Диджитал-модерация. Как эффективно управлять групповой работой дистанционно

Алексей Аболмасов

Эта книга – практическое пособие для всех руководителей, которые каждый день работают со своей командой в дистанционном формате. Как провести планёрку, совещание, собрание, креативное обсуждение, как просто сохранить нормальное человеческое общение на удалёнке. Книга не только подарит много готовых шаблонов, но и действительно научит вас управлять совместной работой в онлайн эффективно.

Глава 4. Управление содержанием

В этой и следующих трёх главах будут подробно раскрыты все 4 аспекта диджитал-модерации. Начнём мы с управления содержанием.

Ключом к диджитал-модерации является осознанность. Если руководитель в любой момент времени понимает, что и зачем он делает, то эффективность его управленческих действий максимальна. Особенно важна осознанность в самом начале, на этапе подготовки, когда руководитель, во-первых, выбирает формат групповой работы, адекватный решаемой им задаче; во-вторых, проводит подготовку к модерации, сверяясь с методическим паспортом выбранного формата.

Давайте сделаем эти два шага вместе. Групповая работа в организации нужна для решения управленческих задач, поэтому вспомним про теорию и практику управления.

1. Триада управления, типовые функции и инструменты менеджмента

В любой организации есть три уровня управления:

— Стратегическое управление, определяющее направление деятельности компании в целом. Это работа управленческой команды по сохранению и развитию компании через стратегирование, расстановку приоритетов и планомерное строительство организации для получения стабильной прибыли в любой рыночной ситуации.

— Оперативное управление — кросс-функциональное взаимодействие разных подразделений. Это реализация руководителями среднего уровня в кооперации друг с другом стратегии компании через организацию, координацию, коррекцию работ функциональных команд для бесперебойного осуществления бизнес-процесса.

— Тактическое управление — непосредственное взаимодействие руководителя с сотрудниками своей функциональной команды через постановку рабочих заданий и обеспечение их выполнения для получения запланированных тактических результатов.

При этом руководители на каждом уровне управления решают типовые задачи и пользуются стандартными управленческими инструментами.

Взгляните на таблицу, которую мы разработали для одной клиентской компании, чтобы помочь начинающим руководителям сориентироваться в различных управленческих задачах. Несмотря на кажущееся многообразие, подавляющее большинство организационных проблем решается 12 типовыми функциями руководителей и ограниченным набором стандартных управленческих инструментов.

Из этого набора типовых инструментов менеджера мы выбрали 5, которые наиболее востребованы в коллективной дистанционной работе:

Из этого набора типовых инструментов менеджера мы выбрали 5, которые наиболее востребованы в коллективной дистанционной работе:

— Совещание.

— Собрание.

— Планёрка.

— Кросс-функциональные переговоры.

— Рабочая сессия.

Именно они и будут детально рассмотрены в этой книге.

Резюме

Несмотря на бесконечное разнообразие организаций, сотрудников и условий, в которых они работают, у менеджеров существует весьма ограниченный список управленческих задач, которые решаются стандартными инструментами. В дистанционном менеджменте руководитель чаще всего использует 5 типовых методов групповой работы: совещание, собрание, планёрка, кросс-функциональные переговоры и рабочая сессия.

2. Выбор метода (формата) групповой работы

Форматы совместной работы — это отработанные алгоритмы и процедуры групповой работы по решению задач определённого типа, применение которых гарантированно приводит к запланированному результату.

Если кросс-функциональные переговоры и рабочая сессия достаточно узнаваемы, и их сложно спутать с чем-либо, то совещание, планёрку и собрание многие руководители часто воспринимают как синонимы, а на практике регулярно смешивают эти методы по принципу «два», а то и «три в одном».

К чему это приводит? Мозг обычного человека не способен решать одновременно несколько задач. Поэтому «комплексное» собраниесовещаниепланёрка подобно праздничному обеду. В нём желудок подвергается экстремальному испытанию, когда хозяин поглощает десятки различных, не очень совместимых продуктов, заливая всё для гладкости потребления алкоголем. Результат весьма предсказуем: несварение желудка и больная голова утром.

Это, конечно, метафора, но весьма точная. Смешивать разные форматы коллективной работы не стоит. В качестве примера небольшая и очень наглядная история от нашего клиента.

