Первые 100 дней руководителя на новой должности и последние 14 дней перед увольнением. Как руководителю успешно преодолеть свои первые 100 дней работы в компании, а также последние 14 дней перед увольнением

А.И. Кудряшов

Приводятся рекомендации руководителю, как успешно преодолеть начальный период работы в новой должности и добиться поставленных целей, к взаимной пользе человека и организации. А также о том, как сотруднику достойно и корректно отработать свои последние недели и уволиться из компании, чтобы не оставлять за собой шлейфа негативных ассоциаций.

Цели начального периода и рекомендации руководителю

Безусловно, у вас есть великие цели и большие планы на то, что вы должны свершить на новой должности. Однако сейчас необходимо, в рамках этих крупных замыслов, установить цели и спланировать свою деятельность именно на начальный период, на свои условные 100 дней, которые могут длиться от нескольких недель до нескольких месяцев, в зависимости от ситуации. Цели начального периода руководителя на новой должности можно сформулировать скромно, коротко и ясно: удержаться, уточнить обстановку, адаптироваться и подготовиться к дальнейшей работе.

Удержаться на должности в начальный период означает проработать испытательный срок и подписать постоянный контракт с работодателем, если это требуется. Это главная цель и здесь не все просто. Автоматического контракта может и не быть, а ваши ошибки или недовольство вашей работой могут привести к тому, что постоянный контракт и не будет вам предложен. Учитывайте, что встречаются такие работодатели, которые на период испытательного срока специально нанимают людей на пониженную зарплату, выжимают из них, что можно, а потом увольняют, как не прошедших испытательный срок и приглашают другого сотрудника.

Уточнить обстановку на новой должности (особенно, в новой организации), это значит получить такую информацию, которой раньше не могло у вас быть — о положении дел, о людях, ваших сотрудниках и коллегах, руководстве, о реальных требования к вашей должности, об особенностях бизнеса и т. д. Эти сведения помогут оценить обстановку уже с вашего нового места и соответственно, более качественно планировать и выстраивать свою дальнейшую работу.

Важно не упустить вопросы взаимной адаптации руководителя и организации. Если посмотреть на содержание деятельности руководителя в начальный период, то можно увидеть, что новый начальник приспосабливается к новой организации. Но не только, и организация под влиянием активности руководителя, начинает изменяться, адаптироваться, как бы учитывать фактор нового менеджера.

Таким образом, с приходом нового начальника возникает и развивается процесс взаимной адаптации объекта и субъекта, и этот процесс в главном должен завершиться (лучше сказать — уложиться) в начальный период работы на новом посту. Конечно, когда говорят о взаимной адаптации, следует учитывать силу влияния отдельного человека на организацию и воздействия организации на отдельного человека. Причем, влияние человека на организацию, как в законах Ньютона, прямо пропорционально массе (уровню, высоте) данной должности и весу личности на этой должности.

С другой стороны, сила влияния организации на руководителя, в первом приближении, пропорциональна силе и общей массе данной организации и противостоять одному целой структуре, даже в малом, непросто и нелегко.

Но такое механистическое сравнение не исключает случаев битвы Давида и Голиафа. И в корпоративном управлении есть прецеденты, когда один, поставленный на достаточной высокий пост менеджер, фактически безнаказанно проваливший начальный период работы на новой должности, продолжает руководить, сознательно или по недомыслию, выходит против всей структуры и побеждает, например, путем развала этой структуры. И таких курьезов немало встречается в жизни.

Корпоративные войны ведутся не только между, но и внутри корпораций, и такие войны, в отличие от конвенциальных, с использованием оружия и военной техники, не прекращаются никогда. Истоки многих будущих побед и поражений лежат именно в результатах деятельности руководителя в его первые 100 дней на новом посту. Проиграв начальный период, как первое сражение, еще можно склонить победу на свою сторону в дальнейших схватках. Но, как всем известно, лучше не проигрывать…

Поэтому, тщательно спланированный, хорошо организованный, контролируемый и взаимный процесс адаптации нового руководителя к организации и организации к руководителю, принесет пользу обеим сторонам и является идеальным вариантом для победных первых 100 дней.

Цель 100 дней — практически подготовиться к дальнейшей полномасштабной и активной работе, которая должна развернуться после подписания постоянного контракта, имея для этого необходимые формальные полномочия. Чтобы уточнить свои планы, подготовить и создать свою команду для реализации своих планов, получить добро от руководства и нейтрализовать возможное сопротивление.

