Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей

А. С. Калабухов

Часто считается, что стратегическое мышление – дар, данный лишь избранным. Эта книга показывает, что навыкам такого мышления можно научиться так же, как и любым другим. Автор объединил наиболее эффективные фреймы мышления и наглядно показал, как внедрить каждый в жизнь, а потом оценить результат. «Навыки, необходимые для стратегического мышления» станут не только пособием для бизнесменов, планирующих развитие своих компаний, но и источником полезных знаний для любого системно мыслящего человека.

Редактор Марина Живулина

Корректор Анастасия Казакова

Дизайнер обложки Клавдия Шильденко

© А. С. Калабухов, 2021

© Клавдия Шильденко, дизайн обложки, 2021

ISBN 978-5-0055-5271-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

⠀

⠀

⠀

⠀

⠀

Книга описывает методику, с которой читателю будет наиболее удобно работать в онлайн-формате.

Для этого откройте доску (whiteboard) с полным описанием по ссылке: https://miro.com/app/board/o9J_lf9LA9c=/?invite_link_id=6869091840

Ниже есть QR-код, который ведет на данную доску.

Введение

НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЫШЛЕНИЯ

Чтобы думать стратегически, необходимо «видеть полную картину». Для этого нужно связать два фактора: креативное мышление, которое базируется частично на интуиции, подсознательных решениях в большей степени, и логическое, которое также частично интуитивно, но более «оцифровано», подчинено правилам. Поэтому стратегическое мышление, то есть в какой-то степени способность понять окружающий мир через какую-то призму, — это состояние, где мы находимся в равновесии. Это то, на чем основана жизнь: уравновешивание противоположностей, как в философии есть инь и ян, как в фильмах есть герой и антигерой, свет и тень, которые не могут существовать друг без друга, создают идеальную равновесную систему, и именно это нужно, чтобы решать глобальные задачи. В данном случае противоположностями являются логика и фантазия — необходимые составляющие стратегии. Тони Бьюзен исследовал способности мышления долгое время и понял: если развивать какую-то из систем, можно улучшить уровень мышления вдвое, а если использовать креатив, потом логику, потом опять креатив и т.д., то мышление улучшается в пять раз. Эти состояния неразделимы в эффективном мышлении.

Стратегия состоит из понимания взаимосвязей, гибкости мышления, видения других вариантов развития. Понимание того, что происходит, не делает вас стратегом. Нужно еще понять, что делать с этим. Для этого необходимо проанализировать, какие есть возможности утилизации имеющихся ресурсов, какие проблемы, возможности, угрозы и т. д. Потом нужно максимально абстрагироваться, чтобы понять, что могут увидеть остальные, как будет изменяться то, чего вы не видели сами.

Стратегия — это про мышление на большой срок, но это не значит, что вы должны думать лишь о том, что будет через 50 лет. Вы должны знать и то, что будет сейчас, и то, как вы будете двигаться к следующим целям.

Конечно же, у вас должна быть цель, иначе вы, скорее всего, не начнете даже думать о системе. Цель должна быть хорошо сформулирована, но она не должна быть жесткой. Вы можете выстраивать ее в зависимости от того, что видите, однако при этом выбрать основные принципы мышления и идеологию. Стратегия должна быть не только масштабной, она должна быть еще и глобальной, существенной. То есть для реализации стратегии необходимо быть приверженцем идеи, она должна быть важной, и для вас итоговый результат должен быть существенным. Стратегия — это не просто про заработок, это про искусство, про навыки. Необходимо верить в стратегию, понимать, зачем нам это все, в чем суть, смысл.

Тренды изменений

Всё больше бизнесов начинают конкурировать на уровне идеи, бизнес-модели, операционных систем. На данный момент слишком сильно развиваются технологии, слишком много новых компаний появляется, мелкие компании имеют возможность конкурировать с крупными за счет внедрения инновационных технологий, в итоге появляется слишком много стартапов, а старые компании перепрофилируются в стартапы, изменяя свои системы. В итоге рынок сдвигается в сторону оптимизации и поиска новых методик, соответственно, для конкуренции приходится развивать все направления: улучшать бизнес-модели, операционку, создавать новые бизнес-идеи. На данный момент конкурентоспособными и развитыми становятся те, кто адаптируется к этому потоку.

