Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Филипп Семёнычев

В книге подробно описан метод картирования потока создания ценности в виде простых логических алгоритмов, что позволит использовать её как компетентным в данной сфере читателям, так и тем, кто только начинает пользоваться этим инструментом. Еще одним немаловажным достоинством книги является инновационный подход к применению принципа Парето в сочетании с картированием потока. В книге приводятся инструменты анализа, основанные на вышеупомянутом принципе, сфера применяемости, которых не ограничивается описанным в книге инструментом. Кроме того, вы узнаете о том, какие трудности, в том числе психологического характера, могут встретиться при применении метода картирования, и научитесь их преодолевать. Важно то, что все рекомендации, данные автором, основаны на практическом опыте. Успехов в освоении!

3. Применение картирования

Какой большой ни была бы организация, сколько бы сотрудников в ней ни работало, «кормит» её основной, создающий ценность для Заказчика, процесс.

Вначале стоит отметить, что настоящая книга предназначена для среднестатистических Российских предприятий и организаций, не достигших культуры внедрения 6 сигм^[5], но имеющих более или менее стабильные процессы. Под стабильностью процессов понимается не полное отсутствие поломок и бракованных изделий, но по крайней мере их предсказуемость (параметров и результата). Перед любым улучшением процесса необходимо удостовериться, что он стабилен.

Почему картирование — один из самых распространённых инструментов выявления потерь? Давайте попробуем порассуждать. Из всех оставшихся известных lean инструментов картирование потока предполагает наиболее глобальный охват. С помощью КПСЦ мы можем представить полный материальный поток предприятия, начиная с заказа сырья (заготовок, материалов и т. п.) и заканчивая отгрузкой готового продукта Заказчику. Руководители любят браться за глобальные задачи, зачем размениваться по мелочам? И это верно, с одной стороны. Если мы планируем улучшения в масштабах предприятия или организации, если нам нужен «взгляд с вертолёта», КПСЦ — идеальный инструмент. Однако, если мы не готовы к глобальным улучшениям, если мы заранее знаем, что проблемы скрываются в определённых местах, и кроме локальных улучшений ничего не предвидится, логично предположить, что картировать весь поток будет лишней и невостребованной работой. В таком случае следует применять уже иные инструменты анализа и выявления потерь. Как правильно говорили мои иностранные коллеги: «Если нам нужно выкопать ямку — надо взять лопату, если нам нужно вырыть ров — надо пригнать экскаватор». Арбитром в любом случае должен выступать здравый смысл, который, в свою очередь, должен присутствовать вне зависимости от применяемого инструмента и ситуации.

Здесь следует понимать масштабы картирования, то есть те границы процесса (от входа до выхода), которые мы рассматриваем. Мы можем применять КПСЦ в масштабе предприятия или организации, «взгляд с вертолёта», как было сказано выше, а можем применять в масштабе рассмотрения цеха и участка того же предприятия, в зависимости от того, что от нас требуется. Взглянув «с вертолёта» мы можем понять, что основная проблема содержится в конкретном месте (на определённом этапе процесса), далее нам следует снизить высоту, уменьшив масштаб рассмотрения до этого конкретного места и т. д.

Применение различных инструментов lean можно сравнить со стратегией военных действий: вначале всегда проводится разведка, далее авиация бомбардирует места скопления основных сил противника, затем пускает танки и только после этого в дело вступает пехота. Попробуйте поразмыслить и провести аналогию самостоятельно.

С другой стороны, если вспомнить о такой категории lean, как потери, сколько бы их не насчитывали различные классификации, то КПСЦ так же лидирует среди инструментов lean. Если вспомнить семь видов потерь (или восемь, если желаете), таких как перепроизводство, излишние запасы, излишняя транспортировка, время ожидания, излишняя обработка, перемещения, дефекты и переделки, невостребованный потенциал персонала (как восьмой вид), то здесь можно сделать ряд выводов.

