём работы имел тенденцию к увеличению, а не наоборот.

Владимир придумал ноу-хау, как нам заработать дополнительные 10–15 %. Смысл изобретения заключался в экономии запасных банок. Балт-Электро производил тепловозные аккумуляторные батареи 32ТН450 и 48ТН450 (соответственно 18 и 26 аккумуляторных секций на поддоне плюс набор перемычек, масса — 1250 и 1750 кг соответственно), в этом комплекте две батареи было запасными. Об этом имелась запись в паспорте продукции, но туда мало кто заглядывал, и однажды Владимиру пришла в голову идея недогружать клиентам дополнительные батареи, разукомлектовывать поддоны и из образовавшейся экономии формировать новые комплекты. Конкретно занимались этим мы с Алексеем и Игорем — заказывали дополнительные перемычки, договаривались с рабочими о разборке готовых комплектов и сборке новых (комплект представлял собой груженный аккумуляторными секциями паллет, упакованный и перетянутый металлической лентой).

Ещё одним дополнительным источником дохода стали транспортные услуги (опять же, на это прозорливо указал Владимир, у которого, со слов Артура, не голова, а дом Советов). Оказалось, что доставка свинца автомобильным транспортом (из Владикавказа, Казахстана, Украины, и так далее) обходится дешевле, чем железнодорожным. Владимир предложил доставлять товар автотранспортом, а выставлять заводу счета как за ж\д, а соответствующие железнодорожные накладные подделывались на компьютере. Доходило до того, что мы возили свинец с каких-то полуподпольных полу-предприятий из Ленобласти, а заводу заряжали тариф из Казахстана. Правда, у этих питерских жуликов и свинец-то был низкого качества, периодически возникали проблемы (на предприятии за качеством сырья следили очень строго), но в таких случаях мы сдавали обратно сырьё и возвращали свои деньги (с этим у нас было очень строго). Настоящей находкой для нас стало знакомство с Иваном Колесовым, директором АТП № 10 (Автотранспортное предприятие), расположенного в Колпино. Габаритный, грузный, коротко стриженый с простецкой круглой физиономией, Колесов за свои 32 года успел несколько лет отсидеть за то, что… бомбил дальнобойщиков и одно время был грозой всей средней полосы России. Эту подробность его биографии выяснили совершенно случайно, насчет этой стороны своей жизни он предпочитал отмалчиваться, но представление о деятельности его бывших коллег можно получить, посмотрев криминальную хронику или тарантиновский фильм «От заката до рассвета» — где в последних кадрах показан карьер, заполненный полуразобранными грузовиками, а перед этим наглядно видно, как поступают с дальнобойщиками и перевозимым товаром. Выйдя на свободу, он встал по другую сторону баррикад — возглавил автотранспортное предприятие. Специфику этого дела он знал досконально, особенно слабые и уязвимые места находящегося в пути водителя.

Колесов возил дешевле всех и брал количеством. На Экссоне утвердились постоянные маршруты, можно было точно назвать количество фур на ближайшие полгода, поэтому директор АТП-10 сразу давал большие скидки при условии, что возить будут только его машинами. В отличие от других, он никогда не обманывал — если у него не было свободных машин в парке или обратных фур в Москве или на другом интересующем направлении, он сразу говорил, что не выполнит заявку. С другими постоянно возникали накладки — диспетчера хватали любую заявку (даже если речь шла о зоне стихийного бедствия — затопленном населенном пункте, был и такой вариант), а потом начинали судорожно искать свободную машину, и, не найдя, в назначенный день погрузки начинали гаситься — пропадали, выключали телефоны. Что очень важно — Колесов всегда держал слово. Кроме неизбежных мелочей, которые портят кровь в случае, когда имеешь дело с ригидными мудаками (вы не заплатили за отправку корреспонденции, наш водитель не нашел на вашем заводе туалет и не смог покушать в столовой, наш водитель ждал 17,5 минут пока его разгрузят ваши московские клиенты), Колесов разруливал такие форс-мажорные случаи, в которых упомянутые гламурные перевозчики обосрались бы по полной программе, запутавшись в хитросплетениях своих договоров (или просто заморочив голову клиенту при помощи своих хитрых документов). Однажды его фура, груженая нашими тепловозными батареями, попала в аварию в Подмосковье, и перевернулась. Так и не выяснили, кто виноват. Увидев по телевизору в ленте новостей разбросанные по полю аккумуляторы, Владимир ночь не спал и поднял на уши всех, кого только можно. Шутка ли — стоимость товара 1,200,000 рублей, это получается убыток 240,000 рублей на брата (мы стабильно экономили на страховке). Дали отбой экспедитору, который должен был встретить фуру и сдать товар в Мытищах на МТС Московской железной дороги. Все приехали на работу в восемь утра и до обеда ходили хмурые, будто похоронили всех родственников — ничего себе, какое попадалово! Колесов что-то невнятно отвечал — погодите, работаю по вашим аккумуляторам. Если бы он не заверил с самого начала, что разберется, то, вне всякого сомнения, на место происшествия кто-то бы из нас выехал — груз-то ведь не застрахован. Поскольку он полдня ничего не говорил конкретного, решено было ехать в Москву и разбираться — наше терпение было на пределе. Но в три часа дня он позвонил и доложил, что всё в порядке — груз принят получателем в Мытищах. Сколько его ни расспрашивали, он так и не раскололся — каким это неведомым путем он собрал разбросанный и возможно поврежденный груз (причем неподъемный особенно в полевых условиях, это ведь тепловозные аккумуляторы, а не сентипоновые подушки), нашел новую фуру, отвез и сдал без экспедитора грузополучателю (сдавать товар в Мытищах на складе МТС было настоящей проблемой — фуры скапливались очередями, снабженцы взятко-вымогающие, кладовщицы привередливые, грузчики неадекватные и вечно пьяные; по причине этих особенностей и нанимали экспедиторов). На Экссоне матка так у всех опустилась от страха, что готовы были поставить Колесову памятник. Ещё бы, решил проблему безо всяких договоров, на одном честном слове. От него имелся только факсовый бланк-заказ с паспортными данными водителя — в нашей стране вообще филькина грамота, непригодный для суда документ. Посовещавшись, мы решили выдать Колесову щедрую премию плюс бутылку французского коньяка. Такой ретивости от него никто не ожидал, и его форс-мажорные издержки было необходимо хоть как-то компенсировать.

Помимо транспорта, мне (а точнее нам с Алексеем и Игорем) приходилось разруливать всевозможные заводские дрязги. Конкуренты не сидели сложа руки, и периодически приманивали на свою сторону кого-нибудь с заводоуправления, чтобы строить нам козни. Мы успешно отбивали все атаки, но на это уходило время. В конечном счете мы добились лояльности заводчан, и лишь один из них, коммерческий директор Барышников, оказался камнем в ботинке — получая деньги и от нас и от конкурентов, периодически встревал со своими провокациями.

Временами начинал пробуксовывать и гендиректор Балт-Электро — останавливал производство тепловозных батарей, чтобы начать выпуск танковых или морских. Он прикрывался полученным от Минобороны планом, и его не волновало, что он нарушает наши договоренности и не отгружает оплаченную нами продукцию. (дело в том, что мы составляли четкий график платежей и отгрузок — примерно на три-шесть месяцев вперёд, в соответствии с которым были распланированы отгрузки нашим клиентам, и нам не улыбалось иметь неприятности с контрагентами, которые платят нам деньги). Уверен, что и гендиректор аккумуляторного завода просчитывал ходы надолго вперёд и оставалось гадать, с чем связаны его капризы — по поводу которых мы устраивали мозговые штурмы, в ходе которых принималось решение, что предложить аккумуляторному могулу помимо того, что он уже получал от нас, чтобы он продолжил работу в нормальном режиме.

Кроме этого, не давала соскучиться компания под названием ИсТок, которую учредил бывший сотрудник Балт-Электро. Он открыл собственное производство тепловозных аккумуляторных батарей 32ТН450 и 48ТН450 (точно таких же, как выпускал Балт-Электро) и предлагал свою продукцию РЖД и другим нашим клиентам по более низкой цене. Нам удалось доказать, что выпускаемая им продукция гораздо ниже качеством, чем наша, и что с учетом брака сотрудничество с ним обойдется потребителю дороже. Он чинил бесчисленные подляны — начиная со сговора с другими конкурентами и заканчивая организацией наездов (так, например, он натравил на Балт-Электро экологическую прокуратуру, чтобы закрыть вредное производство, находящееся в черте города). Все усилия злодея помешать нам и протолкнуть свою продукцию на рынок оказались тщетными, но, опять же, потребовалось время, чтобы отбить его атаки. И, соответственно, у меня оставалось меньше времени на то, чтобы заниматься Северным Альянсом.

Помимо уже упомянутых производственных вопросов, на мне лежала ответственность за рутинные взаимоотношения с контрагентами (принципиальные вопросы решали Артур с Владимиром). Так, например, часто возникали разногласия по взаиморасчетам — из-за того, что контрагенты заключали с нами сделки не от основной, «чистой», структуры, а от какой-нибудь подставной фирмы. Бывало, что за год менялось до десяти таких поганок, и у каждой из них был заключен договор с Экссоном. И если вдруг увольнялся ответственный исполнитель, державший в уме всю цепочку взаимоотношений, то возникали серьёзные проблемы. Мне неоднократно приходилось ездить в офис наших контрагентов (поставщиков и покупателей), чтобы свести взаиморасчеты и подписать акт сверки, зачастую это были иногородние компании, так что мне приходилось часто бывать в командировках.

Не таким уж редким явлением были претензии по качеству продукции. Если мы приобретали у производителя свинец, и он не проходил на Балт-Электро анализ по качеству (избыток примеси меди, висмута, и так далее), то нам приходилось решать вопрос с возвратом, что порой было довольно проблематично — ведь поставщик успевал потратить полученные деньги. Мы были вынуждены вести утомительные переговоры, чтобы заставить поставщика забрать товар обратно и вернуть наши деньги, либо отгрузить свинец нормального качества. Особенно мне запомнились чрезвычайно душные представители компании со странным названием «Маглюк-сервис» (какие-то нацмены — то ли армяне, то ли азербайджанцы). Они не поверили, что заводская лаборатория делает качественный анализ свинца, и прислали своих химиков, чтобы те лично присутствовали на повторном анализе. Мне пришлось возиться с этими носатыми чертями, которые прибыли в Петербург в количестве трёх единиц, неделю находились на заводе и вынесли мозг всем — и мне, и лаборантам, и моим компаньонам. Я зорко следил за тем, чтобы они находились только там, где положено, и не шастали по заводу. В итоге, мамлюки своими глазами увидели, что заводская лаборатория работает идеально — результаты повторного анализа совпали с первым, но продолжали упираться: они отчаянно прорывались к руководству завода, мотивируя тем, что не сделают возврат, пока не переговорят с гендиректором Балт-Электро. Но это уже было слишком и мы, конечно, не могли собственными руками разрушить свой бизнес и состыковать производителя с конечным потребителем. Поскольку они продолжали буксовать и совать свои длинные носы куда не надо, Артур был вынужден поиграть мускулами и говорить волшебные слова, типа: «Мы сделали всё что могли, выделенное вам время закончилось, определяйтесь прямо сейчас — вы либо возвращаете нам наши деньги, либо мы меняем стиль нашего общения». Мамлюки поняли, что мы не намерены шутить, забрали бракованный товар и вернули деньги.

