Цель-2. Дело не в везении

Элияху Голдратт, 2018

Главный герой романа, Алекс Рого, вице-президент корпорации UniCo, должен в сжатые сроки и без каких-либо инвестиций превратить три находящихся в глубоком минусе компании в прибыльные бизнесы. С помощью Теории Ограничений, системного подхода, который с помощью логики причинно-следственных связей определяет ключевую проблему организации, и Мыслительных Процессов, набора методов, позволяющих разработать комплексное решение, Рого предстоит разработать стратегию и запустить процесс непрерывного улучшения. Ему придется разобраться со множеством конфликтных ситуаций – как в бизнесе, так и за его пределами.

Глава 3

— Это была не самая хорошая идея, — кричу я, стараясь, чтобы Дон меня услышал. Я догадываюсь по его губам, что он переспрашивает:

— Что?

Бесполезно. Эти огромные печатные станки еще хуже, чем стерео Дейва. Настоящие жуткие монстры, да еще этот серпантин бумаги, пролетающий с огромной скоростью. Если понаблюдать за этим пару минут, начинает укачивать. По крайней мере, меня. Кроме того, если видел один станок, нет никакого смысла смотреть остальные: они ничем не отличаются, если только ты, конечно, не фанат типографского оборудования.

Одной рукой я хватаю Дона, моего помощника, другой Пита, директора типографии, и направляюсь к ближайшему выходу. За дверьми, где звуки крика уже можно разобрать, я объясняю Питу, что, пожелав взглянуть на производство, я не имел в виду его любимые станки. Для меня они все одинаковые.

— Что тогда ты хотел увидеть? — интересуется Пит.

— Склад готовой продукции, например.

— Но там не на что смотреть, — возражает он. — Ты что, не читаешь моих отчетов?

— Вот именно на это я и хочу посмотреть, — отвечаю я.

Склад в три раза больше всего остального комплекса и в два раза выше. Когда я был здесь первый раз через неделю после назначения на должность вице-президента, отвечающего за диверсифицированную группу, тут все было забито всякой печатной продукцией. Первое, что я сделал, это отказал им в заявке на дополнительный склад. Затем я начал долгий, но приятный процесс обучения Пита и его менеджеров тому, как руководить фирмой без разорительной подпорки в виде гор товарно-материальных запасов.

— И что ты собираешься делать со всеми этими площадями? — спрашиваю я Пита. — Будете устраивать дискотеки? Или строить самолеты?

— Думаю, продадим, — смеется он. Я не отвечаю.

— Как у вас с соблюдением сроков? — интересуется Дон.

— Более девяноста процентов, — с гордостью отвечает Пит.

— А что было до того, как освободили склад?

— И не спрашивай. Знаешь, тогда никто из нас не мог поверить Алексу. Невозможно было себе представить, что уменьшение запасов готовой продукции приведет к тому, что больше заказов будет выполняться вовремя. Это принять было непросто. Пойдемте, я покажу, где у нас самые большие изменения.

Мы направляемся в дизайнерскую. По дороге Дон продолжает задавать Питу вопросы, выясняя кое-какие детали. Дон молодец. И его неутомимое желание учиться гарантирует, что он далеко пойдет. Мне нужен был кто-то, кто занимался бы деталями и понимал не только, что я делаю, но и почему я это делаю. Полтора года назад я решил забрать к себе этого молодого перспективного инженера из команды Билла Пича, где он в то время просто бил баклуши. Хорошее решение, одно из моих самых удачных.

Мы входим в дизайнерскую.

Это почти целый этаж. Стоит тишина. Именно тут делается работа по превращению желаний клиента в «произведение искусства».

Отсюда, если клиент доволен, решение передается в производство. На первый взгляд, никаких перемен. Затем я понимаю, что изменилось: пропали нервозность, беготня и напряженность на лицах.

— А запарки не чувствуется, — говорю я Питу.

— Совершенно верно, — улыбается он. — Запарки нет, и это притом, что сейчас у нас уходит меньше недели на разработку новых дизайнов. А помнишь, раньше? Больше месяца, и это было общепринятым стандартом.