2020 год. Компания, которая занимается продажами профессионального оборудования для пищевой промышленности. Когда мы начали внедрять в компании диджитал-модерацию, в ней была очень низкая результативность совместной онлайн-работы и, как следствие, низкая степень удовлетворённости процессом. В интервью с заказчиком мы уточнили, какие форматы работы они обычно используют: планёрки, совещания, собрания? Заказчик ответил, что они проводят рабочие встречи, которые всегда называют совещаниями, и решают на них широкий круг вопросов. При этом он пожаловался, что они постоянно чего-то не успевают, встречи затягиваются, и это приводит к раздражению. Тогда мы объяснили клиенту, чем отличаются форматы групповой работы, и предложили разделить их, чтобы в единицу времени проводить одно событие. Эффективность работы после первых же экспериментов с форматами повысилась. Участники понимали, что им нужно сделать, понимали формат конечного результата и фокусировались на нём, а это автоматически привело к повышению результативности и степени удовлетворённости.

В дистанционной работе ввиду её существенных ограничений руководителю следует придерживаться простого принципа: одна управленческая задача за одну встречу. Тогда они будут решаться в разы эффективнее. Поэтому давайте разведём эти три метода коллективной работы.

Совещание — это запланированная коллективная встреча для принятия сильного управленческого решения по поводу организационной проблемы.

Собрание — это формат групповой работы, предназначенный для создания единого информационного поля у сотрудников подразделения, а также решения совместных вопросов.

Планёрка — запланированная регулярная форма групповой работы для распределения рабочих задач.

В разных компаниях одни и те же форматы групповой работы могут называться по-разному. Например, в зависимости от специфики деятельности компании, корпоративной культуры и традиций планёрку называют: летучка, weakly, ревью, планинг и пр. Поэтому руководителю стоит ориентироваться не на название, а различать методы по результату, который должен получиться в итоге:

— У совещания — это сильное решение.

— У собрания — единое информационное поле.

— У планёрки — распределение задач.

— У переговоров — принципиальные договорённости.

— У рабочей сессии — план решения проблемы.

В 2020 году мы внедряли технологию диджитал-модерации в торговой компании, давно работающей в гибридном формате. Часть сотрудников компании работает в офисе, другая часть в связи с пандемией — из дома, также есть сотрудники филиалов, работающие в других городах. В ходе обучения и разбора форматов групповой работы в команде возникло сопротивление, руководителям было трудно переключиться и использовать новые форматы работы отдельно, так как любая форма работы у них называлась совещанием. Как только мы рассмотрели различия в форматах с опорой на результат, руководители сказали, что стало понятно не только то, чем отличаются форматы, но и какие инструменты для достижения цели использовать. Работа пошла слаженнее.

Резюме

У каждого метода групповой работы — управленческого инструмента — существует своя зона адекватности. То есть он предназначен для решения типовой управленческой задачи. Поэтому, выбирая метод, руководителю стоит ориентироваться именно на неё и действовать по принципу «одна задача за одну встречу».

3. Методический паспорт формата групповой работы

В этом разделе мы будем разбираться с объективно сложными понятиями, которые в вузах преподают на курсах примерно с таким названием — «Методология научно-исследовательской деятельности». Большинству студентов эти занятия кажутся безумно скучными, а сам предмет воспринимается как далёкая от жизни абстракция. Признаемся, что мы тоже не сразу, что называется, «въехали в тему» и лишь, занявшись методическими разработками, поняли, что же пытались вложить в наши головы наставники.

Проиллюстрируем полезность теории житейской историей. Дело было на одном из корпоративных тренингов «Профессиональная уверенность». В конце мероприятия участники традиционно делились своими выводами и говорили, что они изменят в своей работе и жизни после обучения. Одна из участниц, руководитель отдела, женщина лет 35, поблагодарила за тренинг и сказала, что поставила себе цель — до конца года выйти замуж. Когда группа отсмеялась, а прокомментировали её слова практически все, участница пояснила: «Я поняла, что я ставлю цели в работе, в личных финансах, в карьере, где угодно, кроме своей личной жизни. А меня совсем не устраивает то, что в ней творится. Но ведь механизм „Цель — Действие — Результат“ не зависит от области его применения». Через 7 месяцев состоялась свадьба, причём мужа наша героиня нашла в своей же компании, и мужчина был хорош.

Надеемся, что удалось заинтриговать и показать, как знания методологии можно использовать в жизни.