Периодически некачественный товар поставляли и мы. Так, однажды мы отгрузили на Октябрьскую железную дорогу партию вагонных аккумуляторов 40ВНЖ300 на сумму около миллиона рублей; вся эта партия ушла в Карелию, и оттуда вскоре пришла рекламация — все до одной батареи оказались бракованными, электрички ездят без отопления и без света. Мне пришлось выехать в Петрозаводск, чтобы решить проблему на месте. Я побывал в Управлении железной дороги (которое являлось отделением Октябрьской железной дороги), на материальном складе, побеседовал с исполнителями, вник во все детали, беседовал с аккумуляторщиками, которые показали мне, что батареи не работают в принципе. Клиент был прав, и брак был налицо. Мы перевыставили претензию производителю (кажется это был Курский аккумуляторный завод), но тут началась такая волокита, что оказалось гораздо проще дать денег в Управлении железной дороги, чтобы бракованные батареи списали и закупили новую партию, нежели проходить все круги ада по замене бракованной продукции на заводе-производителе.

Итак, мне не приходилось скучать на Экссоне, но я испытывал удовлетворение от этой работы, так как мои старания хорошо оплачивались.

Глава 15,

Раскрывающая мой взгляд на понятие «деловое партнерство» и повествующая о моих взаимоотношениях с руководством Волгоградского областного кардиологического центра — клиента, делавшего моей фирме около 50 % ежемесячного оборота

Основными покупателями, обеспечивавшими более 80 % оборота моей фирмы, были Волгоградский областной кардиологический центр и Казанская больница № 6. Вместе они давали ежемесячную выручку порядка 8 млн рублей, это была стабильная прогнозируемая работа. Руководителей этих медучреждений я могу с полным правом назвать своими деловыми партнерами — учитывая многолетние деловые отношения. Я выделяю их по цифрам продаж и в контексте ситуации, сложившейся в конце 2004 — начале 2005, если же говорить вообще, то необходимо упомянуть и многих других главврачей и сотрудников департаментов здравоохранения Южного региона — Астрахани, Калмыкии, Волгограда, Ростова, Ставрополя, Краснодара, Саратова, Самары, Казани и других городов, с которыми Совинком работал.

Следует еще раз подчеркнуть: «деловые отношения» и «работа», а не мягко говоря онанизм, когда иной торговый представитель обивает пороги медучреждений, отовсюду его посылают на хутор бабочек ловить и иногда дают случайные мелкие заявки на те невыгодные позиции, от поставок которых отказались более способные поставщики. Клиентская база нашей фирмы насчитывала сотни потребителей всех типов, у нас работало много менеджеров, способных и не очень, по многим перспективным клиентам у нас наблюдался незначительный оборот и работа велась как раз в упомянутом формате «онанизма» из-за наших просчетов; ну что ж, нельзя объять необъятное.

На момент запуска в 1995-96 гг Волгоградский областной кардиоцентр был одним из лучших по оснащенности лечебных учреждений в Европе (!!!), имея областное и федеральное финансирование, был одним из самых платежеспособных потребителей Южного региона. К этому клиенту я проник весной 1998 года благодаря моему тогдашнему компаньону Вениамину Штейну (а он в свою очередь благодаря рекомендациям компании Джонсон и Джонсон, сотрудником которой являлся). Условия сотрудничества были следующие: 5 % с платежей главврачу и 5 % ведущему хирургу (втайне от главврача, по-другому было никак). Причем главврач не оставлял себе полностью получаемые им 5 %, часть он раскидывал среди своих замов и заведующих отделениями (позже, когда он узнал, что его подчиненные мухлюют и вымогают у поставщиков дополнительный бахшиш, то попросил себе дополнительно 3 % плюс одну заграничную поездку в год; а когда передал мне аптеку на территории стационара, то получал процент с прибыли этой розничной точки). И стоит отметить, что это были самые гуманные условия из всех, что я видел в своей богатой практике. В среднем откат составлял 10 % — которые главврач забирал себе и ни с кем из сотрудников не делился. В некоторых местах доходило до 25–30 %, а в Калмыкии брали 50 %! Но и тут же следует отметить, что главврач кардиоцентра Халанский, бравший 5 % на всех врачей и 3 % лично для себя, любимая поговорка которого была «Жадность фраера сгубила», пробыл на своей должности долго, до старости (точно не помню, но он ушёл из кардиоцентра в возрасте далеко за 70); тогда как бравшие 50 % очень быстро ротировались и периодически попадали за решетку. Вот уж воистину: «Жадность фраера сгубила».

Помимо комиссионных, время от времени руководство кардиоцентра просило оказать посильную помощь — оплатить лечение остро нуждающегося неплатежеспособного больного (обычно мы предоставляли расходные материалы в долг на условиях «оплата по возможности», и не всегда мы эти деньги потом получали), проведение конференции, и так далее. Моя фотография висела в кардиоцентре на доске почета (насколько мне известно, висит до сих пор), и это была хорошая рекомендация руководителям других лечебных учреждений.

Изначально я передавал деньги заместителю главврача Владлену Ильичеву. От него же я получал заявки на расходные материалы, которые он собирал с заведующих отделениями. С которыми постепенно у меня завязались свои отношения. Один из них, заведующий лабораторией, во второй половине 1999 года, неожиданно предложил мне под офис пустующие помещения своего отделения. (Кардиоцентр с общей площадью 44,000 кв метров, был построен с запасом, «на вырост», и на тот момент функционировал на 20 % запланированной мощности). Зав. лабораторией рассказал, что есть еще один поставщик, некий ЧП (частный предприниматель) Курамшин, который занимается тем же, что и я, и периодически поставляет кардиоцентру рентгенпленку, лабораторные расходные материалы, и дальше по мелочи: шприцы, вату, и пр. В свое время ему тоже предлагалось помещение, он сказал, что подумает, и затянул с решением.

— Ты здесь целыми днями проводишь, вот я и подумал, что тебе здесь нужна база, — сказал заведующий лабораторией.

Я сразу сообразил, какие заманчивые перспективы открываются передо мной и попрощавшись с ним, направился в административный корпус к заместителю главврача Ильичеву. Он с пониманием отнесся к моей просьбе, и, не откладывая дело в долгий ящик, сразу же при мне созвонился с зав. лабораторией, узнал, какие помещения пустуют и назначил встречу на завтра. На следующий день я приехал в назначенное время, и вместе заместителем главврача и заведующим лабораторией мы осмотрели все помещения.

Заместителя главврача волновал санитарно-гигиенический режим — всё-таки это стационар, лаборатория, где всё должно быть стерильно. И, чтобы сотрудники фирмы не проходили к месту работы через другие отделения (лаборатория находилась на одном этаже с кардиохирургией), он предложил выделить два кабинета по соседству с пожарной лестницей.

Он открыл дверь ключом, и мы спустились по лестнице на первый этаж. Там находилась кафедра мединститута, у которой был отдельный выход на улицу. В вестибюле имелась своя раздевалка, всё очень удобно. Другой вопрос — кому доверить ключ, ведь пожарная лестница всегда закрыта, и не всем полагается открывать её. Допустим, я — уже свой человек, но, удобно ли мне будет впускать и выпускать своих сотрудников, открывать и закрывать двери, я же директор, а не ключник. Кроме того, туалет и столовая. Как ни крути, сотрудникам фирмы придётся перемещаться по отделениям, а это уже нарушение санитарного режима.

В целом одобрив проект, Ильичёв попросил время на обдумывание.

Уразумев, наконец, какие перспективы передо мной открываются, я едва дождался утра следующего дня, и, приехав в кардиоцентр, перехватил зам. главврача сразу после пятиминутки. Мы прошли к нему в кабинет, и он стал объясняться:

— Мы посоветовались с главным, и решили, что помещения в лаборатории не сможем передать вам…

Слушая объяснения, почему кардиоцентр не может выделить Совинкому помещения, я чувствовал себя человеком, у которого отняли его собственность, а не просто отказали в просьбе. Ильичёв был чрезмерно обстоятельным, любил подолгу объяснять детали, увязал в них, подкрепляя слова рассуждениями, которые уводили разговор в сторону, а из этой, другой стороны, разговор перемещался ещё в какую-нибудь сторону. Так и в этот раз: я слушал, слушал, и, когда уже, потеряв нить рассуждений, не понимая вообще, о чём идёт речь — о внутрибольничной инфекции или о Санэпиднадзоре, — вдруг услышал о «других вариантах», то вначале пропустил это мимо ушей.

–… сейчас позвоню главному, и, как только он освободится, мы с вами сходим и посмотрим…

До меня дошло, что речь идёт о том, что мне всё-таки предоставят помещение под офис.

— Не осмелюсь затруднить вас подобным делом, и Станислав Анатольевич… наверное очень занят… — пробормотал я для приличия.

Пока ждали главврача, обсудили текущие поставки. Наконец, дверь открылась, и в кабинет вошёл высокий представительный мужчина 60–65 лет, — и это был «повелитель наших надежд», «держатель финансов», главный врач кардиоцентра Станислав Анатольевич Халанский. Я уже был когда-то ему представлен, но до этого момента ни разу лично не общался с ним. Ильичев приступил к объяснениям: фирма «Совинком», официальный дистрибьютор «Джонсон и Джонсон», поставляющая кардиоцентру расходные материалы, такие как шовный материал, реанимационные расходные материалы, стенты, коронарные баллонные катетеры, рентгенпленку, дезинфектанты, и т. д., и т. п., зарекомендовав себя, как надёжный поставщик, для оптимизации поставок кардиоцентру, улучшения качества обслуживания, просит в аренду помещение…

И, как обычно, он увяз в деталях.

Всем была понятно, что заместитель главврача просто проговаривает текст, и так уже ясна суть вопроса, но, для соблюдения формальности, обсудили дело, что называется, от Адамова ребра. Главный врач пожелал выслушать лично от директора Совинкома, что фирма-поставщик является представителем производителя, торгует по ценам завода-изготовителя, и что помещения необходимы для улучшения работы с кардиоцентром — чтобы в ургентной ситуации иметь возможность незамедлительно предоставить больнице материалы, в любое время дня и ночи. Мне же пришлось ещё раз выслушать объяснение, почему кардиоцентр не может предоставить два кабинета в лаборатории.

Пытливо наблюдал за мной Халанский, и остался доволен. Закончив обсуждение, все втроём мы отправились осматривать помещения, расположенные в цокольном этаже, в подвале, в поликлинике, в приёмном отделении. По времени осмотр занял больше часа, у меня уже рябило в глазах, я был готов дать согласие по каждому помещению, и недоумевал, с чего это вдруг мне оказывают столько внимания.

«Может, он всё еще колеблется, присматривается?»

И, пользуясь случаем, я использовал время общения с главным врачом на то, чтобы должным образом преподнести себя лично, показать, какой я серьёзный и надёжный партнер, и, вместе с тем, честный, простой и бесхитростный парень.

Самым последним помещением оказался кабинет площадью 70 кв метров в отделении реабилитации, просторный, светлый, с тремя окнами, выходящими на южную сторону. Из окон открывался замечательный вид на Волгу.

Главный врач принялся расхваливать достоинства этого кабинета, которые, собственно, и так были очевидны. До этого уже выяснили, что сотрудников всего трое, поэтому все сошлись во мнении, что предоставленной площади вполне достаточно.

Я раз десять сказал «Да, это именно то, что нужно», но мы ещё минут пятнадцать провели в этом кабинете. Главврач проверил выключатели, открыл и закрыл кран в умывальнике, выглянул в окно. Затем спросил, сколько такое помещение может стоить в городе.

— Тысяч шесть-семь в месяц, — ответил я, как настоящий коммерсант, немного слукавив. Учитывая площадь, евроремонт, тройные стеклопакеты, охрану, должно было получиться минимум в два раза больше.