— И качество, должно быть, улучшилось, — замечает Дон.

— Несомненно, — соглашается Пит. — Качество в сочетании со сроком исполнения — это на сегодня, определенно, наша самая сильная сторона.

— Впечатляет, — одобрительно говорю я. — Ладно, пошли в офис, посмотрим цифры.

Типография Пита — самая маленькая фирма в моей группе, но она очень быстро превращается в настоящую жемчужину. Я инвестировал огромное количество времени в обучение Пита и его людей, и эти вложения, определенно, окупились. За год фирма превратилась из заурядной типографии в одну из лучших в отрасли. А по некоторым направлениям они обходят всех остальных. Вот только цифры могли бы быть получше. Прибыль есть, но незначительная.

— Пит, — спрашиваю я, зная ответ, — как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны — высокий процент поставок в срок, быстрое выполнение заказов и ваше качество — в более высокие цены?

— Странно, да? — отвечает он тусклым голосом. — Все требуют сокращения сроков и повышения качества. Но платить за это не хотят. Складывается впечатление, будто клиенты считают все эти улучшения обычным делом для компании, которая хочет быть игроком на нашем рынке. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь получить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.

— Рынок требует снижения цен? — спрашивает Дон.

— Еще как! — поворачивается к нему Пит. — Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, процесс уже пошел. Чтобы получить заказ на упаковку для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я тебе об этом писал.

— Да, помню, — подтверждаю я. — Как изменится прогноз на год?

— Это уже было учтено в прогнозе, — отвечает Пит. — Суть в том, что снижение цены в данном заказе нивелирует всю прибыль от роста объема продаж. В текущем году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.

— Это проблема, — говорю я Питу. — И серьезная. Как обеспечить стабильный прирост прибыли?

— Я вижу только один путь. Посмотри цифры по направлениям. С упаковочными коробками все отлично. Проблема с оберткой для конфет. В прошлом году продажи оберточной бумаги составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль до каких-то девятисот тысяч.

— Что предлагаешь? — спрашиваю я.

— Нам нужны большие заказы. На сегодня почти все наши заказы — на маленькие объемы для конфет, которые продаются в небольших количествах. Мы не можем получить заказы на конфеты, пользующиеся большим спросом, те, что продаются миллиардами. А основные деньги там.

— Что вам нужно, чтобы получить такие заказы?

— Всего-навсего более современное оборудование, — отвечает он и протягивает мне толстую папку. — Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.

Я пролистываю отчет, ища конечную цифру, и обнаруживаю семь миллионов четыреста тысяч. Да он с ума сошел. Сделав строгое лицо, говорю:

— Инвестиций даже не проси.

— Алекс, но с нашим старым оборудованием мы не конкурентоспособны.

— Старым? Да ему пяти лет нет!

— Технология же развивается. Пять лет назад это было последним словом техники. А сегодня я должен конкурировать с фирмами, большинство из которых имеют линии нового поколения. Не офсетная, а ротационная глубокая печать. Эти станки дают лучшее разрешение для темных цветов, они печатают серебром и золотом, чего мои станки не делают. К тому же они печатают на пластике, а я только на бумаге. Но самое главное, они намного шире. За счет одной ширины они производят в час в три раза больше, чем я. И эта разница дает им огромное преимущество именно при больших объемах.

Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после принятия резолюции советом, это значения не имеет. Я решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.

— Пит, на последнем совете стратегию UniCo повернули на сто восемьдесят градусов.

— То есть? — спрашивает он.

— Совет решил, — медленно начинаю я, — отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на основной деятельности.

— И? — он все еще не понимает. Придется говорить открытым текстом.

— И это значит, что они не будут инвестировать больше ни цента в наш бизнес. Собственно говоря, они решили продать все фирмы нашей группы.

— Включая меня?

— Да, включая тебя.

Его лицо бледнеет.

— Алекс, это катастрофа.

— Успокойся. Никакая это не катастрофа. Будешь работать на другой концерн. Тебе-то какая разница?