Итак, после того как руководитель выбрал нужный формат групповой работы, ему нужно подготовиться к управлению этой работой, то есть к модерации. И в этой задаче ему поможет Методический паспорт формата групповой работы.

Методический паспорт формата групповой работы — описание стандартов организации и принципов проведения дистанционной групповой работы, соблюдение которых позволяет эффективно использовать данный метод для решения конкретной управленческой задачи.

Отнеситесь к методическому паспорту рационально, как к любому паспорту, который прилагается к сложному техническому инструменту. Разумеется, если вы купили перфоратор или, скажем, швейную машинку, то читать эту книжицу с правилами, инструкциями и предостережениями совсем не обязательно. Многим интереснее сразу включить инструмент в розетку, а дальше «война план покажет». Но вообще-то эти паспорта пишут далеко не дураки, а цель содержащихся в них правил и инструкций — научить вас пользоваться инструментом эффективно и безопасно. Формат групповой работы — это управленческий инструмент, а его методический паспорт нужен, чтобы вы применяли этот инструмент максимально эффективно и не совершали ошибок.

Методический паспорт формата групповой работы включает в себя:

— Цели и задачи совместной работы.

— Объект и предмет работы.

— Формат конечного результата (продукт).

— Идеальный формат проведения.

Зачем руководителю разбираться в этой научной терминологии?

Любая работа может быть спонтанной, а может — планомерной. Обычно вторая в разы эффективнее. Спонтанно можно построить шаткий шалаш, а крепкий дом строят только по плану, то есть по чертежу. Когда речь идёт о материальных объектах, эта мысль кажется тривиальной. Если же объекты идеальные (цели, мысли, решения), а работа идёт во «внутреннем» плане (в голове у руководителя), то необходимость планомерной работы возрастает многократно. В идеальной реальности в разы проще заблудиться.

Надеемся, что на вопрос «зачем?» ответили. Тогда давайте планомерно разбираться в терминах. И начнём мы с целей и задач.

Цель — это осознанный образ конечного результата, на достижение которого направлена деятельность человека.

Чем лучше вы представляете результат, тем выше вероятность получить именно то, что вам нужно. Как говорят старые артиллеристы, чтобы куда-то попасть, нужно тщательно прицелиться.

Задачи — это действия, необходимые для достижения цели, которые обычно протекают согласно определённой процедуре.

Проще говоря, «цель пилится на задачи». В качестве иллюстрации — детская загадка «Как засунуть жирафа в холодильник?» Вот её ответ:

1. Открыть холодильник.

2. Сложить жирафа.

3. Засунуть жирафа в холодильник.

4. Закрыть холодильник.

При этом к одной и той же цели обычно можно прийти разными путями, но есть путь стандартный, предсказуемый, который почти наверняка приведёт вас к запланированному результату.

Цели и задачи нужны, чтобы научиться делать работу идеально.

Одно из ключевых отличий руководителя-лидера от рядовых сотрудников — целеустремлённость. Понимание цели помогает ему быстрее продвигаться вперёд и не сбиваться с пути.

Знание целей и задач совместной групповой работы позволяет руководителю, во-первых, не путать разные форматы друг с другом. Во-вторых, помогает ему за счёт осознанности нарастить своё мастерство. Если вы проводите групповую работу, зная её цели и задачи, то уже через пару месяцев вы будете делать её в разы лучше, а главное — получать от своих сотрудников запланированный результат.

Движемся дальше, разбираемся с объектом и предметом групповой работы.

Объектом работы является то, с чем будет производиться работа.

Предмет работы — это какой-то из аспектов объекта, точка приложения усилий.

Например, если моей целью является чистый приусадебный участок, то объектом работы будет вся территория вокруг дома, огороженная забором. А предметом работы может быть и газон, и дорожки, и стоянка для автомобиля. Ещё на участке у забора лежит строительный мусор в мешках, который я пока не готов вывезти с территории. Поэтому если сегодня выпал снег, предметом работы будут дорожки и стоянка, а когда придёт машина, то предметом станет строительный мусор.

Понимать, что является объектом и предметом групповой работы, важно руководителю для того, чтобы не отвлекаться на привлекательные, но посторонние задачи. Если у вас планёрка, то объектом является список дел, и на планёрке нужно работать именно с ним, не отвлекаясь, например, на решение конфликтов между сотрудниками, иначе вы не успеете эти дела распределить. А что в первую очередь интересует руководителя в списке дел? Конечно, то, кто их исполнит. Поэтому поиск ответственного, исполнителя в данном случае и является предметом планёрки.

