Развитие туризма после COVID-19. Маркетинг услуг. Часть 2

Юлия Правик, 2020

Как вести турбизнес после COVID-19? Как трансформируется туристическая отрасль? Ответы на эти вопросы освещаются в данной книге. Также особый акцент делается на главных инструментариях, на основе которых строится туристический бизнес. Есть ответы на вопросы: как правильно провести маркетинговый анализ и составить маркетинговый план компании, работающей в сфере услуг, как правильно и эффективно провести рекламную кампанию в турбизнесе? Полезным для читателя будет ознакомление с новым форматом ведения бизнеса для туркомпаний после пандемии коронавируса.

Определяющие факторы конкурентоспособности туристической фирмы

Основные факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности фирмы:

Уровень технологии производства, использование новейших изобретений, внедрения современных средств механизации и автоматизации производства;

Коммерческие условия продажи, которые использует фирма: возможность различного рода скидок, коммерческого или потребительского кредита, разнообразие форм расчетов и средств платежей, возможность использования товарообменных операций и т.д.;

Доступность и удобство приобретения товара потребителями, которые достигаются: созданием, соответствующех требованиям рынка, сбытовой сети, организацией доставки, технического обслуживания продукции, в частности гарантийного и послегарантийного, объемом предоставляемых послепродажных услуг;

Эффективность проведения рекламных кампаний: предоставление необходимой информации о товаре, демонстрация товара или услуги на выставках, ярмарках, в демонстрационных залах фирмы или у ее торговых посредников, использование PR и т.д.;

Возможности и методы ценовой и неценовой конкуренции: улучшение потребительских свойств товара, упаковки, маркировки, стимулирование продаж.

Уровень поддержки и содействие, которые фирма получает со стороны национальных государственных органов и общественных организаций: гарантии кредитов, страхование, освобождение от налогов и сборов, предоставление экспортных субсидий или льгот, обеспечение информацией о конъюнктуре рынка и тому подобное.

Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия достигается сопоставлением показателей, характеризующих деятельность фирм-конкурентов.

Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность ее товара взаимозависимы. Чем выше конкурентоспособность товара (услуги), тем больше спрос на этот товар, и экономический эффект получает фирма от его реализации. Экономический эффект выражается в первую очередь в полученной прибыли. Повышение спроса приводит к повышению нормы прибыли. И, наоборот, снижение спроса приводит к снижению нормы прибыли.

Показатели конкурентоспособности отражаются в годовых отчетах фирм и фирменных справочниках.

Кроме прибыли, показателями конкурентоспособности являются:

Объемы продаж в стоимостном и количественном выражении. Если стоимость проданной продукции (услуги) растет быстрее, чем ее физический объем, то спрос на нее растет. Конечно, необходимо учитывать инфляцию. Если стоимость проданной продукции растет медленнее, чем ее физический объем, то спрос на нее падает, и фирма должна снижать цены;

Отношение прибыли к продажам (profit to sales). Во время роста этого показателя конкурентоспособность увеличивается;

Отношение объемов продаж к стоимости материально-производственных запасов (sales to inventories). Если этот показатель уменьшится, то замедляется оборот запасов, а это означает снижение спроса па готовую продукцию (в нашем случае туристический пакет). Выяснить, что происходит, решает показатель части стоимости нереализованной продукции (комплекса предлагаемых услуг) (finished goods to inventories). Во время его роста наблюдается избыток готовой продукции, поскольку на нее снижается спрос;

Отношение объема продаж к стоимости нереализованной продукции (sales to finished goods). Уменьшение этого показателя означает снижение спроса на изготовленную продукцию. Этот показатель дополняет два предыдущих;

Отношение объемов продаж к дебиторской задолженности (sales to receivables) показывает объем коммерческого кредита, который фирма предоставляет своим клиентам. Кредит, конечно, уменьшается, если спрос на товар (услугу) возрастает. Снижается продажа в кредит. И, наоборот, повышение темпов роста объема кредита показывает, что фирма вынуждена предоставить более льготные условия клиентам при продаже своей продукции;

Портфель заказов. Высокий уровень спроса на продукцию фирмы обеспечивает большой портфель заказов;

Расходы на научные исследования. Этот показатель свидетельствует о потенциальных возможностях фирмы.

В целом, анализ хозяйственной деятельности предприятия, конкурентоспособности выпускаемой продукции, и самого предприятия необходимы для того, чтобы оценить потенциальные возможности в конкурентной борьбе на том или ином рынке и разработать меры и средства, с помощью которых можно повысить конкурентоспособность и обеспечить собственный успех.

Управление конкурентоспособностью — важнейшая задача управления внешнеэкономической деятельностью на уровне предприятия.

Факторы конкурентных преимуществ организации разделяют на внешние, проявление которых в меньшей степени зависит от организации, и внутренние, которые практически полностью определены руководством организации.

Внутренние факторы конкурентных преимуществ организации, организуются и приобретаются персоналом, в котором важную роль играют руководители, можно разделить на шесть групп:

1) структурные, возникающие при проектировании организации;

2) ресурсные, появляющиеся при проектировании, функционирования и развития предприятия;

3) технические, возникающие при проектировании, функционирования и развития предприятия;

4) управленческие;

5) рыночные;

6) эффективности.

Внешние факторы конкурентного преимущества организации:

Уровень конкурентоспособности страны;

Уровень конкурентоспособности региона

Открытость общества и рынков;

Научный уровень управления экономикой страны, области, региона и т.д.;

Национальная система стандартизации и сертификации;

Государственная поддержка развития человека;

Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;

Производственная структура организации;

Миссия организации;

Организационная структура организации;

Специализация и концентрация производства;

Поставщики;

Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;

Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.

Основные мероприятия по достижению и использования конкурентного преимущества:

Организация в стране высокого уровня конкурентоспособности или повышения конкурентоспособности своей страны;

Мероприятия по повышению конкурентоспособности региона или выхода из него в другой, более конкурентоспособный;

Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции;

Применение экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статистике, подходов к управлению различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии;

Применение экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статистике, подходов к управлению различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии;

Активизация работы в этой сфере, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой;

Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, соответствующих новейшим требованиям науки и техники;

Оберегать окружающую среду, повышать качество среды и развивать конкурентные преимущества в этой сфере. Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения;

Проектировать организации на основе гибких производственных систем, автоматизированных модулей и систем;

Миссия должна включать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт;

Организационная структура должна основываться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджеров по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура);

Осуществлять проектирование организации на основе принципов рационализации структур и процессов, используя методы моделирования;

Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность;

Стимулировать проведение подобного анализа, поскольку в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества;

Для сохранения этого преимущества необходимо по своим товарам или предоставляемым услугам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и т.д.

Перечисленные внутренние и внешние факторы конкурентного преимущества применимы для любой организации. Значение каждого преимущества можно рассчитывать количественно в динамике. Однако интегрировать все преимущества в один показатель вряд ли возможно. Чем больше в организации конкурентных преимуществ перед имеющимися и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, эффективность, перспективность.

Под конкурентоспособностью продукции (услуги), как правило, понимают совокупность ее свойств, которая отражает степень удовлетворения конкретной потребности против репрезентативной на рынке аналогичной продукции. Она определяет способность выдерживать конкуренцию на рынке, то есть иметь какие-то весомые преимущества перед товарами или предоставляемыми услугами других товаропроизводителей.