— А во сколько оценит Госкомимущество? — спросил Халанский.

Ильичев ответил, что, конечно же, дешевле, чем рыночная стоимость.

— Разницу будете приносить мне на стол, — шутливо произнес Халанский, так, как обычно произносят шутки, в которых есть лишь небольшая доля шутки.

В уголках глаз дёргались ласковые морщинки — главврач симпатизировал директору фирмы-поставщика, а необычайно долгие хлопоты с подыскиванием помещения — явное тому свидетельство.

Он оглядел меня с ног до головы, оценивая безупречный внешний вид, и подняв свой дружелюбно-насмешливый взгляд, подал руку:

— Будем работать.

Итого, мне было передано помещений в отделении реабилитации (офис), цокольном этаже (под склад), в холле (под аптеку), в поликлинике (под кабинет главного бухгалтера) общей площадью свыше 270 кв метров, а платил я за них… ВНИМАНИЕ!!! чуть меньше 25,000 рублей, т. е. порядка $800 за помещения в клинике европейского уровня. Сказать, что для фирмы моего профиля такое местоположение было идеальным — это ничего не сказать.

Глава 16,

О том, что нереализованные жизненные амбиции — страшная сила, обладателя которой, впрочем, можно использовать в своих интересах

Какое-то непродолжительное время мы работали с заместителем главврача кардиоцентра Ильичевым довольно плодотворно. Он приносил мне в офис коммерческие предложения других фирм (конкурентов) и говорил: «Сделаешь хотя бы на 1 % ниже, и мы возьмём у тебя!.. Но с учетом наших 5 %!», и я тут же, пролазив весь рынок, находил нужную продукцию, распечатывал счёт и нёс его на оплату. Все необходимые конкурсные документы делали задним числом (тогда это было возможно). Я заносил замглавврачу 5 % от перечисляемых кардиоцентром сумм, а тот соответственно передавал передачку главному, который распределял финансы по заведенному им порядку. Ильичев по сути дела работал передастом, и эта роль ему не нравилась. Своё недовольство он начал показывать незадолго до выхода на пенсию. Причем, начал отыгрываться на тех, кто не имел никакого отношения к его личным проблемам. Вызвав меня в один из дней, он попросил разъяснений, почему цены Совинкома выше, чем цены, которые предлагают конкуренты. Он показал мне прайс-лист, который ему принесли накануне, и стал сравнивать отдельные позиции. Я увидел название фирмы — то была контора уволенных мной сотрудников, пытавшихся переманить моих клиентов (за всю историю существования Совинкома моими бывшими сотрудниками было создано не менее 10 фирм, пытавшихся увести мой бизнес, но это было жалкое фиглярство, а не конкуренция). Присмотревшись к тому, что он показывает, я увидел, что для сравнения берутся разные позиции, например, сравнивается шовный материал викрил разных кодов. А на одинаковые коды цены-таки ниже у меня. Больше того, прайс-листы были скачаны с интернет-сайта какой-то московской фирмы — на краях листов были соответствующие надписи и даже виднелась строка браузера с адресом. Эти идиоты даже не удосужились обрезать лишнее и вставить свой логотип в шапку страницы. Они распечатали внушительную пачку прайс-листов разных компаний и утверждали, что являются дистрибьютором целого ряда производителей. Замглавврача откровенно плавал и не разбирался в вопросе, которым должен владеть лучше, чем сами фирмачи.

Я высказал ему свои замечания — достаточно корректно, чтобы не разоблачать его некомпетентность, в доказательство своих слов попросил съездить на склад этих горе-коммерсантов и проверить наличие всего того, что указано в их богатом прайс-листе.

— Они хотят взять с вас предоплату, Владлен Михайлович, после чего будут срочно искать товар по всем московским фирмам. Так любой кретин может работать. А у меня на складе весь товар в наличии — могу показать прямо сейчас!

На это Ильичев важно ответил, что ему и так всё ясно, просто он хотел поставить меня в известность, что конкуренты не дремлят.

В следующий раз замглавврача подготовился более основательно. Он разослал фирмам — официальным дистрибьюторам “Johnson & Johnson” запросы цен на конкретные коды, полученные данные свел в таблицу, и эта бумага легла на стол главного врача. Я был приглашен уже в приемную и вынужден был держать ответ, не будучи подготовленным к такому демаршу. В той сравнительной таблице цены шли почти вровень, и были бы значительно ниже, если бы заведующие отделениями (втайне от руководства получающие от 5 до 10 %) умерили бы свой аппетит.

— Вы же понимаете… — начал я объяснение.

Главврач всё прекрасно понимал и объяснил, что в эти цены, так же как и в цены Совинкома, также входит интерес для врачей. Увидев приставку “F” к наименованию одного из кодов, разница в цене которого была особенно значительна, я просиял:

— Тут сравниваются разные коды. Попросите точную цену на W945F, и вы увидите, что это совершенно другой материал. Врачи заказывают именно это, а заведующий вам объяснит, почему заказывается W945F, а не W945. То есть W945F содержит специальные прокладки, которых нет в W945, отсюда разница в цене.

Халанский выразительно посмотрел на Ильичева, тот, ничего не смысля в продукции, спрятался за маской полного безразличия. Я продолжил объяснение — надо поинтересоваться у фирм, цены даны с учетом доставки или нет, на условиях отсрочки платежа или по предоплате, если по предоплате — в какие сроки фирмы присылают товар, он у них в наличии на складе, или они просто перекидывают заказ на Джонсон, а потом дожидаются по три месяца — учитывая хромую джонсоновскую логистику. А знает ли главный врач, что отправлять незнакомым поставщикам предоплату небезопасно, тем более в Москву, где жулик на жулике… и так далее и тому подобное. Обзор участников рынка медицинских расходных материалов я закончил следующими словами:

— Давайте выясним все эти обстоятельства, условия фирм, и снова соберемся.

Заметив другую нестыковку — невнимательный Ильичев еще в одном месте сравнивал разные коды — я указал и на нее. Халанский принял объяснение, и, отпустив меня, остался выяснять с заместителем, что это за наезд на основного поставщика, ставшего фактически структурным подразделением кардиоцентра, отделом снабжения.

Закупки проводились методом котировочных заявок. Теоретически заместитель главного врача должен был отправлять заявки на расходные материалы на несколько фирм, затем сравнивать цены, и закупать у того, кто предложил наименьшую стоимость. На самом деле заявки никуда не отправлялись, а все документы — предложения других фирм, московских, петербургских, и других — изготавливались этажом ниже, в отделении реабилитации, кабинет 1-093, в офисе Совинкома. И цены Совинкома неизбежно были ниже, чем у остальных «участников» конкурса.

Ильичев прекратил тужиться и после разговора в кабинете главврача сказал мне, что нужно подровнять цены, чтобы они были такими же, как в других фирмах. Я не успел ответить «Да, я сделаю», потому что тут же поступило новое предложение, от которого невозможно было отказаться — принести разницу в конверте… хотя бы часть этой разницы… сюда, в этот кабинет. Согласившись, я вышел, и целые сутки ломал голову, было ли это подставой, или заместитель, как и остальные — заведующие, зав. аптекой, и т. д. — недоволен своими доходами и пытается вымутить для себя побольше. Халанский с Ильичевым прошли долгий путь вместе — областная больница, облздравотдел, затем кардиоцентр. Первый всегда был первым, второй — всегда вторым. Всё указывало на то, что второму холодно в тени первого, но могло быть и другое. Лица обоих имели стабильно деревянно-благородное выражение; не представлялось возможным понять, что они думают, приходилось полагаться на интуицию. Когда я подошел к кабинету Ильичева, нащупав в кармане приготовленные для него $500, то некоторое время стоял и размышлял, держась за ручку двери, правильно ли поступаю. Может, это проверка, и следует пойти налево, в другой кабинет — в приемную, и с честными глазами возмущенно доложить о происшествии. Не получится ли так, что из кабинета заместителя придется вылететь вон из кардиоцентра за подозрение в том, что главный поставщик нарушает принцип одного окна не только на этом этаже, но и на других?!

Испросив совета у самого себя, я принял решение передать Ильичеву приготовленные деньги и никому ничего не докладывать, а причиненные убытки возместить, повысив цены, раз уж заместитель берется решить вопрос с тем, чтобы на них никто не обращал внимание. Решение оказалось правильным, а после бутылки водки, выпитой на двоих, подтвердилась догадка о сложностях взаимоотношений между первым и вторым. В порыве откровенности Ильичев выдал предсказуемую жалобу на то, что он всю жизнь делает всю работу, а результаты достаются другому. Поэтому приходится прибегать к таким схемам — как ни печально. Ильичев еще дважды прибегал к подобным пятисотдолларовым схемам, после чего «попросил» (= потребовал) оплатить в типографии тираж своей книги.

— У меня хороший слог, — поведал он, доставая из шкафа раритетную печатную машинку, — и принципы, которыми я не могу поступиться.

Воздух наполнился запахом приближающейся грозы, я сказал как бы вскользь, что на приходном кассовом ордере будет написано, что деньги в кассу типографии сдал лично Ильичев, на что тот беспечно ответил: «Конечно!»

Этот платеж (около $1000) за тираж брошюры оказался последним, больше Ильичев не беспокоил меня своими просьбами, которые больше походили на шантаж, в счет уже полученных денег решал многие вопросы, обстановка нормализовалась. Просто чаще стал выражать недовольство действиями главного врача и отпускать в его адрес язвительные замечания. У Ильичева, что называется, наболело, и он решил слить свою боль не одному только директору Совинкома — зачем, этого мало — но и всему миру.

На момент выхода книги в свет я был в курсе, что в ней написано — Ильичев уже успел всё рассказать, сообщая тончайшие данные — «начальник оргметодотдела областного комитета по здравоохранению, высокий шатен, красавец, с незапятнанным послужным списком; его отец, происходивший из интеллигентной среды, Астраханской области, преподаватель математики в старших классах сначала в школе номер шесть Центрального района, затем в школе номер…» и т. д.

Я никогда не слышал ни о начальнике оргметодотдела, ни о преподавателе математики, поэтому смог восполнить пробел в знаниях. Ильичев говорил, точно читал по книге, и даже сохранял повествовательный стиль, характерный для исторических романов с большим тиражом:

— Комиссия собралась в кабинете начальника облздравотдела. Ровно без четверти одиннадцать раздался стук в дверь и в кабинет быстрыми шагами вошел начальник КРУ, невысокий субъект в твидовом костюме, сшитом на заказ в ателье по адресу: проспект Ленина, 15, которое месяц тому назад проверяли контролирующие органы на предмет… «Товарищи, — произнес он надломленным голосом, — время действия наступило. Наши люди готовы». Раздался шум отодвигаемых стульев…

Я внимательно смотрел на этого педантичного биографа; он то закрывал, то открывал глаза и рассказывал монотонным голосом, изменявшимся в тех местах, где была вводная речь. Остановить его было невозможно, если я прерывал его и начинал разговор о другом, Ильичев умолкал, но пользовался первой паузой, чтобы возобновить свой бесконечный рассказ, который должен был кончиться с его смертью. В такие дни он за разговором пропускал служебный автобус, и мне приходилось везти его домой на своей машине; и еще долго, стоя у подъезда, выслушивать истории о разном.