Сами тренды очень важны для бизнеса. Мы обязаны на них смотреть, но не должны им следовать. Если есть тренд, который привлекает клиентов, то им можно пользоваться, но нет смысла идти по пути, по которому идут все. Тренды важны для вас в разрезе предсказания будущего, когда мы представляем, во что разовьется тренд, когда он будет на пике и когда провалится, во что превратится дальше или что придет ему на смену. Это очень важная направляющая, которую мы должны оценивать в разрезе глобальных изменений.

ЧТО НУЖНО РЕШИТЬ ПЕРЕД ПОГРУЖЕНИЕМ

В СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Идеология

Какие есть правила в построении стратегии, каковы основные принципы? Например, не должно быть прямой конкуренции, просто вы должны все всё всегда делать лучше остальных, чтобы клиенты сами вас выбирали. Например, качество важнее всего. Стратегические решения важнее сиюминутных выгод. Экологичность — необходимая составляющая продукта.

Предназначение. Зачем существует весь проект в глобальном виде? Для вас, для людей, для сферы бизнеса, для планеты и т.д.? Что должно в итоге его реализации произойти? Например, мы хотим создать такую связь, чтобы все люди смогли обмениваться данными со всеми, кто им действительно интересен, что повлечет за собой развитие мира. Или создать новый вид материала, который перерабатывается и может заменить собой большую часть вредных производственных материалов, что очистит планету.

Без предназначения и миссии стратегия слаба. Миссия — необходимый элемент, она заключает в себе все смыслы и создает основу.

Важность идеи

Необходимая часть для настоящей проработки стратегии — это важность идеи. Зачастую в компаниях есть собственник бизнеса — идейный вдохновитель, визионер, он в первую очередь думает стратегически, для него важна идея, так как он создатель бизнеса. Хотя, конечно, далеко не все бизнесы создаются визионерами. Управляют бизнесами директора, так как нельзя быть стратегом и управляющим одновременно, заниматься операционными вопросами и вопросами оценки, управления на верхних уровнях. Чтобы кто-то ещё занимался стратегией параллельно или вместо собственника бизнеса, необходимо, чтобы этот кто-то был вдохновлён идеей, иначе видение не будет точным и масштабным. Это важный фактор в мышлении, рычаг, который создаёт многовариантность мышления, возможность видеть системы большого масштаба во времени. Если вы считаете идею бесполезной, не верите в цель бизнеса, то решения будут неполноценными.

Цель

У каждой компании должна быть амбициозная цель, если она хочет вырасти до глобального уровня, в каком-то смысле она должна быть реформаторской. Если вы просто идете куда-то, то вас будут сопровождать люди, которые хотят спокойствия, не хотят напрягаться ради цели или идеи, стремятся больше отдыхать. В каких-то видах деятельности такие люди нужны, но в большинстве случаев нужны мотивированные, целеустремленные и развитые. Люди не пойдут за человеком или компанией, которые предлагают заурядные цели, они пойдут только за глобальными целями и реформами.

Глобальные цели — это и есть важная часть стратегического мышления. То есть люди пойдут за тем, кто думает стратегически и зачастую радикально.

Цель должна приносить в конечном счёте пользу: не только финансовую, а ещё и моральную, духовную, именно за этим люди последуют по-настоящему; иначе они быстро перегорят.

Любая стратегическая цель — это сложнодостижимая цель. Её можно в итоге перевести в лёгкую, но на этапе её появления она проблематично достижима, в идеале — невозможна, иначе уже могла быть достигнута кем угодно, а тогда это вовсе не реформаторская идея, не вызов старой системе.

Когда вы придете к финалу, это должно сильно изменить большую систему, в которой существует ваш проект. Кроме того, что цель должна быть глобальной и радикальной, она должна быть интересной людям, они должны проникнуться ее философией; именно тут срабатывают посылы про моральность, духовность, хотя для кого-то это просто азарт. Если вы создаёте глобальную стратегию, она подразумевает самоотверженность для тех, кто её реализует, крупные риски, большие сложности, но при этом многократно повышает ценность достигнутого результата в глазах команды. При правильном выборе цели люди будут вдохновлены ей, будут готовы функционировать в разы эффективнее и противостоять любым угрозам и проблемам.