— Алекс, о чем ты говоришь? Ты знаешь печатный бизнес? Ты что, думаешь, какая-нибудь другая фирма позволит мне работать так, как ты нас научил? Ты хочешь сказать, кто-то еще допустит, чтобы ресурсы, которые не являются бутылочным горлышком^[3], время от времени простаивали? И разрешит нам не иметь запаса готовой продукции? Да во всех известных мне типографиях все построено на себестоимости, нас заставят вернуть все, как было. Ты знаешь, чем это закончится?

Конечно, знаю. Слишком хорошо знаю. Я видел в других фирмах, как это происходит. Одно дело, когда вы выполняете заказы в срок только в семидесяти процентах случаев. Клиенты к этому привыкли и соответственно подстраховывают себя. Но если вы их избаловали, выполняя вовремя чуть ли не сто процентов заказов, малейший сбой — и вы застанете клиентов врасплох, ведь у них теперь нет подушки в виде солидного запаса материала. Вам этого никогда не простят. Едва начав работать хуже, чем раньше, вы тут же теряете клиентов. А это ведет к увольнениям рабочих, что вызывает еще более серьезные проблемы с выполнением заказов, и фирма на огромной скорости несется навстречу собственному концу.

Речь идет не о том, как мне найти новое место. Речь идет о самом существовании моих фирм, о почти двух тысячах рабочих мест.

Какое-то время мы сидим молча. Потом я беру себя в руки и спрашиваю:

— Пит, что вы можете сделать, чтобы увеличить прибыль в этом году? Заметно увеличить?

Он не отвечает.

— Ну? — нажимаю я.

— Я не знаю, — отвечает он. — Я правда не знаю.

— Пит, послушай, давай посмотрим правде в глаза. У нас нет ни малейшего шанса изменить решение совета.

— А Грэнби? — с надеждой спрашивает он.

— Да, Грэнби, может, и сумеет что-нибудь сделать. Но мы не должны на это рассчитывать. Пит, пойми, единственный выход — настолько увеличить прибыль твоей фирмы, чтобы к моменту продажи это была бы такая золотая жила, что новый владелец просто не стал бы вмешиваться в твои дела.

— Нереально, — бормочет он, но уже не выглядит таким убитым.

— Одно совершенно ясно: с убытками по оберточной бумаге надо заканчивать, — включается в разговор Дон.

— Да, — соглашается Пит. — Но если вы не даете мне денег, я вижу только один выход — вообще закрыть это направление.

Везде одно и то же, только масштабы другие. На уровне корпорации мы говорим о закрытии заводов, а на уровне фирмы — отделов и направлений. Должен же быть другой выход из положения.

— Нет, это все равно не поможет, — сам отвергает свою идею Пит. — Это улучшит конечные цифры, но не превратит фирму в золотую жилу. Только урежет наши возможности. Я не вижу выхода.

Я не знаю, что сказать. Я тоже не вижу выхода. Но Питу говорю:

Помнишь, чему я вас учил? Выход есть всегда. И за последний год ты и твои люди доказывали это не раз.

— Да, — соглашается Пит. — Но там речь шла о технических вопросах и логистике. Тут совсем другая проблема.

— Пит, пораскинь мозгами. Используй приемы Ионы. Что-то обязательно найдется, — уверенно говорю ему я, сам не веря в свои слова.

— Знаешь, я только сейчас начинаю понимать, насколько катастрофично решение совета, — говорит Дон, садясь в машину. — Работать, руководствуясь здравым смыслом, когда никто по отрасли так не делает, может быть довольно опасно. Наверху что-то меняется, и тебя просто силой возвращают в исходное положение.

Я не отвечаю, так как занят поиском выезда на шоссе. Выбравшись на шоссе, говорю:

— Дон, это проблема не только Пита. Это и наша проблема. Если его фирму продадут за гроши, кивать будут на нас. Поэтому «обертку» закрывать нельзя.

Помолчав, Дон признается:

— Не вижу связи.

— По бухгалтерии эти огромные печатные станки амортизируются в течение десяти лет. Если мы закроем отдел, их стоимость упадет до продажной, а она практически равна нулю. Это только ухудшит статью активов, что, в свою очередь, может еще больше сбить цену. Дон, мы попали в конфликт.