В день, когда был получен тираж, Халанский в городе отсутствовал, и Ильичев исполнял его обязанности. Презентацию своей книги он устроил на пятиминутке, и это была его минута славы. Врачи, хихикая, смаковали острые моменты, — такие как, например: «главный врач успевает всё — и деньги получить от поставщиков, и заглянуть под юбку медсестре». По интересному совпадению у Ильичева возникла проблема с глазами, и он, взяв больничный, госпитализировался в МНТК «Микрохирургия глаза». Халанский вернулся, и половину своего первого рабочего дня после командировки принимал соболезнующие звонки от многочисленных знакомых. Ему звонил руководитель облздравотдела, ректор медакадемии, другие влиятельные люди, и все они возмущались выходкой Ильичева, написавшего то, что ни при каких обстоятельствах нельзя писать — всю внутреннюю кухню родного учреждения. Главврач, что называется, змею пригрел.

Приняв звонки, он спустился в офис Совинкома, и, вызвав меня в коридор, долго обсуждал происшествие. Он назвал Ильичева тунеядцем, который ни хуя ничего не делает, и его «по дружбе и из жалости» тянут всю жизнь, и который, то ли из зависти, то ли по каким-то другим мотивам, ответил черной неблагодарностью. Конечно же, в свете произошедшего, с него снимается функция передачи денег, с этого момента я должен уделять внимание лично Халанскому. Мне это было только на руку — Ильичев хоть и прекратил свои схемы, но у шантажистов всегда бывают рецидивы. Вырешив главное, Халанский спросил, не требовал ли опальный зам особые условия для себя. Мне уже было оказано максимальное доверие, я только что стал фаворитом, фигурой номер один, прямо в коридоре, на глазах у пациентов и своих сотрудников, которые нет-нет выглядывали из кабинета, чтобы посмотреть на встречу в верхах. Поэтому я с ходу воспользовался ситуацией, сдав нескольких несговорчивых фирмачей:

— Были… некоторые поползновения, которые я сразу же пресек. Но представитель Шеринга носил Ильичеву деньги за продвижение своих препаратов, кроме того, обещана поездка в Турцию…

Внимательно выслушав, Халанский попросил впредь докладывать обо всех подобных случаях, и заверил, что с этого дня поставки рентгеноконтрастных препаратов фирмы Шеринг АГ будут проходить строго через Совинком.

(торпедирование представителя Шеринга не ограничилось этим разговором. Я в свое время работал в этой компании, и, пользуясь связями, устроил туда своего однокурсника. Тот даже спасибо не сказал, не говоря о других способах отблагодарить, и с места в карьер стал продвигать свою политику — выходить на руководителей лечебных учреждений, оптовиков, opinion-лидеров. Это шло вразрез с моими интересами, я планировал стать официальным дистрибьютором Шеринга — крупной немецкой компании с широким ассортиментом: рентгенконрастные, гормональные, противогрибковые препараты, антибиотики, и многое другое. И я, опять же, пользуясь своими связями, предоставил руководству Шеринга информацию, касающуюся волгоградского сотрудника, которой оказалось достаточно для его увольнения).

В тот день Халанский, вернувшись из отделения реабилитации, в котором находился офис Совинкома, через пару часов вызвал меня к себе, чтобы вновь попинать заместителя. «Он сумасшедший», — это было самое цензурное определение, данное Ильичеву. Также была изложена история вопроса.

Некоторое время назад в кардиоцентре проходил курс лечения некий известный писатель, и Халанский попросил его написать книгу про кардиоцентр — как шло строительство, как подбирались кадры, как развивалась кардиологичекая помощь населению. Информационную поддержку оказывал носитель истории — Ильичев, а писатель облекал полученные сведения в литературную форму. Когда лечение писателя подошло к концу, он передал все дела Ильичеву, и отчитался перед Халанским: пост сдал, пост принял, у зам. главврача достаточно способностей к написанию, поэтому пускай доделывает.

И тот доделал…

В этом разговоре со своим поставщиком главный врач, высказываясь, пытался решить, что теперь делать с заместителем, которому полгода осталось до пенсии. И решил. Вернувшись с больничного на работу, Ильичев обнаружил, что ключ к двери кабинета не подходит, а его вещи находятся на выходе в офисе охранников. И он, забрав то, что позволили забрать, ушел, ветром гонимый, солнцем палимый, с застывшим на лице трагическим сознанием собственной высокой исторической миссии.

Глава 17,

В которой рассказывается, как была поставлена работа Совинкома с Волгоградским кардиоцентром, а также описаны случаи сбоев этой отлаженной работы

Кардиоцентр закупал расходные материалы по котировочным заявкам. Хотя в столицах уже шли поползновения, чтобы отнять у бюджетополучателей право самостоятельно тратить свои деньги и передать его специальным комитетам при администрациях соответствующих территорий. И в волгоградской городской администрации уже формировался соответствующий департамент. Как будто в этих комитетах будут работать не люди, а специально выращенные ангелы, которые не знают, как договариваться с поставщиками насчет комиссионных. В областной же администрации пока не делалось резких телодвижений в эту сторону. У власти находилась так называемая старая гвардия (речь идет о 2004–2005 гг). И пока на месте Николай Максюта, губернаторствующий уже третий срок подряд, ничего не изменится. То есть начальник облздравотдела и главный врач кардиоцентра, которым губернатор многим обязан, сохраняют свои должности и работают так, как привыкли. А в кардиоцентре привыкли следующим образом. Заместитель главного врача получал заявки от заведующих отделениями на расходные материалы: рентгенпленка, шприцы, шовный материал, реанимационная расходка, химреактивы, и так далее, и отправлял (должен был отправлять) фирмам-поставщикам (координаты которых брал из справочника) запросы — так называемые котировочные заявки. Получив от фирм коммерческие предложения, заместитель составлял таблицу, в которой сравнивались цены и условия поставки на одинаковые позиции. После чего созывалась комиссия, состоящая из заведующих, главного экономиста и начмеда (все сотрудники кардиоцентра), на которой утверждались поставщики, у которых кардиоцентр будет закупать продукцию для своих нужд. На самом деле заявки никуда не отправлялись, коммерческие предложения от московских и петербургских компаний изготавливали этажом ниже, в отделении реабилитации, в кабинете 1-093 — в офисе Совинкома. В сейфе хранились печати всех известных фирм, на компьютере сделали их бланки, так что котировочные комиссии были поставлены на поток. Выигрывал всегда Совинком или же аффилированная компания — чтобы не выглядело слишком подозрительно, почему это бюджетная организация постоянно закупает на одной и той же фирме. Заместитель главврача звонил сотрудникам Совинкома — замдиректора Ирине Кондуковой или сразу офис-менеджеру Елене Николовой, которая обрабатывала заявки, и говорил, например: «Мне нужна рентгенпленка Фуджи 50 упаковок — несите котировочные заявки от трех фирм плюс сразу ваш счет на оплату».

На местах сидели люди, а не роботы, и периодически возникали сбои.

Весной 2004 года в офис Совинкома с целью встречной проверки пожаловали проверяющие из областного КРУ, проводившие проверку кардиоцентра. Недавно принятая на работу главбух раскрыла сейф и стала выкладывать на стол перед проверяющими все подряд документы, среди которых оказалась масса поддельных бланков фирм-участников конкурса котировочных заявок и много чего другого, что свидетельствовало о том, что кардиоцентр не рассылает, как положено, заявки на иногородние фирмы, а все документы конкурса изготавливаются в офисе Совинкома. То есть конкурс является фикцией — грубейшее нарушение законодательства! У одной из проверяющих случилась форменная истерика. К счастью, она никак не засвидетельствовала факт наличия поддельных документов (секретарь утверждала, что если бы проверяющая захотела, то могла бы забрать все бумаги и составить любой акт выемки документов — бухгалтер была настолько напугана и растеряна, что отдала бы всё что угодно и сама бы отдалась — тут же на столе). Бухгалтерша так до конца и не поняла свой промах, и впоследствии, когда её увольняли, твердила, как заведенная: «Мне же сказали показать бумаги для конкурса, вот я и показала». Проверяющие (в количестве двух человек) ретировались, секретарь тут же отзвонилась Ирине Кондуковой, та велела убрать все левые документы из офиса, примчалась сама, прогнала бухгалтершу, и встретила за бухгалтерским столом скандальную проверяющую, когда та нагрянула в сопровождении грозных сотрудников областного КРУ (её коллега-свидетельница, которая была с ней в первый раз, почуяла неладное и отказалась от дальнейшего разбирательства). Скандалистка-проверяющая потребовала раскрыть сейф и показать те самые документы, которые видела тут пару часов назад. Ирина послушно раскрыла сейф и вынула оттуда официальную бухгалтерскую отчетность Совинкома. У проверяющей глаза полезли на лоб, она стала требовать ТЕ САМЫЕ документы, стала перечислять названия фирм, но Ирина смотрела на неё непонимающим взглядом: «Вы что, женщина, вы находитесь в офисе Совинкома, какие еще другие фирмы?» Проверяющая потребовала сюда бухгалтера, но Ирина ответила, что является здесь единственным бухгалтером, больше никого нет и никогда не было. Тогда проверяющая заявила, что хочет видеть сотрудницу, сидевшую на этом месте два часа назад. Но ей ответили, что, кроме Ирины, здесь никого не было.

Позеленевшая от злости наивная проверяющая, думавшая что левые документы будут ждать её возвращения, не смогла ничего доказать. Но дело получило огласку, для расследования назначили несколько комиссий, и пришлось обращаться к знакомому силовику, Иосифу Григорьевичу Давиденко, который уладил вопрос при помощи заместителя губернатора. По деньгам это вышло в сто тысяч рублей.

Тупая бухгалтерша была уволена, Ирине я сделал внушение: чтобы навела в документах порядок и жестче контролировала сотрудников.

История компании изобилует разнообразными острыми ситуациями, одна из которых была связана уже не с нашими просчетами, а просчетами сотрудников кардиоцентра.

Так, например, однажды сотрудники областного комитета по ценам пришли к заместителю главврача кардиоцентра с рутинной проверкой. Их интересовала формальная сторона вопроса, в их компетенцию не входила проверка подлинности всех документов. То есть, если все бумаги в порядке, — их это устроит. Замглавврача сам не особенно разбирался в документах, поскольку занималась ими Лена Николова (наш офис-менеджер), и он, представив её проверяющим как свою помощницу, велел ей показать им интересующие их бумаги. И тут произошло непонятное. Все настолько привыкли к этой рутине с котировочными заявками, и к этим частым комиссиям, которые уже никто не принимал всерьёз — придут, пять минут поковыряются в бумагах, потом полдня сидят пьют чай — что очередной визит проверяющих прошёл незамеченным. И никто не понял, как они оказались в планово-экономическом отделе и раскопали документацию на поставки оксигенаторов производства итальянской фирмы Dideco, хранящиеся там, а не у заместителя главврача. Этот раздел они затронули впервые — Халанский тщательно оберегал его от постороннего внимания, так как лично занимался закупками данной продукции. Эта область оставалась неохваченной Совинкомом (среднемесячный объем составлял около миллиона рублей, другим белым пятном были кардиостимуляторы, закупки которых отслеживали лично главврач кардиоцентра и начальник облздравотдела). Когда я впервые услышал об этой теме от Игоря Быстрова, тогдашнего заведующего кардиохирургией, то принялся двигать продукцию, конкурирующую по отношению к Dideco, но сразу понял, что это бесполезно. У Халанского сложились личные отношения с московским представителем Dideco, и, бывая в Москве, они встречались и Халанский забирал свои 15 % (о чём не особенно скрывал). Оксигенаторы предназначались для реанимационного отделения, но Маньковскому, его заведующему, ничего не обламывалось с этого (обычная практика была такова, что фирмы-поставщики платили администрации и втайне от руководства — еще и заведующим, так как в противном случае те могли создать кошмарные сложности). Инвазивный Игорь Быстров вытребовал у руководства Dideco 5 % для себя (втайне от Халанского). А Маньковский, конечный потребитель продукции, остался ни с чем. Это было равносильно тому, как если бы он, обойдя Быстрова, получал на Johnson&Johnson 5 % за шовный материал, которым шьёт Быстров, заведующий кардиохирургией. Маньковский после отъезда Быстрова в Петербург сделал робкую попытку выпросить на Dideco для себя 5 %, но у него не получилось. Тогда он, проведя маркетинг, нашёл альтернативных поставщиков с более дешевой продукцией и попытался сориентировать на них Халанского. Но тот в упор не замечал низкие цены и продолжал заказывать у Dideco. Игнорируя существование целого штата сотрудников, отвечавших за формирование заказа и закупок, Халанский лично отслеживал всю цепочку — начиная от старшей медсестры реанимации и заканчивая главным бухгалтером, проводившим платёж. На Dideco знали только его голос и больше ни с кем не обсуждали заявки оксигенаторов. У Маньковского это стало идеей фикс — показать всем, что Халанский слишком попирает приличия, что кардиоцентр закупает оксигенаторы по сильно завышенным ценам, и что главврач постоянно путается и создаёт проблемы для работы реанимационного отделения, — не разбираясь в продукции, и при своей занятости не имея возможности заниматься этой мелочевкой. Но Халанский был другого мнения и 15 % с миллиона рублей ежемесячно — это не мелочи. Ради этого можно уделить десять минут времени, взять у медсестры заявку, позвонить в Москву и заказать продукцию. Маньковский попытался подключить меня к оксигенаторному противостоянию, снабжая прайс-листами и требуя, чтобы хозяин Совинкома и его сотрудники провели через администрацию кардиоцентра нового поставщика. Но я и сам не стал, и запретил своим людям связываться с оксигенаторами во избежание проблем. То, что Халанский верен раз и навсегда выбранному поставщику — это было хорошим знаком. Значит, если кто-то попытается изжить Совинком, то встретит такое же сопротивление.