Однако если думать только о стратегии и забыть про тактику, всё развалится. Ведь пока вы говорите о глобальных целях, люди ассоциируют себя с будущим, это сильно мотивирует, и люди меньше думают о рисках, находясь на пике эмоций. Но когда дело доходит до реализации, они начинают продумывать проблемы, теряются в том, что именно нужно делать, и прекращают делать совсем. Как только у них прекращается понимание того, как выполнить задачи и прийти к той самой глобальной цели, их мотивация сильно падает и на смену интересу и азарту приходит страх. Поэтому глобальная задача должна быть разбита на столько понятных подзадач, чтобы конечный шаг был прост, именно тогда весь путь не трансформируется у людей из интереса в страх. То есть, если у вас нет задач, а есть только глобальная цель, она будет мотивировать до тех пор, пока люди не приступят к непосредственному её достижению.

Чтобы подзадачи стали понятными, нужно чётко описать процесс. Тогда пропадёт страх его выполнения. Также необходимо провести исследования, чтобы подкрепить информацию примерами, плюс создать систему обратной связи в виде измерения прогресса на пути к цели. То есть, люди должны иметь возможность оценить, где они находятся, на каком этапе, чего именно они уже добились.

ЧТО ЕЩЁ НУЖНО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ

СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ

Взгляд в будущее

Стратегия всегда про большой срок, это не год, два, три. Учитывая скорость развития технологий в мире, стратегию можно строить лишь на пару лет вперед. Но это ограничивающая мысль. Стратегия должна быть на десятки лет. Например, сейчас в течение трёх лет развиваемся вот так, а потом может всё измениться. Но есть же примерные варианты изменений. Что мы будем делать, когда они наступят? Это часть стратегии — предугадать множество вариантов развития. Развитие должно просчитываться на 20—30 лет (при любых изменениях). Нужно смотреть на глобальные тренды и на то, что ваше действие изменит. Даже если у вас проект, который должен прожить три года, он, скорее всего, повлечет за собой какие-то изменения всей системы, которые отразятся на мире и на будущем. Так вот, стратегическое видение — это видение того, что произойдёт после того, как ваша компания закроется, реализовав свой проект через три года.

Нужно описание всего процесса. Если стратегия только в голове, ей нельзя поделиться, система будет несогласована. Всё должно быть описано, и как можно подробнее, разбито на части и распространено на всех ответственных.

Масштаб стратегии

Стратегия всегда должна быть на большой срок, минимум на 20 лет, даже если вы собираетесь работать три года, даже если планировать бесполезно. Всегда думайте о больших цифрах, потому что всё может поменяться: вы можете вернуться к своему детищу, ваш бизнес может отойти кому-то другому, кто вам нужен, например детям или вашим протеже, а может быть, компания сильно изменится за это время и сможет создавать новые продукты, которые вам будут интересны, — и вы бы с удовольствием занялись этим, но не смогли подготовиться. Если вы думаете на год вперёд, то вы точно не готовы развиваться дальше, у вас будет огромное количество проблем при развитии более чем на год, да и на сам год стратегия не будет работать, так как горизонт должен быть дальше цели. В данном случае, если вы хорошо подготовили стратегию на год, вы будете знать, что делать, на протяжении примерно восьми месяцев, а не 12.

Если у вас нет планирования на несколько лет, то вы не будете делать те вещи, которые нужно начинать заранее и которые требуют многих лет. Вы будете откладывать долгосрочные планы в долгий ящик или отказываться от них, так как скорее всего компания до этого не доживет, или вы не застанете это время, или просто неважно, что там будет, или не хочется планировать на такой срок, так как это сложно… Оправданий может быть множество, но как только вы отказались от планирования на многие годы, вы отменили большую часть ключевых решений. Бизнес и проекты — это всегда игра «в долгую»; на коротких дистанциях большинство направлений неинтересны совсем, они требуют долгосрочного планирования. Именно те вещи, которые будут очень важны для развития на многие годы, нужно поставить в приоритет, так как они являются частью стратегии, а не тактики, теми элементами, которые способны вывести проект на новый уровень. Иначе у вас всегда будет получаться одно и то же; вы будете развиваться, потом приходить к точке, где вам необходимо что-то, чем вы должны были заняться ещё пару лет назад и небольшими кусочками реализовать это к настоящему времени, после чего произошел бы качественный рывок, но вы этого не сделали — и теперь упираетесь в стену. В этот момент стандартный мозг думает, что теперь этим уже поздно заниматься и на это нет времени, а значит, нужно искать другой вариант, после чего вся стратегия рушится, так как это импульсивные решения; бизнес начинает страдать, а через год-два вы, скорее всего, вновь придете в ту же точку, где опять необходимо то, от чего вы отказались уже два раза. В итоге вы теряете огромный потенциал роста. Это не стратегические решения.

