SMED. Методика быстрой переналадки

Филипп Семенычев, 2016

Материал данной книги учитывает подготовительную и заключительную часть работ по развёртыванию метода быстрой переналадки. Вы узнаете как выбрать пилотный участок, как организовать развитие и оценку прогресса, организовать контроль, как разработать процедуру, регламентирующую отношения вокруг оптимизации процесса переналадки и многое другое. Книга насыщена реальными фотографиями отечественных и зарубежных предприятий, демонстрирующими читателю как можно сделать. Несколько разделов книги посвящены полностью описанию примеров.

Расчёт экономического эффекта от переналадки

Вначале разберём несколько простых правил, которые следует помнить при расчёте экономического эффекта.

Помним, что в классической классификации выделяют 7 видов потерь:

перепроизводство — производство лишней, не нужной Заказчику продукции, или производство продукции раньше времени;

излишние запасы — скопление незавершённого производства, запасов сырья и материалов, которые замораживают капитал предприятия и существенно замедляют время исполнения заказа;

транспортировка между стадиями процесса или на склад, во время которой не создаётся ценность;

перемещения, во время которых работником также не создаётся ценность;

ожидание — простой работника или операции;

излишняя обработка — преобразование продукта, за которые Заказчик не готов платить деньги;

дефекты и переделки — исправления продукта, напрасная или повторная работа.

Наблюдая за рабочим процессом (за продуктом, работой человека или машины), многие из этих потерь явно бросаются в глаза даже неподготовленному наблюдателю.

Это такие потери как транспортировка, перемещение, ожидание, дефекты и переделки. Последние заметить сложнее, но тоже можно. Чтобы заметить оставшиеся три вида потерь, необходимо владеть специфической информацией: о потребностях Заказчика, о необходимом количестве запасов.

На примере этих, наиболее наблюдаемых, потерь мы рассмотрим 4 основных правила, необходимых при расчёте любых эффектов от устранения потерь.

Для этого рассмотрим пример.

Представьте, что в течение 30 минут наблюдения, мы заметили, что работник ходит во время выполнения операций примерно 20 метров. Не такое большое расстояние 20 метров за 30 минут. Если бы мы наблюдали в течение смены (возьмём продолжительность смены 7,5 часов), то рассчитывая пропорционально, можно понять, что работник перемещался 7,5х2х20=300 метров. При работе в 3 смены, в сутки мы получим 3х300=900 метров. Посчитав аналогичным образом перемещения в масштабе месяца (возьмём для круглой цифры 20 рабочих дней), получается 900х20=18000 метров или 18 км. В год 18х12=216 км. перемещений.

Здесь не важна точность расчётов, важен масштаб, в котором нам следует смотреть на потери и оценивать их.

За 30 минут

В смену

В сутки

В месяц

В год

Перемещения

20 м.

300 м

900 м.

18 км.

216 км.

Теперь посмотрите на крайние столбцы таблицы. Что значит для вас 216 км. перемещений в год? Это значительная цифра, не правда ли? По сравнению с 20-ю метрами, на которые никто не обратил бы внимание, 216 км. уже не останутся незамеченными.

Посмотрим на потери с другой стороны. Например, за те же 30 минут наблюдения мы выявили 40 секунд потерянного времени в течение выполнения операций. Это время может быть потрачено на транспортировку и перемещения или на ожидание. Нам это не важно.

Посчитав аналогично потери в масштабе года, мы получаем примерно следующую картину:

За 30 минут

В смену

В сутки

В месяц

В год

Перемещения

20 м.

300 м

900 м.

18 км.

216 км.

Ожидание

40 сек.

10 мин.

30 мин.

10 часов

120 часов.

Как вы видите, потери, выраженные в единицах измерения времени, воспринимаются нами иначе. Мы сразу же представляем работника, который стоит 120 часов в год и понимаем, что это половина месячного фонда рабочего времени. Другими словами, в год он пол месяца не работает, но исправно получает заработанную плату.

Сразу оговоримся, что мы не предлагаем, ни в коем случае, теперь не платить работнику за эти пол месяца. Мы предлагаем совершенствовать процесс, устранять потери и обеспечивать работника полезной работой.

Приведённый пример состоит из простой математики. Однако согласитесь, что восприятие 40 секунд ожидания или бесполезной работы коренным образом отличается от 120 часов в год. А ведь это очень упрощённый пример. На практике вы можете увидеть и несколько минут ожидания в течение получаса наблюдения и даже больше.

Теперь сформулируем 4 основных правила при расчёте эффекта от устранения потерь.

Считаем все, даже самые малые потери. Вы видели, как 20 метров перемещений, которые могут быть выявлены за 30 минут наблюдений, в смену могут вырасти в 300 метров, в сутки в 900, в месяц в 18 км, в 216 км в год. А ведь это очень небольшая цифра для среднестатистических российских предприятий. Устранение этих перемещений может означать экономию в 40 секунд за время наблюдения, в 10 минут за смену, в 30 минут в сутки, в 600 минут в месяц (10 часов), 120 часов в год.

Считаем потери в натуральном выражении. Так проще, легче, наглядней. Это может сделать каждый человек, не имея специального образования и подготовки. Не стремитесь сразу перевести незначительные цифры в денежное выражение.

Считаем потери в масштабе года. Никто не обратит внимание на 20 метров или 40 секунд, но 216 км или 120 часов сразу бросятся в глаза. Цифры становятся значимыми, они лучше воспринимаются и самое главное, на основании этих цифр вы можете принять решение, что делать с высвобожденным потенциалом.

Принимаем решение, что делать что делать с высвобожденным потенциалом. Это главное правило. Собственно, ради него нам и следует соблюдать предыдущие правила. Просчитав определённую потерю, устраняя её, обязательно следует понимать, как использовать высвобожденный потенциал. Вы можете производить больше или работать меньше, переналаживаться чаще, или загрузить работников дополнительной работой, перераспределить загрузку персонала или что-либо другое. Решать вам. Главное — принять решение и реализовать его сразу.

Так, если вы устранили 40 секунд ожидания, вы понимаете, что в год вы имеете примерно 120 часов дополнительного времени. Например, вы можете решить делать месячный план не за 22 дня, а за 21 или не за 60 смен в месяц, а за 59 или 58.

Решите сразу что с ним делать и как его использовать. Иначе этот потенциал растворится: появятся другие потери, работать будут снова медленней, растянутся перерывы и т.д. Возможно, даже возникнет перепроизводство.

Разумеется, не все потери можно устранить. Так, например, из 40 секунд в примере, возможно, вы сможете устранить только 30 секунд. Это естественно и нормально. Правила остаются теми же, только вместо 120 часов в год вы получите 90 часов высвобожденного времени. Главное, принимая решение об использовании этого потенциала, понимать, сколько потерь вы реально устраняете, чтобы не навредить. Часто, устраняя потери, для страховки и обеспечения чувства спокойствия, руководители используют не весь потенциал, а только его часть. Например, высвобождая 10 часов в месяц, можно заканчивать производство месячного плана на смену (7,5 часов) раньше. Таким образом имея резерв в 2,5 часа (25%) для обеспечения чувства уверенности.

Помните, что последнее правило является главным, без выполнения которого сам расчёт и устранение потерь не имеют смысла.

Перейдём непосредственно к эффекту от применения быстрой переналадки.

Эффект, который можно получить и посчитать от быстрой переналадки, будет зависеть от целей, которые преследует данная работа. Помним, что высвобождаемое при применении SMED время можно использовать разными способами.

Конец ознакомительного фрагмента.