Самой опасной потерей из перечисленных является «перепроизводство», так как оно порождает оставшиеся виды потерь, например, излишние запасы перед следующей стадией, транспортировку этих запасов и перемещение персонала, связанное с этим время ожидания по различным причинам (как правило, после перепроизводства той же стадии процесса) и тому подобные, вплоть до дефектов продукта из-за долгого хранения или больших объёмов запасов. Если выстраивать рейтинг по опасности, то я бы поставил на второе место «излишние запасы», так как они так же порождают несколько других потерь (перемещение, транспортировка, ожидание, брак) и придают мнимую уверенность в защищённости от любых проблем. Ну и в конце рейтинга разместилось бы «время ожидания», как наименее безвредная, не ведущая к появлению других видов потерь. Наверняка каждый в производстве хоть раз слышал фразу: «лучше ничего не трогай». В данном рейтинге сложно указать место восьмому виду потерь, т. к. он не относится напрямую к материальному потоку, но его следствиями может быть любой из первых семи видов. Поэтому он будет находиться приблизительно в середине рейтинга. КПСЦ позволяет в первую очередь наглядно представить и оценить влияние первых двух видов потерь (перепроизводства и излишних запасов) в рассматриваемом потоке. Несмотря на то, что при переходе в целевое состояние потока мы напрямую влияем на эти два вида потерь, на самом деле по схеме причинно-следственных связей мы влияем и на все оставшиеся. Такой подход позволяет, сконцентрировав внимание на выравнивании потока, на придании ему нужной скорости и плавности, получить ряд других положительных результатов, которые возможно вы не планировали в начале работы.

С одной стороны, простота этого инструмента обусловлена наглядностью и коротким алгоритмом реализации, отсутствием потребности в специальной квалификации и не требует относительно длинного промежутка времени для реализации. После первых просмотренных презентаций или прочитанных книг и учебных пособий становится понятно, что надо делать. Не нужно никаких сложных технических средств для применения инструмента: достаточно большого листа бумаги, карандаша, стикеров или разноцветных маркеров. Впрочем, набор средств для построения КПСЦ может быть совершенно различный. Сложность же заключается по большей части в небольших, но значимых с точки зрения применения инструмента ошибках-ловушках, в которые часто попадают те, кто применяет этот инструмент (см. раздел 4 и Приложение 2).

В современных организационных структурах на Российских предприятиях и организациях, как правило, несколько менеджеров отвечают за различные части потока создания ценности, а ответственность за весь поток в целом лежит на директоре (топ-менеджере). К примеру, один руководитель отвечает за изготовление заготовки, другой — за её обработку, третий — за её сборку и т. п. При вопросе «кто отвечает за этот поток?» на лицах руководителей, как правило, возникает недоумение. Как в таком случае может улучшаться поток, имеющий несколько неполноправных владельцев? В такой ситуации очень хорошо подходит поговорка «тянуть одеяло на себя». Однако, как уже было сказано, картирование позволяет увидеть весть поток целиком, от начала до конца, вместе со всеми видимыми потерями. Такое визуальное представление создания продукта позволяет каждому из менеджеров по-новому взглянуть на процесс его изготовления. Уверен, что при первом применении КПСЦ менеджеры различных его частей откроют для себя достаточно много новой и интересной информации, на которую ранее они просто не обращали внимание, информацию не только о чужих сферах ответственности, но и о своей. Это нормальное явление, этого не надо стесняться и противиться. Некоторые руководители могут принципиально отказываться от применения такого рода визуализации за ненадобностью, ссылаясь на огромный опыт и безграничную компетенцию, позволяющую им в памяти полностью воспроизвести предполагаемую картину. Такие частые ответы, как «зачем мне это», «я лучше всех знаю, как это происходит», «все проблемы в…, зачем нам что-то строить» и подобные являются нормальным явлением и должны восприниматься как издержка нашего ремесла — процесса совершенствования. Восприятие командной работы и визуализации при работе с КПСЦ в данном случае трактуется как некие сомнения в их компетенции. Разумеется, мы понимаем, что это не так, но этого мало. Для того чтобы это объяснить, нужны аргументы. Ни в коем случае не стоит подвергать сомнению компетенцию таких руководителей: вряд ли кто-то сознательно пытается скрыть потери. В конце концов, любой адекватный человек приходит на работу, чтобы получить удовлетворение, увидев результаты своего труда, но никак не навредить организации. В данном случае срабатывает, как я его называю, механизм «замыливания глаз», когда человек, на протяжении долгого времени совершая одни и те же действия, перестаёт обращать внимания на мелочи, выпадающие из постоянного фокуса его внимания, и не замечает их изменений. Механизм «замыливания глаз» можно наблюдать у любого человека, в том числе и у нас с вами. Вспомните, когда последний раз посторонний человек делал вам какое-либо элементарное замечание, на которое вы просто не обращали внимание, а потом удивлялись — как вы этого не заметили сами? Знакомо? Визуализация, применимая в большинстве инструментов lean, отчасти направлена на борьбу с эффектом «замыливания глаз». Отображённая визуально, к примеру, карта потока содержит в себе информацию, знания, которыми владела разрабатывающая её группа. Это некий визуальный накопитель знаний, которым может воспользоваться (что-либо добавить или почерпнуть) любой имеющий удовлетворительное зрение человек.

