Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании

Алексей Романенко (2021)

Эта книга написана в самый разгар эпидемии COVID-19. Огромное количество компаний столкнулось с кризисными явлениями, аналогичными состоянию войны. В такой ситуации многим не до стратегии. Однако, во-первых, нужно набраться терпения и переориентировать все усилия на максимальную клиенто- и персоналоцентричность. Проявить максимум заботы, внимания и поддержки вашим клиентам и сотрудникам. А во-вторых, необходимо грамотно построить в организации процесс стратегического развития: научиться думать чуть дальше, чем бюджет следующего года, а также увлечь этим желанием ваших сотрудников. Как сфокусировать менеджмент на стратегическом развитии? И какие области являются действительно стратегическими? Автор раскрывает особенности трех основных направлений: развитие клиентов, развитие продукта и развитие персонала. Ведь продукт должен быть определен исходя из потребностей клиента, а персонал — из особенностей продукта. Также описан подход «Золотого колеса», который позволяет компании наладить постоянный процесс стратегического развития и реализовывать его постепенно, адаптируя под изменение рыночной конъюнктуры. Издание адресовано владельцам и руководителям компаний, а также бизнес-консультантам. С его помощью вы сможете построить более сбалансированный бизнес, распределив задачи менеджмента между стратегическим развитием и рутиной, подготовиться к следующему кризису и преуспеть! В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Глава 1. Текучка и кризис

В этой главе: чем опасна текучка. Как текучка перерастает в кризис.

Помню, я часто не мог дозвониться до своих клиентов из-за того, что они постоянно были «на совещаниях». Совещания, подготовка презентаций, отчетов, анализ выполнения месячного плана продаж, тактические «стычки» с другими отделами — ничего не напоминает? Из таких событий в большинстве своем состоит жизнь современного руководителя. И это при том, что нынешние технологии дают возможность получить впечатляющие результаты в отношении глубины аналитики и визуализации данных.

Вместе с тем, кажется, что все эти современные «фишки» только добавляют работы менеджерам. Помню, мы работали с большим металлургическим холдингом, где менеджмент был с головой погружен в ежемесячный анализ и прогнозирование, сравнение данных с показателями прошлого периода, с бюджетом. Необходимость объяснения мельчайших отклонений заставляла готовить все новые отчеты. В результате сами совещания длились иногда целый рабочий день, а подготовка к ним требовала работы нескольких отделов.

Другой пример — текущая ситуация с онлайн-совещаниями. Во многих компаниях переход на удаленную работу дается крайне нелегко: менеджменту кажется, что сотрудник, находясь дома, только и делает, что ест, спит и смотрит телевизор. И вот начинаются бесконечные онлайн-совещания, задача которых — создать у руководства видимость контроля. В действительности же такое сидение перед экраном сильно ограничивает ваших сотрудников в возможности думать. Как они сами потом говорят, «на работу не остается времени из-за онлайн-совещаний».

Текучка — череда бесполезных совещаний, ненужных согласований, излишней отчетности — опасна не только тем, что съедает ценный управленческий ресурс. Еще одна опасность в том, что менеджмент теряет стратегический фокус, перестает видеть долгосрочную цель, не понимает ограничения и преимущества конкретного бизнеса, вяло реагирует на требования внешней среды. И тогда вместо идей по развитию этого бизнеса вы все чаще будете слышать от своих управленцев жалобы на демпинг конкурентов, непрозрачность конкурсных процедур клиентов, слабость персонала и пр.

Как распознать, что вы и ваша компания попали в ловушку рутины и перестали думать о стратегическом развитии? Вот, с моей точки зрения, верные признаки:

• ваш менеджмент работает на полную катушку, но результат не соответствует затраченным усилиям;

• вы давно не проводили командообразующие мероприятия, тренинги, не собирали коллектив;

• вы ощущаете сильное конкурентное давление, качество отходит на второй план. Единственным вашим аргументом становится цена;

• вы уже давно не выпускали на рынок новые сервисные линии, а те, которые прежде были заявлены таковыми, сильно ограничены в финансировании;

• ваше внимание концентрируется не на росте выручки, а на сокращении затрат.

Если вы заметили один или несколько из перечисленных выше тревожных сигналов, пора готовиться к кризису! Конечно, скептики могут сказать, что именно небольшими, «тактическими», шагами и нужно двигаться к великой цели: от бюджета к бюджету, от месяца к месяцу… так, глядишь, недалеко и до мирового господства.

Однако, двигаясь в «тактической парадигме», вы, к сожалению, будете тратить все больше усилий, а результат будет все менее достижимым.

Почему менеджмент столь сфокусирован на тактических задачах? Думаю, ответ лежит в двух плоскостях:

• за это вознаграждают (об этом более подробно в следующей главе);

• это гораздо проще, чем думать о стратегическом развитии. Вопросы стратегического развития требуют преодоления границ «невозможного», сильного командного взаимодействия — что для многих компаний, с учетом негибкости их организационных структур, является недоступным.

Позже мы подробнее поговорим об организационных структурах. Здесь отметим лишь, что классические организационные структуры не приспособлены к тому темпу изменений, которые требуются от компаний: слишком много в них заложено внутрикорпоративных конфликтов, слишком много необходимо выполнить процедур по согласованию для принятия решения. Мешает также количество топ-менеджеров, которых формально нужно включать в стратегический диалог: зачастую это означает, что следует учитывать чересчур много разных по своим устремлениям людей.