И вот, проверяющие из областного комитета по ценам добрались до бумаг, касающихся закупок оксигенаторов. И встали в ступор — а где котировочные заявки, предложения других фирм, где конкурс?! Они не могли представить, что в кардиоцентре может быть допущено такое грубое нарушение правил. Два дня они, что называется, катали вату — ждали объяснений. И эти объяснения были, просто те, к кому обратились проверяющие, не могли их дать. Налицо была разобщенность в работе руководства кардиоцентра — прежде всего потому, что данный вопрос единолично замкнул на себя главный врач. И заинтересованное лицо не замедлило появиться в гуще событий. Маньковского видели с проверяющими, потом к их компании примкнула журналистка, корреспондент местной газеты «Городские вести», в которой уже на следующий день появилась статья на целый разворот — «В областном кардиоцентре воруют бюджетные средства через карманную структуру под названием Совинком». Журналистка явно поспешила с выводами, и тиснула статью, не получив официального объяснения, на основании услышанных от разных людей фраз: «волгоградская фирма Совинком» (это она услышала в планово-экономическом отделе), «без конкурса закупаются оксигенаторы по завышенным ценам» (это ей шепнул Маньковский), «директор Совинкома келейно встречается с главврачом по выходным дням» (донесли охранники). Эти фразы были скомпилированы и на выходе получилась разгромная статья, в которой присутствовал полный набор штампов и газетных страшилок, которые с таким удовольствием хавает тупой обыватель: коррупция, плохая медицинская помощь, мафия обкрадывает народ. Халанский, узнав об этом, не повёл и бровью. Начальник областного комитета по ценам отозвал проверяющих и приостановил проверку. Определенный резонанс получился на заседании областной думы, когда трое мудаковатых депутатов, уцепившись за долгожданный инфоповод, подняли истерику и подали запрос с требованием полномасштабной проверки кардиоцентра и его «карманной структуры», фирмы Совинком. Им ответили, что данные организации и так проверяют чаще, чем установлено законодательством, но депутатам это показалось недостаточно и они отправили запрос в прокуратуру. Руководство кардиоцентра так и не снизошло до объяснений. Контролирующие организации (облздравотдел, областной комитет по ценам, КРУ), которые должны были (кому???!) как-то отреагировать, также сохраняли ледяное спокойствие. Какое им дело до того, что пишут в прессе? Кто читает, тот пускай волнуется. А к ним официально никто не обращался и у них нет данных о нарушениях. В итоге крайним оказался Маньковский. Поначалу он, испугавшись резонанса, взял больничный и спрятался дома. Но когда он увидел своё имя в газетах — на него ссылалась журналистка — его испуг достиг крайней степени, и он бросился защищать главврача, чтобы тот не подумал, будто поднявшаяся шумиха — его рук дело. Маньковский сам собрал все документы, подтверждающие, что продукция компании Dideco является эксклюзивной и московское представительство — единственный авторизованный дилер в России (Халанский держал наготове железобетонные документы даже из Министерства здравоохранения), кроме того, сам, как заведующий реанимационным отделением, присягнул, что никакой альтернативы оксигенаторам Dideco на сегодняшний день не существует.

Что касается газеты «Городские вести» — там напечатали витиеватое объяснение: мол, проверка показала, что закупки в кардиоцентре проводятся в строгом соответствии с законодательством.

Глава 18,

Где рассказывается о казанских клиентах Совинкома

Так получилось, что из всех городов Южного региона, с которыми я работал, наибольших успехов удалось добиться в Казани. Там существовал филиал Совинкома — офис, склад, две аптеки, ну и соответственно, штат сотрудников.

Основным казанским клиентом была больница номер шесть, главный врач которой, Азимов Фоат Юнусович, поначалу закупал у меня продукцию без конкурса, а когда законодатели приперли со своими нововведениями и обязали территориальные департаменты здравоохранения устраивать открытые конкурсы по закупке расходных материалов, он сам договаривался в нужных инстанциях, и от меня требовался лишь договор, спецификация и счет. И, конечно же, последующая отгрузка и своевременный привоз комиссионных (Азимов брал 25 % — не для себя одного, он работал в команде, как во всех других местах). Это был идеальный клиент, такой же как Халанский, главврач волгоградского кардиоцентра. К тому же, веселый и компанейский, и что очень важно, без двойного дна. Если говорил «да», то на него можно было надеяться и рассчитывать продажи на год вперед. В других местах с этим обстояло гораздо хуже — главврачи катали вату, размазывали кашу по стене, мялись как девочки и не могли дать точный ответ, а если обещали, то запросто могли подвести и отдать заявку другим поставщикам.

Одно время я пытался наладить поставки дорогостоящего оборудования, но Азимов сразу осадил: «Каждый сверчок должен знать свой шесток». То есть он не перебивал мазу другим своим партнерам, с которыми у него сложились отношения, но и сохранял за Совинкомом существующую делянку.

Изначально в шестую больницу я попал благодаря Вере Ильиничне Галишниковой и Ноне Ильиничне Галимулиной, соответственно главврачу и начмеду Республиканского роддома. У их сотрудницы муж работал в кардиохирургическом отделении шестерки, и эта женщина познакомила меня с ним, а тот свел меня с заведующим кардиохирургии, который, в свою очередь, вывел на главврача. Поначалу Азимову было непонятно, почему он должен работать с какой-то волгоградской фирмой, не помогло и вмешательство представителей Johnson & Johnson, приезжавших специально в Казань и рекомендовавших компанию Совинком как их официального дистрибьютора по Югу России. Азимов упорно не хотел отказываться от своих поставщиков и заказывал только те позиции, от поставок которых эти фирмы отказывались.

Ситуацию удалось переломить зимой 2000–2001 года, когда я предложил Азимову оплатить новогоднюю поездку в Финляндию (причем не одному ему, а всей его семье). Тот согласился, я оплатил путевки, но в назначенный день туристы не появились в Петербурге (отправление было из Питера, автобус отправлялся от Площади Восстания). Азимов позвонил в последнюю минуту и сообщил, что не сможет поехать по семейным обстоятельствам. А в первых рабочих днях января сделал первую серьезную заявку на продукцию Johnson & Johnson. Впоследствии он признался, что принял решение насчет Совинкома после того, как я, не морщась, непринужденно оплатил новогоднюю поездку и совершенно спокойно отреагировал на то, что никто не поехал, а об отказе от поездки было сообщено тогда, когда уже невозможно было вернуть с турфирмы потраченные деньги.

По договоренности с Галишниковой и Галимулиной я выплачивал им комиссионные не только с закупок по их больнице, но также процент с продаж Совинкома по тем стационарам, где они изначально договаривались с главврачами или другими ответственными лицами. Так, например, с начмедом РКБ № 3 (так называемая «обкомовская больница») познакомила Галишникова, и я честно выплачивал ей и Галимулиной 5 % со всех оборотов Совинкома по этому клиенту (они всегда работали в паре и все доходы делили пополам). Так же и по остальным клиентам.

Но по больнице номер шесть ситуация обстояла иначе. Если у других клиентов продажи пошли благодаря договоренностям «барышень» (так на Джонсоне называли неразлучных Галишникову и Галимулину), то в шестерке наоборот — не благодаря, а скорее вопреки. Знакомство с рядовым доктором из кардиохирургического отделения ничего не дало и никак не подтолкнуло Азимова к решению закупать на Совинкоме. Я неоднократно встречался с ним по звонку из московского представительства Johnson & Johnson, в том числе в компании сотрудников Джонсона, и даже это не помогло. А решающее значение имел тот самый новогодний подарок. Между первым визитом в шестерку и первой крупной заявкой прошел почти год и серьезная работа, в которой «барышни» никакого участия не принимали. Больше того, выяснилось следующее обстоятельство: они находились с Азимовым в некоторой конфронтации, которая со временем только усилилась — сначала в какой-то степени из зависти (Азимов единолично распоряжался бюджетом своего учреждения, а «барышни» потеряли контроль над собственным финансированием: если раньше они свободно тратили больничные деньги и сами решали, у каких поставщиков закупать, то с течением времени у них отняли такую возможность и передали бюджет РКБ различным структурам, через которые чиновники Минздрава осваивали бюджетные деньги — КМИЗ, Татхимфармпрепараты, и так далее. Я по-прежнему платил барышням 10–15 % со всех продаж, шедших на РКБ через указанные структуры, хотя мог уже этого не делать, так как они, один раз познакомив с руководством данных организаций, отошли в сторону и дальше я рулил сам). В дальнейшем выяснились другие причины неприязни, в частности то, что в начале 2003 года Галимулина была назначена заместителем министра здравоохранения РТ по «вопросам родовспоможения и детства», а Азимов прочил на эту должность свою креатуру.

Зная об этой конфронтации, я, работая с обоими клиентами, не посвящал их в детали сотрудничества с враждебной стороной. И, бывая в Казани, не докладывался о своих перемещениях по городу и, соответственно, не назначал встречи на один и тот же день с «барышнями» и Азимовым, так как с теми и другими ходил по вечерам в ресторан или другие увеселительные заведения (причем с главврачом шестерки такие вечера нередко продолжались до утра). И разумеется, «барышни» ничего не имели с оборотов Совинкома по шестой больнице.