Для достижения указанных выше целей и успешного прохождения начального периода работы руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций. Такой список — это не только перечень полезных и внутренне связанных шагов и действий нового начальника на новой площадке. Это еще и основа для формирования комплексного плана, призванного упорядочить и поставить под собственный контроль управленческую деятельность руководителя на столь ответственном участке карьерной траектории. Эти рекомендации можно рассматривать также как чек-лист и даже дневник, журнал для самоконтроля руководителя по всем основным аспектам менеджерской деятельности в период 100 дней. Одновременно рекомендации помогут в формировании видения и заделов на последующую работу.

1. Распознать жизненные циклы организации и руководителя

Жизненный цикл организации

Первое, что надо было бы делать, находясь еще в претендентах на новую должность, это установить, в какой фазе жизненного цикла находится сам претендент и та организация (или ее подразделение), в которой он намеревается развивать свою карьеру. Подобный анализ потребует от кандидата способностей к выбору необходимого масштаба рассмотрения, чтобы увидеть картину за границами искомой должности, на что обычно не хватает ни времени, ни воображения, а также желания, особенно когда новая позиция вот-вот станет реальностью.

Но, даже находясь на новой должности, следует уделить этому вопросу внимание, чтобы составить более точное представление о собственном местоположении в иерархии компании, о направлении и траектории движения самой организации, что убережет от возможных ошибок и избыточных ожиданий в дальнейшем.

Организации, корпорации, фирмы, предприятия, как и люди, не вечны. Они со временем растут, развиваются, стареют и умирают или перерождаются. Особенно хорошо это известно тем, кто пережил перестройку и смену социальных эпох в СССР. На месте могучих производств с административными зданиями, корпусами, цехами и десятками тысяч работающих, которые в прежние годы казались незыблемыми, появляются не менее грандиозные торговые центры. От прошлого остается лишь скромное помещение для архива с делами бывших сотрудников, выдающее различные справки для начисления пенсий. На этом вечность данного предприятия и заканчивается.

Но и на остальной части земного шара стабильность и продолжительность существования организационных структур, фирм, корпораций также не гарантирована. Хотя есть структуры, существующие уже столетия, про которых говорят — «Построены навечно». Но столетия — еще не вечность, и тут в полной мере находят подтверждение слова Воланда из «Мастера и Маргариты», хотя и сказанные по отношению к жизни отдельного человека: «Да, человек смертен, но это было бы еще полбеды. Плохо то, что он иногда внезапно смертен, вот в чем фокус!». Организации тоже смертны, и бывает, внезапно.

Таким образом, организации рождаются, развиваются, стареют и умирают, с последующим рассеянием. Или перерождаются, вступают в новую спираль возрождения, развития и упадка, повторяя на новом уровне уже известный цикл.

Жизненные циклы организации (ЖЦО) хорошо описаны, как в теории, так и в практических примерах, и обычно структурированы по следующим стадиям или этапам:

— формирование и начальный период становления;

— занятие ниши и рост;

— закрепление на рынке, стабилизация, зрелость;

— спад, кризис, потеря рынка, деградация, упадок;

— разрушение (и возможное возрождение) организации.

С учетом разнообразия компаний, динамики и продолжительности этапов, могут встречаться различные варианты жизненных циклов. Например, включать этапы быстрого роста, короткой стабильности, быстрого спада, или медленного роста, продолжительной стабильности и резкого спада, или медленного роста, длительной стабильности, пологого спада и т. д.

За упадком организации может последовать возрождение компании, и цикл выйдет на повторение, либо произойдет поглощение, слияние или ликвидация компании. Разновидностей великое множество, но все они укладываются в приведенные стадии жизненного цикла (см. рисунок).

Жизненный цикл руководителя

По аналогии с жизненным циклом организации, можно говорить и о жизненном цикле руководителя (ЖЦР). Причем ЖЦР относится и к текущей управленческой позиции данного начальника в данной компании, и к руководству, менеджменту, как сфере деятельности данной личности в целом.

На интуитивно-бытовом уровне существование ЖЦР фактически признается любым руководителем, обладающим хотя бы минимальным запасом критического отношения к самому себе. Тем более, каждый знает достоверно, с чего начинается его жизненный цикл и чем он неизбежно заканчивается.

Обычные люди понимают, что нахождение на данном руководящем месте им дано не навсегда, и, согласно этому соображению, выстраивают свою политику. Конечно, это не относится к управленческим гениям, прирожденным менеджерам, типажам вроде т. Бывалова из к-ф «Волга-Волга» (директор балалаечной фабрики), способных руководить чем угодно, от цветочного ларька до космической корпорации. Бываловых сегодня много бродит по Руси. Но это — своего рода люди выдающиеся, а мы говорим о рядовых руководителях, которые просто обязаны знать о том, что заканчивается все, что имеет начало, в т.ч., и их работа на очередной управленческой позиции.

Конец ознакомительного фрагмента.