Объект и предмет нужны для того, чтобы работать с нужным материалом правильным инструментом. Это достаточно просто с материальными объектами, вряд ли вы будете заворачивать гвоздь отвёрткой. Но значительно сложнее с объектами идеальными, когда совещание вдруг плавно переходит в мотивирующий митинг.

Специфика деятельности руководителя в том, что он чаще всего работает именно в идеальной плоскости, с достаточно сложными абстракциями. Поэтому руководитель должен быть умным, иногда ему полезно быть философом и всегда — технологом.

Следующим элементом методического паспорта является формат конечного результата — продукт.

Продукт — это законченный результат деятельности.

Чем цель (идеальный образ результата) отличается от продукта, и зачем мы вводим дополнительную сущность? Цель всегда идеальна и описывает то, к чему в итоге нужно прийти. При этом цель редко достигается за один шаг, для этого она и пилится на задачи. Продукт — это то, как будет выглядеть в материализованном виде достигнутая цель или промежуточная задача. Например, если ваша цель — стать богатым, то продуктом может быть сначала диплом хорошего вуза, записная книжка с телефонами нужных людей, а в итоге солидный счёт в банке и бизнес, стабильно приносящий доход.

Понимание продукта нужно руководителю для того, чтобы любая работа оставляла запланированные улики.

И, наконец, идеальный формат проведения групповой работы. Он появился в методическом паспорте не просто так. В любой деятельности существуют свои проверенные технологии. Есть рецепты приготовления вкусного борща, технологии производства хорошего фильма, существует и формат результативного совещания.

Большинство задач, которые приходится решать руководителю, стандартные, то есть они могут быть легко алгоритмизированы. Поэтому у него есть выбор: либо воспользоваться опытом поколений менеджеров, либо придумать свою, авторскую технологию, по сути, заново изобрести велосипед. Нам представляется, что первый вариант и проще, и разумнее.

Почему в каждом предложенном формате есть ограничения по времени и количеству участников? Легковой автомобиль рассчитан на 4—5 посадочных мест, а стандартная поездка на нём редко занимает несколько часов. Если вам нужно перевезти больше людей, то нужен уже автобус. А если ехать дольше 12 часов, то проще воспользоваться поездом. Мы не удивляемся этому в примере с транспортом, но почему-то игнорируем такие рекомендации в случае коллективной работы, у которой тоже есть свои закономерности. Бесполезно тащить на совещание «автобус» из 30 участников и тратить на него целый день, вы никогда с ними не договоритесь. Пригласите лучше 4—5 человек, и вы спокойно уложитесь в час. Как за хорошим воинским уставом, за идеальным форматом проведения стоит опыт тысяч руководителей.

Идеальный формат проведения нужен руководителю, чтобы не изобретать велосипед, а опираться на накопленный опыт и научные закономерности.

Резюме

Руководитель регулярно работает с абстрактными объектами в идеальной реальности. Чтобы «не заблудиться» в ней, ему нужны надёжные ориентиры, в качестве которых выступают элементы методического паспорта групповой работы: её цели и задачи, объект и предмет, продукт работы и идеальный формат проведения.

Разобравшись со всеми понятиями, мы переходим к методическим паспортам различных форматов групповой работы.

4. Методический паспорт совещания

Несколько комментариев к информации из методического паспорта.

* Сильное управленческое решение — процесс и результат определения цели и способа действий, которые принципиально устраняют управленческую проблему или оптимально решают управленческую задачу и при этом напрямую зависят от воли и усилий конкретного человека.

Противоположностями сильного решения являются:

— Политические решение, когда достижение личных или групповых интересов важнее решения проблемы.

— Формальные решения, когда произвести впечатление важнее, чем решить проблему.

— Временные решения, когда проблема решается «здесь и сейчас», без учёта долгосрочных последствий.

Как правило, сильное решение требует креативного подхода, так как является неочевидным и имеет множество требований — ограничений, часто противоречащих друг другу. (Например, оно должно быть недорогим, но при этом эффективным и оперативным.)