Галимулина, получив повышение, резко переменилась. Она оставила себе дежурства в республиканском роддоме, но основное её рабочее место было в министерстве здравоохранения РТ, которое находилось на территории Казанского Кремля. В начале 2004 года в один из приездов я зашел сначала к ней (как обычно, поселился в отеле Джузеппе на Кремлевской улице в нескольких минутах от Минздрава), и она, узнав о том, что Галишникова еще не в курсе моего приезда, попросила не сообщать ей и встретиться вечером в ресторане узким кругом. Когда встретились, Галимулина потребовала, чтобы я впредь передавал деньги только ей, а дальше она сама разберется. И чтобы не информировал Галишникову об оборотах Совинкома по расходным материалам для РКБ (официально Галишникова как главврач роддома Республиканской клинической больницы делала заявку на материалы руководству РКБ, которое передавало её сторонним организациям, распоряжавшимся бюджетом, касаемо продукции Johnson & Johnson — этот раздел принадлежал «Татхимфармпрепаратам». К директору этой организации доступ имела Галимулина, а значит, Галишникова никак не могла проследить, у кого Татхимфармпрепараты закупают шовный материал, ТВТ, инструменты, расходники для стерилизаторов Стеррад и другую продукцию Джонсона).

Таким образом Галимулина выключила из схемы свою подругу, с которой проработала, считай, всю жизнь, и которой многим обязана. Я оказался в затруднительном положении: за заявки отвечала Галишникова, и, перестав получать деньги, заявила, что переключится на другую продукцию и сама выйдет на директора Татхимфармпрепаратов и потребует чтобы тот заключил договор с Совинкомом на материалы производства, например, Autosuture. Мне пришлось лавировать, я попросил Галимулину как-то разобраться в этом вопросе, но та лишь отмахнулась, считая свою подругу и компаньонку полной дурой, которая и так всё проглотит и не пойдет никуда разбираться.

И я был вынужден прекратить общение с Галишниковой, поскольку не знал, что ей говорить: обманывать неудобно, а правду говорить опасно — всё-таки «барышни» познакомились задолго до того, как начали работать с Совинкомом, у них свои отношения, о нюансах которых я даже не догадывался, и непонятно, каким боком вышли бы мои откровения.

Я стал встречаться с одной только Галимулиной (та обычно приходила в ресторан со своим мужем). Разговоры шли грандиозные: говорилось о централизованных закупках на всю республику, крупных тендерах, но результаты были скудные: всё те же продажи на один только роддом РКБ в тех же объемах — около 300,000 рублей в месяц. И даже эти скромные объемы получили тенденцию к уменьшению.

Из всех проектов, о которых шла речь в ресторане «Пирамида» (это заведение напротив Кремля стало традиционным местом наших встреч), выстрелил только один — аренда двух помещений под аптеки, на улице Рихарда Зорге и Профсоюзной, стоимостью соответственно 40,000 и 60,000 рублей в месяц. Их собственником была девелоперская компания, офис которой находился на улице Баумана. На встречу с которым Галимулина приехала лично сама и в дальнейшем упорно допытывалась, когда же, наконец, я возьму в аренду означенные помещения. Но это был скорее затратный проект, нежели прибыльный — по крайней мере на первых порах.

В итоге, несмотря на сопротивление Рената, моего двоюродного брата, я взял в аренду эти помещения, закупил торговое оборудование и товар, сделал лицензию, и в начале осени 2004 года обе торговые точки заработали. Галимулина твёрдо обещала мне, что организует поток пациентов, которые будут закупать дорогостоящие гормональные препараты для лечения бесплодия (один курс примерно 100,000 рублей), но обещание своё не сдержала. Я продолжал с ней встречаться, когда приезжал в Казань, уже больше по привычке, чем по делу. Основным мои деловым партнером оставался Азимов (Совинком сотрудничал и с другими медучреждениями Татарстана, но ими в большей степени занимались мои подчиненные).

Глава 19,

Посвященная моим взаимоотношениям с оборотнями в погонах

С Иосифом Григорьевичем Давиденко меня познакомил Евгений Владимирович Карман, начальник горздравотдела (департамент по здравоохранению при администрации города Волгограда) осенью 2003 года. Кармана я знал давно, еще с института — он был заведующим кафедрой гинекологии, деканом, потом стал главврачом Центрального роддома, далее — занял должность начальника горздравотдела. Мы поддерживали деловые отношения — Совинком поставлял городским больницам оборудование и расходные материалы по конкурсам, которые устраивал Карман в своей епархии. В сентябре 2003-го он вызвал меня к себе и заявил, что «Мы переходим на новую форму работы. Новые времена, с рынка будут убирать часть фирм… Тебе нужно заручиться поддержкой одного серьезного человека». Моя фирма вышла на достаточный уровень, чтобы на неё обратили внимание «серьёзные люди», но всё же это предложение показалось мне странным.

Карман продиктовал мне телефонный номер Давиденко, с которым я в тот же день и встретился. С первого взгляда меня поразило наше внешнее сходство, только он немного выше ростом и старше лет на двадцать. Как будто совсем разные, но в чем-то совсем одинаковые. Он принял меня в своем офисе, находившемся в Центральном парке культуры и отдыха. На стене возле двери висела табличка: «Волга-Трансойл. Начальник юридической службы». До того, как перебраться на должность заместителя гендиректора крупной нефтяной компании, Давиденко возглавлял Управление ОБЭП Волгоградской области, и, конечно, обладал солидным административным ресурсом. Используя который, «прикрывал» целый ряд коммерческих структур. У него был толстый гроссбух, в котором велся учет всех организаций, для которых он решал вопросы в различных госструктурах (областная администрация, УВД, налоговая инспекция, и т. д).

Первый наш разговор мне не очень понравился. Я кратко рассказал о себе, о своём бизнесе и о взаимоотношениях с Карманом, и особист, или «старый седой полковник», как он сам себя назвал, обнимая одним взглядом мой трудовой путь, изъявил желание сопутствовать в моих исканиях, улавливать мой успех… Он сказал следующее:

–…фармацевтический рынок будут весь перетряхивать. Кого-то прижмут за несоответствие, неправильно оформленную лицензию. Был бы человек, а статья всегда найдётся… гм… Останутся только те, кто платит администрации. Для таких компаний будет зелёнка, остальные пойдут чеканным шагом нахуй. Мы с тобой заключаем договор, ты вносишь первый платёж, я, как исполнитель, отзваниваюсь контролирующим органам — ОБЭП, Госнаркоконтроль, налоговую полицию, горздравотдел, и пр; и эти организации исключают ООО «Совинком» из списка фирм, подлежащих уничтожению. Договор заключается чисто по-мужски — крепкое рукопожатие и работа закипела. От тебя требуются деньги, копии уставных документов и данные работающих сотрудников. Выслушав вводную часть, я впал в некоторое недоумение: что, вот и всё, несите ваши денежки, и мы будем за эти деньги защищать вас от нас, таких невьебенно страшных. Проговорив свою фабулу, Давиденко выжидающе умолк, но молчание затянулось, я не мог заставить себя сказать что-либо. Происходящее выглядело настолько нелепо, что было непонятно, как на это реагировать. Для завершающего аккорда Давиденко необходимо было узнать финансовые возможности клиента, чтобы назначить сумму ежемесячного платежа. Он спросил, какие обороты у фирмы Совинком. Но я, войдя в ступор, безмолвствовал. Разгадав моё настроение, Давиденко, будто спохватившись, привёл некоторые доводы. У него многочисленные связи во всех госструктурах, на самом высоком уровне, поэтому можно обращаться к нему по любым вопросам: госзакупки, тендеры, хлобукнуть конкурентов. Инициатива должна исходить от заказчика. Я — стратег, Иосиф Григорьевич — тактик. Правда, так получилось, что наше первое общее дело было известно тактику в большей степени, чем стратегу: горздравотдел проводил тендер на пятнадцать миллионов рублей, Карман председательствовал на тендере, и Давиденко разъяснил, как это всё будет проходить:

–…там на конкурсе будут чужие люди из городской администрации, которые могут привести чуждые нам фирмы. Мы их расстреляем из крупнокалиберного дихлофоса и возьмём тендер. Как?! А я скажу, как. Я вброшу в комиссию письмо за подписью замначальника УВД о том, что правоохранительные органы не могут гарантировать благонадёжность некоторых участников конкурса. В черный список войдут все фирмы, кроме Совинкома. И комиссии ничего не останется другого, кроме как объявить Совинком победителем.

До этого подобные вопросы мы решали лично с Карманом — он обсуждал это со мной или с моим доверенным человеком, Мариной Маликовой. Но теперь, по-видимому, условия изменились и появилась необходимость в силовом воздействии на членов тендерного комитета.

Когда бывший особист заговорил о конкретном деле, я избавился от внутреннего напряжения и подумал, что если он будет отрабатывать зарплату, приносить прибыль, то почему бы с ним не посотрудничать. Мы обсудили детали предстоящего тендера и мне стало ясно, что Давиденко хорошо владеет вопросом и может принести реальную пользу. В конце встречи он вернулся к денежному вопросу:

— Ну так что, какую ты мне назначаешь зарплату?

Мы договорились на 20,000 руб в месяц.

И работа закипела. Тендер в горздравотделе прошёл именно так, как сказал Иосиф Григорьевич (которого я прозвал «святым Иосифом» за его суховатый аскетичный вид). Городские и областные конкурсы были поставлены на поток. Я проживал в Петербурге, и для решения оперативных рутинных вопросов был необходим человек на месте, и эти полномочия были делегированы моему заместителю Ирине Кондуковой.

На первоначальном этапе старый седой полковник заставил меня понервничать: чтобы показать свои возможности, он немного поиграл мускулами — организовал два милицейских наезда и по звонку отозвал их. Ко мне на фирму приезжали сотрудники областного ОБЭП с каким-то дурацкими обвинениями, я соответственно звонил Иосифу Григорьевичу, он важно говорил: «Да, конечно, решу проблему», и действительно её решал — ОБЭПовцы извинялись и уходили. Всё это выглядело настолько прозрачно (к тому же через независимых людей я узнал, кто заказчик наезда), что мне было даже как-то неудобно за такого солидного человека. Он и сам это понял и прекратил заниматься глупостями. Пошла реальная работа.

Они очень быстро сработались — Ирина и Иосиф Григорьевич, у них даже завязался роман (она примерно моя ровесница — на два года моложе, получается у них 20 лет разница в возрасте; об этой связи мне стало известно уже после того, как у них всё закончилось), и она его стала пользовать чуть ли не как своего сотрудника, нагружая поручениями, с которыми могла бы справиться сама. Я неоднократно предупреждал её, чтобы давала старому седому полковнику задания лишь в пределах его компетенции силовика и строго дозировала информацию. Но куда там, она настолько увлеклась, что посвятила его во всю нашу внутреннюю кухню. Следствием этого стало то, что он потребовал прибавку жалованья, так как решение наших вопросов стало отнимать у него много времени, в ущерб другим делам. Весной 2004 года он поднял ставку до 150,000 рублей в месяц. Но он отрабатывал эти деньги. Его поддержка была необходима — учитывая острую конкуренцию и ужесточившиеся условия проведения госзакупок. Если раньше я решал вопросы поставок с одним человеком, то теперь наплодили столько всяких структур, что без таких специалистов, как святой Иосиф, уже не обойтись. В каждой тендерной комиссии обязательно был представитель МВД (как правило ОБЭП), на которого старый седой полковник мог надавить.

И кроме этого, он знакомил с руководителями лечебных учреждений, которые заключали с нами договора сотрудничества и становились клиентами Совинкома, т. е. фактически выполнял работу торгового представителя. (причем не только в Волгограде, но также в Ростове, Астрахани и Саратове).