Как же привести разумные аргументы о необходимости визуализации КПСЦ? Самый действенный способ, не затрагивая вышеизложенные аргументы, это попросить скептически настроенного руководителя выступить в роли эксперта, воспользоваться его «безграничным опытом и знанием процесса». Ему не надо что-либо строить или рисовать, пусть он проверит знания группы, изложенные в виде КПСЦ, возможно, и произойдёт обратное. Ни в коем случае не стоит пропускать ни один шаг алгоритма построения КПСЦ ни под каким предлогом. Помните, правильное применение инструмента многократно увеличивает эффективность его работы, а это возможно лишь при безусловном выполнении всех шагов и этапов алгоритма. Правильное применение инструмента позволяет достичь желаемого результата, что, в свою очередь, прибавляет уверенности в работоспособности и эффективности lean инструментов и мотивирует на дальнейшие улучшения, формируя у человека желание успешно применить инструмент повторно. Со временем появляются соответствующие навыки, формируется новое мышление и культура, направленная на дальнейшие улучшения. Такая культура будет требовать всё более сложные инструменты и глубокие знания для дальнейших улучшений (см. рисунок 3.1). Любая организация, внедряющая методы lean и исповедующая принципы lean, стремится к такой культуре. Чего искренне желаю и вам.

Так всё-таки, зачем необходимо КПСЦ?

Какой большой ни была бы организация, сколько бы сотрудников в ней ни работало, кормит её основной, создающий ценность процесс, а прибыль поступает от реализации продукта (услуги). Вспоминая универсальное правило Парето: «80 процентов причин обусловлено 20-ю процентами следствий» (и наоборот) и применяя его в настоящей ситуации, выводы будут следующие.

Рис. 3.1

Воздействовав на создающий ценность процесс, мы улучшаем «кормушку» организации максимально эффективным способом, т. е. именно в том месте, где это принесёт максимальную пользу. Выравнивая поток, оптимизируя запасы и избавляясь от прочих проблем, мы не только высвобождаем финансовые средства и деньги, но и формируем необходимый в организации корпоративный дух.

Как уже говорилось, применение КПСЦ в основном ориентировано на выравнивание потока и оптимизацию запасов для своевременного удовлетворения потребности Заказчика с минимальными издержками. В данном случае межоперационные запасы или незавершённое производство (НЗП) является индикатором разбалансированности потока. Если последующая стадия процесса (например, операция) не успевает перерабатывать то, что получает от предыдущей стадии, то, как следствие, между ними скапливаются запасы. Или наоборот, если последующая стадия процесса перерабатывает быстрее, чем успевает производить предыдущая стадия, соответственно будут иметь место её периодические простои. Таким образом, применение КПСЦ позволяет выявить и сократить такие потери, как перепроизводство, излишние запасы, время ожидания, излишнюю транспортировку, дефекты и переделки в привязке к соответствующим операциям процесса. Это, в свою очередь, может помочь улучшить такие показатели, как «эффективность потока» или доля времени создания ценности (см. раздел 9), «время прохождения продукта», уровень дефектности и другие (см. приложение 4).

Может показаться, что выше изложено описание некого универсального инструмента на все случаи жизни, позволяющего решить большинство проблем организации и устремиться к «светлому будущему». Возможно, так оно и есть. Не буду ни приукрашивать, ни отрицать: выше изложены далеко не все возможности и не так красочно и ярко, как можно было бы это сделать. Разумеется, всё зависит от желания и правильного применения инструмента.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

5

6 сигм — концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.