** В любом трудовом коллективе всегда есть борьба разных интересов и амбиций. Любое принятое решение может быть реализовано только тогда, когда оно будет по-настоящему согласованным. Лишь тогда все сотрудники будут прикладывать усилия для его реализации. Чтобы решение было согласованным, важно, чтобы: участники были искренними и проговаривали свои интересы; в совещании участвовали все причастные к реализации люди; у каждого был голос, и он был услышан; принимаемое решение было выгодно и бизнесу, и трудовому коллективу, а для всего этого нужна правильно организованная дискуссия.

*** Комплексные организационные проблемы — это проблемы, которые невозможно решить в рамках одного структурного подразделения или функции компании.

**** Осмысленность и привлекательность — ключевые механизмы мотивации. Осмысленность повышается, когда сотрудник понимает, зачем принимаемое решение нужно ему, компании, его руководителю и обществу в целом. Привлекательность появляется в том случае, если человек видит пользу от принимаемого решения для себя лично.

***** Почему нет смысла приглашать много сотрудников на совещание? Во-первых, количество участников не увеличивает качество принимаемого решения, обычно для этого достаточно 5—7 человек, реально влияющих на решение. Во-вторых, чем меньше участников, тем проще им быть откровенными и легче договориться друг с другом, значит, совещанием проще управлять, а само оно становится короче.

****** Что такое коллективная критичность в сочетании с групповым оптимизмом? На совещании часто приходится преодолевать эффект группового единомыслия, когда участники, чтобы избежать эмоционального дискомфорта (споров, объяснений и т.п.), склонны принимать формальные решения, устраивающие всех. Для этого нужна критичность — «мы способны на большее!» Поиск сильного решения — это креативный процесс, который практически всегда сопровождается фрустрацией. Чтобы с ней справиться, необходим оптимизм: «мы сейчас в тупике, но мы обязательно справимся!»

5. Методический паспорт собрания трудового коллектива

* Что такое единое информационное поле (ЕИП)?

ЕИП — это наличие у сотрудников общей информации, когда все в коллективе одинаково ориентируются в контексте ситуации, знают одни и те же вводные, оперируют одними понятиями, вовлечены в решение общих проблем и задач.

ЕИП — это неустойчивый пазл на капоте быстро движущегося по ухабам автомобиля. То есть единым это информационное поле может быть недолго и только благодаря совместным усилиям всей команды. Потоки информации, которая влияет на работу, бесконечны, поэтому руководитель должен чётко понимать, какая информация необходима, а какой можно и пренебречь.

Зачем нужно ЕИП? Оно позволяет:

— сотрудникам независимо друг от друга и при этом согласованно преодолевать сложности;

— быстро принимать необходимые для работы решения, корректировать деятельность;

— руководителю знать актуальные ресурсы, дефициты и оперативно их перераспределять;

— избежать дублирования некоторых видов работы, не расходовать напрасно ресурсы;

— предоставить доступ к лучшим практикам, идеям, уже готовым решениям коллег;

— создать ощущение общности, что важно для сохранения и развития любого коллектива;

— создать условия для формирования коллективного мнения и, как следствие, повышает качество общения, взаимодействия, работы;

— повысить качество работы, создать благоприятный социально-психологический климат.

** Зачем руководителю сплачивать коллектив, что это дает?

Сплочение коллектива — это бесконечный и искусственный процесс, потому что любой коллектив, предоставленный самому себе, разрушается. Сплочение требует постоянных действий руководителя, но результат того стоит, потому что сплочённый коллектив:

— меньше спорит и быстрее переходит от дискуссий к действиям;

— общение и взаимодействие сотрудников чаще приносят позитивные эмоции;

— сотрудники больше мотивированы на работу и готовы инициативно помогать друг другу;

— в приоритете общие цели и интересы над индивидуальными;

— сплочение — это важный механизм формирования команды.

6. Методический паспорт планёрки

Два комментария к методическому паспорту планёрки.

* Почему мы говорим о списке дел или видах работ, а не о задачах? Во-первых, опытный сотрудник сам может «распилить» порученное дело на задачи, не стоит тратить на это время. Во-вторых, в современном бизнесе много нестандартных, неожиданных, форс-мажорных работ. По отношению к ним руководитель может лишь предполагать технологию решения, но не знать её наверняка. Поэтому среднестатистический руководитель обычно мыслит не SMART-задачами, а категорией дел (то, что нужно сделать к определённому сроку).

Конец ознакомительного фрагмента.