— Н-да, это точно. И, как ты меня учил, когда попадаешь в конфликт, не пытайся его избежать путем компромисса.

Он открывает портфель и достает папку.

— Так, первый шаг — четко сформулировать конфликт. Тогда мы поймем, как его решить.

Он начинает выстраивать грозовую тучу.

— Задача — «Продать фирму Пита по хорошей цене».

Я не согласен с такой формулировкой задачи, но предпочитаю не вмешиваться.

— Одно необходимое требование — «Увеличить прибыль». Это означает, что мы должны «Закрыть оберточный отдел». Другое необходимое требование — «Не допустить ухудшения статьи активов», что означает «Не закрывать оберточный отдел». Ну и конфликт!

Я бегло просматриваю, что он записал.

Для начала неплохо.

— Хорошо, Дон. Вытаскивай на поверхность исходные посылки и оспаривай их правильность.

— Для того чтобы получить хорошую цену, мы должны увеличить прибыль, потому что…?

— Потому что прибыль фирмы определяет ее стоимость, — помогаю я ему вывести исходную посылку.

— Согласен, — говорит он. — Но я не вижу, как ее можно оспорить, особенно в случае с фирмой Пита. У него нет ни перспективной новой технологии, ни патента на инновации, что сделало бы вопрос прибыли не столь важным.

— Дальше, — говорю я.

— Для того чтобы получить хорошую цену, мы не должны ухудшить статью активов, потому что… Опять же, потому что стоимость активов определяет продажную цену фирмы. Не вижу, как левая сторона тучи может нам помочь.

Я молчу, и он продолжает:

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточное направление, потому что… потому что оно теряет деньги. У меня есть инъекция! — объявляет он. — Превратим его в золотую жилу!

— Ха-ха, — сухо комментирую я. Настроение у меня для шуток неподходящее.

— Ладно, — продолжает Дон. — Для того чтобы не ухудшить статью активов, мы не должны закрывать оберточное направление, потому что… потому что балансовая цена оборудования выше, чем его продажная цена. Не вижу, как это можно оспорить. Возьмем последнюю стрелку, — продолжает он. — «Закрыть оберточный отдел» и «Не закрывать оберточный отдел» взаимно исключают друг друга, потому что… Потому что нереально продать оберточный отдел как отдельную единицу. Погоди, Алекс, а может, реально?

— Конечно, реально. Найди мне такого покупателя, и я всучу ему еще парочку Бруклинских мостов, — едко замечаю я.

— У меня больше идей нет, — признает он.

— Пройдись по стрелкам еще раз. Как правило, за каждой стрелкой стоит несколько исходных посылок. Займись стрелкой, которая вызывает у тебя самое большое неприятие.

— Для того чтобы увеличить прибыль, мы должны закрыть оберточный отдел. Определенно, эта стрелка. А почему мы должны его закрыть? Потому что он теряет деньги. Почему он теряет деньги? Потому что мы не можем получить большие заказы. Подожди, Алекс. Если с большими объемами Пит проигрывает более производительным станкам, как получается, что он обходит их с малыми объемами? Тут что-то не то.

— Дело не в том, что тут что-то не то, а в том, что мы чего-то не знаем, — отвечаю я. — Позвони Питу, узнай.

Дон набирает Пита. После пары «Угу» и «Понятно» он сообщает:

— Все очень просто. На переналадку его офсетных станков уходит намного меньше времени. Это позволяет ему конкурировать при малых объемах, но при больших это преимущество пропадает за счет скорости прессов его конкурентов.

Остаток дороги мы едем молча. Я не знаю, как разогнать тучу Пита. Вообще-то знаю. Есть другой способ увеличить его прибыли. Мы можем переписать прогноз, не принимая во внимание наши опасения насчет падения цен. Это, возможно, удвоит прибыль. Нет уж! В такие грязные игры я не играю.

Я не знаю, как разбить его тучу. И не знаю, как разбить мою. Я только знаю, что мы должны это сделать. Но как?

Примечания

3

Бутылочное горлышко (Bottleneck) — работающий на максимуме производственный ресурс, спрос на мощности которого превышает его возможности.