Помимо обеспечения победы на городских и областных тендерах (механизм был такой: вброс на тендерный комитет писем от УВД о том, что участники конкурса находятся в разработке ОБЭП; и УВД не гарантирует безопасность сделок, если госконтракты подпишут с кем-то, кроме Совинкома), он пробил в областной администрации важное решение — отмену для Совинкома открытого конкурса при поставках в кардиоцентр целого ряда позиций, составлявших более 90 % всех поставок. На имя губернатора было написано хитрое письмо:

Главе администрации

Волгоградской области

Н. К. Максюте

№ 15 от 22.02.2004

Уважаемый Николай Кириллович,

ООО «Совинком» более шести лет является поставщиком изделий медицинского назначения для нужд Волгоградского кардиологического центра. Основными поставками нашей фирмы являются медицинские изделия компании «Джонсон и Джонсон», такие как расходный материал «Cordis» для эндоваскулярной хирургии, шовный материал «Этикон» для кардиохирургических операций (производство «Джонсон и Джонсон»), устройства Amplatzer производства Ega Med (США) для рентгеноэндоваскулярных операций, расходный материал для эндоваскулярных операций производства фирмы Guidant (США).

ООО «Совинком» является авторизованным дистрибьютором компании «Джонсон и Джонсон» и Ega Med (США) по Южному федеральному округу, имеет прямой контракт с производителем и растамаживает медтехнику на Волгоградской таможне, и поэтому отпускные цены, по которым мы отгружаем товар, самые низкие. По основным позициям закупки Волгоградского кардиологического центра (это «Кордис», «Этикон», «Амплатц», «Guidant») мы предоставляем отсрочку платежа сроком до шести месяцев. На складе нашей фирмы, расположенном на территории областного кардиологического центра, всегда имеется резервный запас (необходимые размеры) расходных материалов, необходимых для бесперебойной работы основных отделений центра.

Специалисты ООО «Совинком» прошли обучение в Москве и за рубежом по продукции вышеуказанных компаний. Они оказывают квалифицированную консультационную помощь сотрудникам кардиоцентра.

В связи с вышеизложенным просим Вас утвердить компанию «Совинком» как единственного поставщика по позициям «Cordis», «Amplatzer», «Guidant», «Ethicon» для Волгоградского кардиологического центра без проведения открытого конкурса на данные позиции.

Генеральный директор Разгон А. А.

И святой Иосиф добился удовлетворения означенной просьбы — губернатор подписал письмо. Совинком получил преимущественное право поставок кардиоцентру указанной продукции. Теперь на законном основании кардиоцентр, крупнейшее медицинское учреждение области, мог выбирать этот товар на складе Совинкома и не проводить даже конкурс котировочных заявок. Который, хоть и подстраивали, но эта практика была опасна и чревата скандалами.

При поддержке святого Иосифа городская администрация передала Совинкому муниципальную аптечную сеть — 15 торговых точек (правда, из них только треть имели выгодное расположение).

Еще одной стороной нашего взаимодействия стал рекрутинг. Весной 2004 года у меня обозначилась симптоматика «болезни роста»: на фирме было много хороших продавцов, «звёзд», включая меня, которые выигрывали тендеры, заключали крупные сделки, но не было нормального администратора, и порой возникали проблемы буквально на ровном месте. В начале года был нанят очередной исполнительный директор, который очень скоро обнаружил свою полную никчемность и возник вопрос: где взять хорошего администратора? Ирина привлекла к этому вопросу святого Иосифа (она тоже была «звездой» и всячески стремилась оградить себя от рутины, чтобы заняться творческой работой — переговоры, сделки, крупные проекты).

Итак, к середине 2004 года главные позиции на фирме заняли птенцы гнезда Давиденко, протеже старого седого полковника: исполнительный директор — Михаил Расторгуев, коммерческий директор — Павел Паперно, руководитель аптечного направления — Николай Бунеев, главный бухгалтер — Наталья Ермолина. Кроме них, было принято около 10 рядовых сотрудников — менеджеры отдела продаж, фармацевты, офис-менеджеры, и прочие.

Новые светлые люди быстро нормализовали учет и наладили работу вспомогательных подразделений.

На этот год наши планы были грандиозны. В августе-сентябре должны были состояться тендеры на общую сумму порядка $3 млн, которые, по заверениям Давиденко и Кармана, Совинком гарантированно выиграет. Это что касается корпоративных сделок. Отдел продаж тоже не дремал и менеджеры разрабатывали клиентскую базу и привлекали новых потребителей.

Глава 20,

Подтверждающая закон о том, что на всяком производстве есть издержки, равно как и вредный побочный продукт

Поскольку я жил в Петербурге, а в Волгограде нужен был человек, который бы контактировал с Иосифом Давиденко для оперативного решения рутинных вопросов, то я сориентировал на него Ирину Кондукову, своего заместителя, исполнительного директора Совинкома. Они очень быстро поладили и она стала нагружать его различными поручениями. Большинство которых было вполне разумными и были обусловлены нашими насущными потребностями, как, например, отсев конкурентов на открытых конкурсах; но бывали случаи, когда Ирина вхолостую использовала мощный административный ресурс старого седого полковника. Так, например, она вдруг чисто эмпирически решила, что на базе нашей фирмы можно создать городской склад дезинфектантов, и заставила святого Иосифа подписать у мэра следующее письмо:

«Главе администрации

г. Волгограда

Ищенко Е. П.

№ 142 от 03 марта 2004 г.

Уважаемый Евгений Петрович,

ООО «Совинком» более 5 лет занимается поставками медицинского оборудования, расходных материалов и дезинфектантов в клиники г. Волгограда и области. Наше предприятие является дистрибьютором таких компаний, как «Сименс» и «Джонсон и Джонсон» по Южному федеральному округу.

В настоящее время нами ведется работа по организации сервисного центра на базе Волгоградского областного кардиологического центра по обслуживанию оборудования фирмы «Сименс».

Мы являемся участниками тендеров по Михайловскому диагностическому центру, областной больницы № 1, а также тендера по выбору лизинговой компании для поставки медицинского оборудования в лечебно-профилактические учреждения г. Волжского.

В связи с изложенным просим Вас рассмотреть вопрос о создании на нашей базе городского склада расходных материалов для поставки в клиники города, а также склад дезинфектантов для медицинских учреждений, школ, бассейнов и т. д.

Также просим рассмотреть ООО «Совинком» как одного из наиболее стабильных и опытных поставщиков медицинского оборудования. Мы готовы предоставлять медицинское оборудование на условиях лизинга.

Генеральный директор

Разгон А. А.»

Святой Иосиф выполнил поручение, подписал у мэра данное письмо, за что взял с меня около 200 тысяч рублей. Нужно было приделать письму ноги — то есть воплотить в жизнь то, что в нём написано. Чтобы нашей фирме позволили без конкурса осваивать все бюджетные деньги, направляемые на закупку дезинфектантов, необходимо было добиться от городской администрации принятия целого ряда решений. И тут Ирина зубуксовала — она не знала, что делать дальше. Она приходила к святому Иосифу и говорила: «Давайте сделаем так, чтобы все больницы города централизованно закупали дезинфектанты на Совинкоме!» Он отвечал: «Неси бумаги, и говори, у кого я их должен подписать». То есть он дал понять ей, что является тактиком, а стратегом должна быть она. Но у Ирины не было четкого видения ситуации, и затея с дезинфектантами не была продумана ею до конца.

Эта неудача ничему её не научила, и она затеяла еще один, более масштабный проект (который также мне влетел в копеечку).

Какое-то время в Волгограде существовала компания «Городской аптечный склад», учредителями которой являлись шишки из городской администрации (в том числе мэр) и некоторые частные лица (в том числе мой друг Вадим Второв — от которого я и узнал все подробности). Они так хитро всё устроили, что деньги, выделяемые больницам на закупку медикаментов, расходных материалов и оборудования, минуя бюджетополучателей (т. е. больниц), попадали на расчетный счет «Городского аптечного склада», и главврачи больниц были вынуждены направлять туда свои заявки. Кому сколько чего полагалось — эту квоту в начале года утверждал горздравотдел (= Департамент здравоохранения при городской администрации). Главврачи бесились из-за того, что не могут распоряжаться своими деньгами и брать комиссионные от своих поставщиков и всячески противодействовали карманной структуре мэра. К тому же, наценки «Городского аптечного склада» были весьма высокими и отличались от среднерыночных на 50-100 %, что было дополнительной причиной недовольства главврачей — если бы они работали напрямую с поставщиками, то могли бы не только получать комиссионные, но ещё и выбрать больше необходимой им продукции.

Кстати, одной из первых крупных сделок Совинкома (это было в 1998 году) была продажа «Городскому аптечному складу» шовного материала производства Джонсон и Джонсон на сумму около $30,000. Эту сделку организовал мне Вадим Второв. Далее, познакомившись с исполнительным директором «Городского аптечного склада», я стал отгружать туда и другую продукцию — рентгенпленку, инструменты, и так далее. Сам Второв вышел из состава учредителей этой компании и забрал свои деньги из уставного фонда. Это произошло задолго до того, как «Городской аптечный склад» захирел, сдал позиции и у него отняли право распоряжаться бюджетными деньгами. Второв так объяснил мне своё решение покинуть компанию, которая на тот момент была неплохой кормушкой: деньгами распоряжались мэр и вице-мэр (заместитель по социальной политике), и, сколько бы ни пытался Второв выяснить механизм финансирования, его мягко отфутболивали. Его такая непрозрачность не устраивала, он хотел играть первую скрипку. Тупо дербанить бабки — это не его стиль.

Этот шаг свидетельствовал о феноменальном деловом чутье моего товарища. Он почувствовал, что дело мутное, и вышел из игры.

Помимо оптовой продажи, «Городской аптечный склад» заграбастал сеть муниципальных аптек.

И вот, в первой половине 2004 года, Ирина Кондукова решила сделать из Совинкома что-то наподобие «Городского аптечного склада» — структуру, на которую бы городская администрация скидывала бы бюджетные деньги, предназначенные для нужд здравоохранения, а мы бы ими распоряжались и отгружали бы больницам необходимые им материалы (сам «Городской аптечный склад» на тот момент находился в глубокой заднице). Ирине было невдомёк, что сейчас другие времена и эта схема уже никогда не заработает. И что раньше схема работала только потому, что была организована лично мэром и его ближайшими помощниками. Посторонних туда не пустят. Тем более, что сейчас все госзакупки проводятся через открытый конкурс, правила игры изменились.

Но Ирина упорно разрабатывала эту тему — ходила по инстанциям, консультировалась, заинтересовывала людей. Которые охотно разговаривали с ней, что-то обещали, а на деле просто доили. И пока ей окончательно стала ясна бесперспективность проекта, она успела вытрясти с меня неплохие деньги на это безумие. Мне тоже урок: я был должен растолковать ей, что к чему, и запретить инвестировать деньги на ветер. (С другой стороны, она была настолько энергична и убедительна, кроме того, эффективна в продажах, что я верил в успех её прожектов).

Всё, что удалось сделать в рамках данного проекта с горздравотделом — это вымутить полтора десятка муниципальных аптек, принадлежавших «Городскому аптечному складу», и находившимся в такой же заднице, так что нужно было вбить в них хуеву тучу денег, чтобы они нормально заработали.

Глава 21,

В которой продолжается рассказ о моих взаимоотношений со старым седым полковником — описание этапа, на котором над нами стало хмуриться небо

Где-то с середины лета 2004 года Иосиф Григорьевич стал приглашать на наши встречи Расторгуева и Паперно (соответственно исполнительный директор Совинкома и коммерческий), хотя никакой необходимости в этом не было. И на этих совещаниях старался принизить мою роль, показать, что я тут вообще лишний. Его протеже держались весьма деликатно, но меня насторожило то, какое огромное влияние он на них имеет. Доходило до того, что в ответ на мои четкие недвусмысленные приказы они говорили: «Хорошо, но надо проконсультироваться с Иосифом Григорьевичем, что он скажет…» Опять же, они действовали четко, и никакого негатива с их стороны не было, но эти оглядки на босса наводили на размышления (Паперно долгое время проработал под руководством Давиденко в ОБЭП; Расторгуев, бывший глава Тракторозаводского района и начальник дорожно-строительного треста, также был чем-то обязан старому седому полковнику). Я пробовал гнать от себя подозрительные мысли, но они, как черная тень, неотступно следовали за мной.