Мозг следует за направлением внимания, так происходит всегда и во всех делах. Наиболее важно дать ему это направление, чтобы он вёл вас туда, куда вы хотите. Даже если вы построите очень плохую стратегию, мозг скорректирует вас по ходу дела, чтобы исправить ее и добиться результатов, так как он знает, что у вас есть глобальная цель, стратегия на долгое время, а значит, нужно в этом помочь. Если же вы думаете порядками года, то мозг понимает: так как все это должно закончиться через год, оно год, скорее всего, продержится, то есть делать ничего не надо, — мозг не будет вам помогать, так как с такой стратегией и так всё хорошо. Это может казаться чем-то странным, об этом говорят слишком много разных людей в разрезе визуализации желаний и целей, при этом говорят те, кому нельзя особенно верить, поэтому подобные идеи блокируются, когда мы думаем о серьёзных вещах вроде бизнеса. Но это не мистика, это принцип работы нашего мышления, нашего мозга, подсознания, таковы законы его управления, и не обращать на них внимания — значит терять важные вещи на всех этапах реализации.

Настоящими стратегами являются японцы, они в своих стратегиях развития страны и даже компаний могут планировать на несколько поколений. То есть разряд, в котором они планируют, описывается не годами, а именно поколениями, что позволяет по-настоящему охватить в голове наибольшее количество важных факторов, продумать то, как погружать в рынок новое поколение, чем оно будет отличаться от старого. Японцы всегда учитывали эти прогнозы, анализировали потенциальное развитие технологий и изменение аспектов морали жителей своей страны и мира в целом, из-за чего их системы были гораздо более жизнеспособны, чем другие. Они могли провести несколько глобальных изменений, которые являлись для всех лишь отвлекающим маневром, но это было невозможно осознать, так как люди не думают столь масштабными стратегиями. Вот это настоящая стратегия: когда вы думаете не только в рамках компании, но в рамках человечества; десятками лет или сотнями, а не просто годами. Именно из-за того, что люди не умеют думать такими временными интервалами и такими масштабами, мы все ещё занимаемся теми бизнесами, которые в будущем больше навредят людям, чем помогут — мы просто неспособны переключиться на правильное мышление. Даже предложение думать на 20 лет вперед — детский уровень в масштабах стратегии, но это первый шаг, нужно начать задумываться хотя бы об этом, постепенно же масштаб мышления будет расширяться. Так как если вы думаете масштабом года, вы думаете не о компании, не об отрасли или тем более не о человечестве, а только о себе одном, а если вы думаете на 20 лет вперед, ваше внимание смещается с себя на компанию, отрасль, систему. И, как вы понимаете, невозможно управлять системой, если вы думаете не о ней, а о себе, ведь тогда вы управляете только собой. Как только шаблон мышления расширяется, вы понимаете всё в разрезе второй и третьей позиций, где обращаете внимание на систему или отдельные её части, процессы, вы привыкаете к такому мышлению, мысли только о себе становятся слишком мелкими, и вы становитесь способными думать о компании, продукте, развивать его, а потом появляется желание заглянуть ещё чуть дальше. Это не вопрос моральных аспектов, это вопрос привычки и навыка мышления, видения.

Тактика

Тактика — неотъемлемая часть стратегии. Стратегия — это большая система, система взаимодействия всех частей, а тактика — это составные части стратегии. Реализация стратегии состоит из последовательных тактических действий. Тактика — это решения, действия, расчёты, элементы системы, надстройки, части, микроэлементы, система связей между элементами, процессы, протекающие внутри связей, поля систем и основные процессы, которые двигают систему к расширению, к цели. То есть стратегия — это очень большая сущность, которая состоит из множества частей, но основная движущая сила стратегии — это тактические действия. Без них система не будет двигаться, не подумает расширяться, а значит, стратегия не будет реализована. Без стратегии же тактические действия бесполезны. Если есть тактические действия без стратегии, то могут происходить мелкие изменения, но они не приведут к желаемому результату. В итоге это может помочь в краткосрочной перспективе, но может также навредить в будущем. Если же есть стратегия без тактических действий, то она просто не будет реализована, это просто план без должной реализации.

База системы

Спираль развития — все движется в какую-то сторону, вращаясь по спирали, и это нужно учитывать в построении планов.

