Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень

Филипп Семенычев, 2014

Продолжение книги "Бережливое производство для руководителя", здесь внимание обращается на более сложные методы и инструменты, которые применяются в Бережливом производстве для повышения эффективности. Книга ориентирована на руководителей любого уровня управления, материал изложен в сжатом виде, только минимальная информация, необходимая для понимания возможностей того или иного инструмента или метода, а также для организации его внедрения и контроля.

Развитие и управление персоналом

Рассматривая применение принципов, методов и инструментов lean в работе руководителя нельзя не затронуть тему развития персонала. В современном мире рабочий в производстве всё больше заменяется автоматизацией, а его роль постепенно трансформируется в роль управляющего или наблюдателя за процессом. Требования к квалификации персонала постоянно растут вместе с ответственностью за выполнение той или иной работы. Тем не менее, персонал по-прежнему является основным активом организации, который нуждается во внимании и развитии. Как же мы должны работать с персоналом, какое внимание должны ему уделять с точки зрения lean?

Для ответа на этот и другие подобные вопросы обратимся к истории компании «Тойота». Культура развития и управления персоналом формировалась после второй мировой войны на слаборазвитых японских предприятиях. Работник, в юности устроенный работать на этот завод, был уверен, что это его жизненный путь и что он проработает там до старости. Нехватка простых работников, а не только квалифицированного персонала, порождала гарантию занятости каждому имеющемуся работнику. Более того, работник знал, чего и в какое время он может достичь на этом предприятии. Имея гарантию занятости и понимая свой путь развития, работник направлял свою энергию, мышление и усилия на собственное развитие и развитие своей организации. Разумеется, можно долго описывать политику управления персоналом в компании «Тойота», но задумайтесь, что изменилось в психологии поведения человека сейчас? Он по-прежнему чувствует себя комфортно и защищённо, имея уверенность в завтрашнем дне и в том, что он сможет прокормить себя и свою семью. Как ни странно, большинству людей такой уверенности достаточно, чтобы войти в зону комфорта своей жизни и дальше не развиваться. Обратившись к пирамиде Маслоу [1] и простой статистике, мы можем увидеть, что следующие потребности, в которой нуждается уже меньшее, но всё-таки немалое количество людей — это потребность в самовыражении и развитии. Получается, что если дать человеку гарантию в его занятости, а также возможность развиваться и самовыражаться, он будет чувствовать себя полностью удовлетворённым. Думаю, нет смысла сравнивать работу удовлетворённого и уверенного в завтрашнем дне работника и того, чьи мысли находятся далеко от рабочего места. Конечно, речь идёт не о 100 % работников, но о подавляющем его большинстве.

Что в таком случае получает организация? Направляя развитие и самовыражение работника на цели организации, а также гарантируя его занятость, организация получает полную отдачу работника, т.е. наиболее эффективную его работу. Работник не будет отвлекаться на поиски возможностей удовлетворить свои потребности на стороне, если проще это сделать в его организации.

Перейдём ближе к делу, т.к. задача настоящей книги не убедить вас в необходимости развития и управлении персоналом, а помочь в их реализации на принципах lean.

В предыдущей книге «Бережливое производство для руководителей» уже упоминалось о принципе командной работы. Применение данного принципа не должно ограничиваться только командной работой руководителей или проектных групп, командная работа должна распространяться на весь коллектив. Для этого у работников должны быть общие понятные цели и задачи, которые их будут объединять, а также мотивировать на взаимодействие друг с другом. В данном вопросе первостепенную роль играет поведение руководителя и его работа в направлении вырабатывания правильных парадигм у его подчинённых, о чём мы также говорили в предыдущем издании. Подумайте, какие парадигмы способствуют вовлечению персонала в командную работу? Это могут быть следующие парадигмы:

Обратись к тому, кто способен помочь (обладает знаниями, навыками, компетенциями…) в определённой работе;

Участвуют все, отвечает один;

Помоги коллеге, если есть возможность.

Про технологию выработки нужных парадигм говорилось в предыдущем издании. Но следует ещё раз подчеркнуть, что при внедрении lean или просто любых изменений, решающую роль в их успехе играет уровень культуры в организации. То есть способность коллективного мышления принимать изменения и правильно реагировать на определённые обстоятельства. Перед началом развития командной работы в вашей организации, ответьте на следующие вопросы:

Знают ли работники, какие цели и задачи стоят перед ними?

Понимают ли они необходимость командной работы, какие цели они могут достичь вместе?

Понимают ли это подчинённые вам руководители?

Вырабатываются ли в вашей организации парадигмы, направленные на командную работу?