Начиная с июля 2004 года у святого Иосифа, который всегда вёл себя как нормальный деловой партнер, вдруг появились замашки низкопробного рэкетира: он стал требовать крупные денежные суммы, придумывая совершенно невообразимые предлоги, как например: «Одна важная шишка из УВД едет на море, давай-ка мне 150 тысяч», или: «Двигаю нужного нам человека в Госдуму, надо 200 тысяч», и так далее. Это было чистой воды разводилово, он совершенно не стеснялся и даже не пытался облечь в приличные одежды этот неприкрытый грабёж.

В начале августа сорвалась гарантированная им сделка — тендер в Волжском на сумму $2 млн. Там было 18 лотов, но 90 % суммы приходилось на продукцию Сименса (компьютерный томограф). Совинком являлся официальным дилером этой немецкой компании, мы давно сотрудничали, у нас были отличные отношения. Мы предложили условия намного лучше, чем наш основной конкурент, «Московская лизинговая компания» (МЛК) — у нас была ниже цена, мы давали большую отсрочку платежа и больший гарантийный срок (мы три года, они — год). Но самое главное — мы предлагали качественный Сименс, а наши конкуренты — продукцию сомнительного азиатского происхождения. И всё-таки мы проиграли — как выяснилось, мэр Волжского стакнулся с МЛК и заранее получил от них комиссионные.

Старый седой полковник не на шутку встревожился — была задета его репутация. И он бросился в бой. Эта неприятность сплотила нас, я стал узнавать прежнего святого Иосифа. Довольно оперативно он раздобыл компромат на МЛК, оказывается, они торгуют подержанной (и списанной) медицинской техникой, никакого гарантированного сервиса не предоставляют (хотя раздают удивительно щедрые обещания, которые никогда не выполняются), их поставщиком является зарегистрированный в Лихтенштейне офшор, и за всей этой группой тянется длинная цепочка уголовных дел и скандалов.

Я стал бомбить инстанции письмами, которые стараниями святого Иосифа не остались без внимания. Вот некоторые из этих документов.

«ООО Совинком, 06 августа 2004 года № 785\04;

Прокурору г. Волжского Волгоградской области Полякову А. И.

ООО Совинком получило информацию от ОАО СОГАЗ о проведении тендера в г. Волжском. Связавшись с отделом муниципального заказа, мы 4-го июля получили техническое задание на поставку медицинского оборудования среди лизинговых компаний. При этом мы сообщили в отдел муниципального заказа о том, что к 8-му июля не успеем подготовить технические характеристики по всем 18-ти позициям, на что нам сообщили: «представьте столько, сколько сможете». Поэтому мы подготовили 6 позиций из 18-ти. С нашей стороны было представлено высококлассное оборудование фирмы Сименс, имеющее трехлетнюю гарантию на обслуживание и хорошо зарекомендовавшее себя как в клиниках нашей области, так и в других регионах.

На тендере по вскрытию второго пакета 22 июля были оглашены цены, условия поставки и форма оплаты претендентов. Нами были предложены следующие условия:

1. Предоплата 20 % от стоимости оборудования;

2. Поставка оборудования в течение 60-ти дней после 20 % предоплаты;

3. Удорожание по условиям договора 4,6 %;

4. 3-хлетняя гарантия на всё оборудование.

Ближайший конкурент ОАО «Московская медицинская лизинговая компания» представила следующие условия:

1. Предоплата 25 % от стоимости оборудования;

2. Поставка оборудования в течение 90 дней с момента предоплаты;

3. Удорожание по условиям договора 5,4 %;

4. Гарантия на всё оборудование один год.

Что касается остальных 12 позиций, то по стоимости они занимают достаточно малый процент по отношению к основным шести лотам.

28-го июля нас пригласили на оглашение результатов тендера. Мы привезли документы по всем 18-ти позициям. Когда огласили результат, то нам сказали, что «вы не предоставили все 18 лотов, поэтому победителем признана ОАО Московская медицинская лизинговая компания». На наше предложение внести недостающее оборудование или рассмотреть шесть представленных нами лотов нам было отказано.

В связи с этим по данному вопросу мы обращались с письмами к Главе Администрации г. Волжского, заместителю Главы Администрации и в комитет экономики, однако, по нашему мнению, нас умышленно не допустили к участию в тендере, потому что наши условия поставки, цены и качество были лучше, чем аналогичные у ОАО «Московская медицинская лизинговая компания».

В связи с изложенным ООО «Совинком» просит произвести проверку законности и обоснованности проведения конкурса на поставку медицинского оборудования среди лизинговых компаний, проводившегося 8-го июля 2004 года Администрацией г. Волжского и при наличии достаточных оснований отменить итоги указанного тендера и обязать Администрацию г. Волжского назначить его снова.

Приложение письма в Администрацию г. Волжского в 3-х экз.

Генеральный директор ООО Совинком Разгон А. А.»

Письма не отражают той борьбы, что велась в кабинетах, и сам святой Иосиф довольно скупо комментировал подробности, предпочитая докладывать только готовый результат. От меня он требовал лишь письма на бланке моей фирмы, чтобы обосновать свою активность — он защищает интересы клиента. В очередном письме (под его диктовку) я написал:

«ООО Совинком, № 209\04 от 25 августа 2004 г.

Прокурору города Волжского Волгоградской области Старшему советнику юстиции Полякову А. И.

Заявление.

ООО Совинком обратилось в Прокуратуру города Волжского Волгоградской области с письмом о проверке законности и обоснованности проведения конкурса на поставку медицинского оборудования среди лизинговых компаний, проводившегося 08.07.2004 года и получило ответ, с которым не согласно по следующим причинам.

Во-первых, в своем ответе Прокуратура говорит о том, что объявление о проведении конкурса размещено в соответствии с требованиям законодательства — п.32,33 «Положения об организации закупки товаров, работ и услуг для государственных нужд», утвержденного Указом Президента РФ «О первоочередных мерах по предотвращению коррупции и сокращению бюджетных расходов при организации закупки продукции для государственных нужд», далее «Положения» от 08.04.1997 № 305 в печатных средствах массовой информации («Волжская правда» от 22.06.2004 года) и все желающие принять участие в конкурсе имели равную возможность получить информацию о его условиях. Ссылки Прокуратуры на вышеуказанные пункты «Положения» не правомерны, так как данные «Положения» на сегодняшний момент согласно ст.28 ФЗ «О конкурсах на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных нужд» от 06 мая 1999 года (далее по тексту ФЗ№ 97), действуют в части, не урегулированной Федеральным законом. Статья 12 ФЗ№ 97 регулирует данные отношения и говорит о том, что извещение о проведении торгов открытого конкурса организатор публикует в средствах массовой информации. Статья 16 ФЗ№ 97 говорит о том, что срок подачи заявок на участие в открытом конкурсе не может быть меньше 45 дней со дня опубликования извещения о проведении открытого конкурса в официальном издании. Как видно из приведенных доводов, в данном случае необходимо руководствоваться статьями ФЗ№ 97, а не статьями «Положения». На лицо нарушение сроков проведения конкурса, так как объявление о проведении конкурса было опубликовано 22.06.04 года, а конкурс был проведен 08.07.04 года, то есть через 15 дней.

Во-вторых: ООО Совинком получило техническое задание на поставку медицинского оборудования среди лизинговых компаний только 04.07.04 года и с учетом нарушения сроков проведения конкурса не имело возможности подготовить техническое задание по всем выставленным 18 позициям, поэтому вынуждено было обратиться к организатору с просьбой о переносе сроков сдачи технической документации, но получило отказ. В своем ответе Прокуратура сообщает со ссылкой на п.38 и п.43 «Положения» о том, что данный отказ правомерен ввиду того, что такое изменение может повлечь за собой отказ других участников и создание привилегированных условий для одного из участников. Ссылки на статьи «Положения» опять не правомерны и не законны, так как ФЗ № 97 регулирует данные отношения. Пункт 2 статьи 16 ФЗ № 97 гласит о том, что в случае, если организатор открытого конкурса доводит до сведения поставщиков (исполнителей) разъяснения положений конкурсной документации или проводит с ним обсуждение, он в случае необходимости может продлить срок подачи заявок, а именно об этом просило ООО Совинком, но организатор отказался в продлении срока подачи заявок, тем самым поставив ООО Совинком в неравные условия с другими претендентами и в заблаговременно проигрышную позицию, хотя Закон говорит о равенстве всех претендентов.

В-третьих: ООО Совинком, подавая документы в отдел муниципального заказа, предупредил сотрудника отдела в том, что сдаёт документы не по всем 18 позициям, а только по пяти. Соответственно организатор торгов был извещен о том, что ООО Совинком сдал не полный пакет документов, а соответственно находится не в равной позиции с другим претендентом ООО «Московская медицинская лизинговая компания». В данной ситуации организатор конкурса обязан был либо поставить стороны в равные условия (продлить сроки подачи заявок для того, чтобы ООО Совинком могло предоставить техническое задание и свои предложения по всем 18 позициям), либо не рассматривать заявку ООО Совинком, а соответственно на основании п.5 ст. 447ГК РФ признать несостоявшимся конкурс, в котором участвовал только один участник.

В соответствии с вышеуказанным конкурс на поставку медицинского оборудования среди лизинговых компаний, состоявшийся 08.07.2004 года, был проведен организатором — Администрацией города Волжского с нарушениями правил, установленных законом и должен быть признан недействительным.

ПРОШУ ПРОКУРОРА ГОРОДА ВОЛЖСКОГО:

1. Выступить в защиту интересов ООО Совинком.

2. Признать проведенный конкурс несостоявшимся.

3. Обязать Администрацию г. Волжского провести повторный конкурс без нарушения законодательства с участием ООО Совинком.

Генеральный директор ООО Совинком — Разгон А. А.»

Кроме этой битвы за отмену тендера на $2 млн в Волжском, святой Иосиф воевал за отмену результатов двух конкурсов в Волгограде, которые мы по какому-то недоразумению проиграли — правда на меньшую сумму — и тоже через прокуратуру. Он добился своего, и доложил мне результат следующим образом: во время очередной встречи молча положил передо мной адресованное мне официальное письмо из прокуратуры:

«Прокуратура г. Волжского Волгоградской области; исх. 17-1750-04

Директору ООО Совинком Разгону А. А.

Ваше обращение о законности и обоснованности проведения конкурса на поставку медицинского оборудования среди лизинговых компаний, проводившегося 08.07.2004 г администрацией г. Волжского прокуратурой города, рассмотрено.

В ходе проверки выявлены нарушения порядка проведения конкурса, установленного Федеральным законом «О конкурсах на размещение заказов на поставки товаров, выполнения работ, оказание услуг для государственных нужд» от 6.05.1999 г № 97-ФЗ и Законом Волгоградской области «О поставках продукции для государственных нужд Волгоградской области» от 28.01.2003 г № 784-ОД (ред. от 22.06.2004 г). С целью их устранения прокуратурой города в адрес главы администрации внесено представление, с предложением признать несостоявшимся конкурс, проводившийся 8.07.2004 г.

Прокурор города Волжского Старший советник юстиции — Поляков А. И.»

Позже мне пришло письмо из Управления экономики города Волжского, проводившего этот тендер, в котором меня уведомили, что,

Конец ознакомительного фрагмента.