Хаос и порядок — всегда есть противоположности, и они должны быть уравновешены. Если есть одно состояние, у него всегда есть противоположность. Вы должны учитывать и то, и другое, иначе систему будет всегда раскачивать и всегда найдутся места пробоя системы. Например, вы выбираете постоянство в идеологии в своей компании, но вы должны быть адаптированы к изменениям мира. Если вы придерживаетесь мягкости в работе с персоналом, то должна быть жесткость в принятии решений.

Согласованность всех направлений — все части системы должны быть согласованы между собой, связи между ними всегда есть, зависимость существует, хотите вы этого или нет, и вы должны сделать так, чтобы эта согласованность соблюдалась.

Очень важно, чтобы команда и система работали согласованно, конгруэнтно. Если вы считаете, что у вас всё отлично, только в каком-то месте всё плохо, но это не так значительно, то вы ошибаетесь: именно это место и будет создавать результат системы, оно будет основным. Если вы думаете, что в команде отличная работоспособность, но есть негатив, несогласие со стратегией, целями компании или что-то ещё подобное, но это не так важно, это опять ошибка: ведь внутри одного отдела тоже есть система — и она тоже будет работать как самый хрупкий элемент, которым может быть, например, понимание цели компании. Система — это единый организм, она состоит из поддерживающих элементов, находящихся в одном поле, она становится саморасширяющейся, самомодернизирующейся, а если она разрозненная, то это будет отражаться на всём. Есть понятие генеративной команды (или процесса) — и дегенеративной. В генеративной системе все элементы поддерживают друг друга, соответственно система начинает работать в несколько раз лучше, а в дегенеративной системе весь процесс начинает работать только хуже, даже если добавлять в него сильные и эффективные элементы. То есть дегенеративная система вся будет работать как самый плохой элемент, а генеративная будет работать в несколько раз лучше, чем каждый элемент, даже если это сильные элементы. Соответственно, если есть слабый элемент, который не согласован с другими, вы согласуете его с остальными и улучшаете на несколько процентов, по подсчетам это принесёт улучшение на эти несколько процентов, но в реальности на это изменение накладывается мультипликатор роста эффективности, и мелкая деталь становится очень значима для бизнеса и системы.

Если мы рассматриваем бизнес, то стратегия должна быть глобальной, но в итоге разделяться на другие стратегии. Например, создание ценности, решение какого-то глобального вопроса — это цель стратегии, она влечет за собой разные стратегические цели, которые представлены ниже.

Выход на рынок — это стратегия позиционирования с точки зрения конкуренции, товара, экономики.

Развитие продукта: после выхода на рынок ваш продукт всегда должен развиваться, а значит, должна быть стратегия развития этого продукта

Стратегическое управление: чтобы продукт развивался, нужно учесть стратегию управления компанией на первоначальном уровне и то, как будет меняться управление в дальнейшем.

Стратегические ресурсы: понимание, какие ресурсы будут доступны далее и при развитии самого продукта, компании, сотрудников, а также учитывая внешнее развитие, например общее развитие потребительского спроса, технологий, рынка, экономики.

Стратегическая конкуренция: понимание, что будет происходить далее; нужно построить стратегии других компаний, систем, новых и т.д., всех, кто будет идти на этот рынок.

После разбора всех этих параметров их нужно совместить в единую стратегию верхнего уровня, связать между собой, чтобы все стратегии не противоречили друг другу, а только друг друга поддерживали, и получить качественную схему развития.

Если же нет хотя бы одной части стратегии, она не будет готова к работе системы, и вся компания пойдет по пути слабейшего элемента.

ЧТО НУЖНО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПОСТРОЕНИИ

СТРАТЕГИИ

Покрытие рисков — какие есть сейчас и какие могут быть. Все риски нужно утилизировать или предотвратить в случае появления. При возможности возникновения хоть каких-то рисков нужно понять, что делать в той ситуации (зарождение рисков в других отраслях).

Автоматизация для масштабирования: нужно максимально проработать операционную эффективность и рассмотреть, как она будет меняться со временем, в зависимости от роста проекта и изменения окружающего мира.

Связанность проектов: с чем всё это связано, что ещё поможет реализации проекта, какие новые направления откроет, какие возможности — или как, наоборот, может перекрыть путь куда-либо.

Выгода: какая выгода от всего процесса, как она поможет развивать данный проект или создавать далее новые. Всегда должна быть выгода, необязательно напрямую финансовая. Например, в жизни человека развитие и опыт гораздо ценнее денег, так что в вопросе денег и опыта выбирайте опыт: он останется с вами и будет использован многократно.