Умный ресторан. От потерь к прибыли: эффективное управление, бережливое производство, дополнительная прибыль

Юлия Яблокова, 2022

Эта книга о том, как повысить прибыль ресторана без увеличения площадей, штата сотрудников, раздувания меню и вкладывания сотен тысяч рублей в рекламу. Авторы книги адаптировали понятия, принципы и инструменты бережливого мышления для ресторанов. Без сложных японских слов и витиеватых формулировок вы узнаете о том, что такое бережливое мышление и почему ресторанам без него не выжить, как искать потери и что с ними делать дальше. В книге собраны лучшие практики из опыта внедрения бережливого мышления именно в ресторанах России. В каждой главе приводятся примеры из реальных ресторанов, кейсы, разборы ошибок и описания успехов. После прочтения книги владелец ресторана по-другому посмотрит на свою экономику, а операционный директор и управляющий приобретут новые инструменты работы с прибылью. Эта книга изменит ваше мышление навсегда. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Глава 2

Краткая история бережливого производства

Чтобы понимать, что такое бережливое мышление, нужно узнать историю его появления и развития. Компании, которые уже прошли этот путь, щедро делятся своими трудностями и ошибками в процессе внедрения эффективного подхода.

Как и многие изобретения, идея бережливого подхода появлялась в разном виде на нескольких предприятиях и даже в нескольких странах. В каждой стране был свой путь, свои особенности, в том числе и характеристики менталитета населения. И, естественно, история бережливого мышления тесно связана с выдающимися людьми. Давайте через их истории посмотрим на бережливое мышление, заглянув в прошлое.

2.1. Зарубежная история вопроса

Началом становления бережливого мышления принято считать теорию научного менеджмента Фредерика Уинслоу Тейлора. Он, будучи студентом колледжа и отличником, из-за проблем со зрением был вынужден прекратить учебу и пойти на завод в качестве рабочего пресса. Позже он получил техническое образование и степень инженера-механика. В 1884 году он начал работу в должности главного инженера и зарегистрировал первый патент (за всю жизнь он получил около 100 патентов). В 1911 году Тейлор учредил «Общество содействия научному менеджменту», которое в будущем получило название «Общество Тейлора», а затем «Общество по развитию управления».

Первые эксперименты Тейлора, проведенные на рабочем по фамилии Шмидт, были направлены на решение вопроса: какое количество железной руды или угля человек может поднимать на лопатах различного размера, чтобы в течение длительного времени иметь высокую работоспособность. Результатами многократных замеров стал вывод: 21 фунт является оптимальным весом. В ходе этих экспериментов Тейлор сделал еще одно важное умозаключение: нужно устанавливать не только время работы, но и время отдыха. Так, через схожие эксперименты, он изучал закономерности, влияющие на производительность труда. Он был сторонником узкой специализации, именно ее Тейлор считал наиболее эффективной. Он также часто говорил о значимости планирования в научной организации труда.

По мнению Тейлора, от выстраивания процессов через принципы научной организации труда выигрывает не только собственник и работник, но и клиент. Идеи Тейлора вызывали неоднозначную реакцию, так как работникам приходилось лучше выполнять свои функции, руководителям лучше управлять, а владельцам компаний передавать часть полномочий по принятию решения линейным руководителям.

Принципы научного менеджмента Тейлора получили новую жизнь в работах Генри Форда. Конечно, Форд не говорил о бережливом производстве, но многие его идеи были революционны и прогрессивны. В его философии много внимания уделяется потерям. Например, он утверждал, что если закупать детали будет стоить столько же, сколько их производить самим, то выгоднее покупать. Это прообраз потери «излишние запасы», о которой мы поговорим позже. Причем для Форда «бережливость» была синонимом слов «мелочность», «скупость». Но главная его идея — конвейерное производство. Он, по сути, создал первую модель производственного потока. Конечно, конвейер существовал и раньше, но именно Генри Форду удалось сделать его эффективным. Еще на заре существования своей компании он понимал, что потребителю нужен максимально качественный продукт за доступную цену. Отсюда и возник лозунг «автомобиль для всех». Интересно, что к идее конвейера Форд пришел, когда понял, что самым слабым звеном его системы является человек. За первый год конвейерной работы он поднял производительность труда на 40–60 %.

Еще одним ученым, стоящим у основ зарождения бережливого производства, был доктор Уильям Эдвардс Деминг. Он родился в США, но наиболее известным стал, когда выступил в Японии с курсом лекций по теме статистического контроля качества. Его идеи оказались настолько актуальными для бизнеса Японии 50-х годов XX века, что он начал проводить исследования по эффективности производства, причем не ограничивался статистическими методами. Деминг призывал применять к решению проблем системный подход, позже названный «циклом Деминга», или PDCA. Интересно, что идеи контроля качества и системного подхода не вызвали отклика в США, а в Японии оказались очень актуальны. Только когда японский автопром вышел на лидирующие позиции, американская корпорация «Форд» обратилась к нему за помощью и стала наиболее прибыльной в Америке в своем сегменте. Деминг говорил о том, что анализировать каждый процесс нужно в совокупности с другими, в системе. Если один процесс эффективный, но плохо влияет на систему в целом, то это неправильный подход. Именно он заявил о том, что покупатель самим фактом приобретения продукта оценивает его качество.

Окончательное оформление идей Тейлора, Форда и Деминга произошло на заводах «Тойота» и непосредственно связано с именем Тайити Оно. Именно он, придя на завод «Тойота», переосмыслил продажи автомобилей. Тайити Оно поменял логику с «Цена = Затраты + Прибыль» на «Затраты = Цена — Прибыль», а объем производства при нем стал равен спросу, а не плану продаж. Вся работа Оно по борьбе с потерями оформилась в Производственную систему «Тойота» (TPS). Тайити Оно занимался вопросами повышения эффективности организации труда. В частности, он говорил о том, что рабочие должны быть универсальны, чтобы сотрудники могли встать на любое рабочее место в любой момент. Много внимания уделялось в тот период потерям. Именно они были одним из важнейших понятий производственной системы «Тойота». Тайити Оно первым охарактеризовал семь видов потерь. Уже позже Джеффри Лайкер описал восьмую потерю — неиспользованный человеческий потенциал.

Конец ознакомительного фрагмента.