48 правил бережливой культуры

Филипп Семенычев, 2017

Процесс изменений всегда является сложным и непредсказуемым, особенно в России. Люди не хотят меняться, даже под угрозой банкротства предприятия. В то же время, изменения необходимы не только при работе в направлении lean, но и любой развивающейся организации. Тем не менее, существует ряд простых решений, упрощающих процесс изменений, которые применяют многие Западные компании и продвинутые современные руководители. Именно о них и о механизмах их работы повествует настоящая книга.

Немного о привычках и парадигмах

«Наша суть отражается в наших действиях. Отсюда совершенство есть не действие, а привычка»

(Аристотель)

Человек чувствует себя в безопасности, когда следует сформированным привычкам и парадигмам. Когда делает то, что привык, что понятно и не доставляет дискомфорта.

Когда мы занимается улучшением рабочих мест, мы всегда помним три основных момента, которые интересуют рабочего, без соблюдения которых он будет демотивирован и не вовлечётся в процесс улучшений. Это потребность в безопасности (работник должен чувствовать себя в безопасности на рабочем месте), равномерность загрузки (авралы и простои негативно сказываются как на производительности и качестве, так и на мотивации работника), отсутствие перегруза и перенапряжения (как физического, так и эмоционального).

Как вы видите, потребность в безопасности стоит на первом месте. Это подтверждает и знаменитая пирамида Маслоу, о которой вы наверняка слышали: одна из первостепенных потребностей человека — это потребность в безопасности. Изменения, которые реализуются в организации часто нарушают эту потребность работника. Точнее, работник думает, что она может нарушиться.

Наша основная задача, как проводников изменений, заключается в том, чтобы работник полностью был уверен в своей безопасности. Это не так просто, как звучит, однако реализуемо. Работник не должен испытывать страха перед неизвестностью, негативный опыт изменений должен быть заменён на положительный опыт удачных изменений и т.д. Человек чувствует себя в безопасности, когда следует сформированным привычкам и парадигмам. Но мы не можем развиваться, не меняя привычки и парадигмы.

Изменения в организации — это изменения в привычках и парадигмах работников. Поэтому изменение привычек и парадигм обязательно должно происходить плавно и без нарушения потребности в безопасности у тех, кто участвует в изменениях. Мы ещё не раз вернёмся к этому вопросу и рассмотрим, как лучше это можно реализовать.

Плавные изменения всегда начинаются с небольших и незначительных изменений, которые недалеко или ненадолго выводят работника из зоны комфорта. Небольшие изменения вызывают дискомфорт, но не вызывают стресс и сопротивление, как если бы вы начали реализовывать крупные изменения. Для подготовки персонала и расширения зоны комфорта руководителя часто практикуют регулярные, но небольшие изменения. Назовём их ритуалом еженедельных (если хотите, ежедневных) изменений.

Например, в офисе вы можете переставлять более рационально мебель или пересаживать сотрудников. На производстве можно вносить небольшие изменения в организацию рабочих мест, изменяя способы хранения инструмента и комплектующих, вводя небольшие новшества, такие, как новую визуализацию и т.п.

Такие небольшие, но регулярные изменения со временем должны стать обычным делом: ритуалом. Каждый работник должен понимать, что, например, еженедельно происходит по одному небольшому улучшению. Работник может сам его предложить и реализовать, или может реализовать предложение руководителя. Период в неделю является достаточно оптимальным для небольших изменений, поэтому мы взяли его. Наиболее продвинутые коллективы могут практиковать ежедневный ритуал изменений. Решать вам. Выполняя описанный еженедельный ритуал, коллектив приспосабливается к постоянным изменениям, тем самым избавляясь от страха перед ними. Со временем небольшие изменения можно увеличивать или чередовать с более или менее крупными, тем самым расширяя зону комфорта коллектива.

Сделаем небольшое отступление и вспомним что такое привычка и парадигма. Вы можете не раз встретить эти два понятия в настоящей книге. Успешному руководителю, реализующему изменения необходимо формировать и правильные привычки, и правильные парадигмы в коллективе.

Парадигма — это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Р. Кови). По-другому, это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.

Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму погибло немало людей, в том числе и великих учёных.

В настоящее время общая парадигма в области изучения космоса гласит, что солнце, планеты и спутники появились в результате концентрации космической пыли. Возможно через пару десятков лет эту парадигму заменит одна из других существующих теорий, и мы наши внуки будут уже изучать в учебниках совершенно другие парадигмы.

Приведённые примеры отражают достаточно крупные и глобальные парадигмы, присущие миллионам людей. Абсолютно аналогично существуют парадигмы, распространённые среди более узкого круга людей. Например, среди работников одного предприятия, одной отрасли или одной профессии.

В течение всей своей трудовой деятельности я встречал забавный пример одной парадигмы, которую можно назвать «у нас уникальная специфика производства и особенные процессы». Парадигма подразумевает, что к определённому производству должно быть сформировано особенное отношение, оно не похоже ни на что другое, к нему нельзя применять общие подходы управления и общие методы преобразования (например, методы lean). В начале я встретил эту парадигму, когда работал на Литейном заводе. Некоторое время я сам верил в ней, т.е. являлся её носителем. Затем, расширяя свой профессиональный опыт, я встречал абсолютно такую же парадигму на предприятиях радиоэлектроники, пищевой и нефтегазодобывающей промышленности. Проще говоря, практически все производства являлись носителем этой парадигмы, т.е. считают себя особенными. Разумеется, в любом процессе есть свои нюансы, ведомые лишь посвящённым, тем, кто непосредственно участвует в нём. Однако улучшить можно всё и методы lean применимы всюду. Впоследствии, когда приходил на различные металлургические предприятия, руководители, зная о моём опыте работы в их сфере, говорили следующее: «ты должен понимать нашу специфику» или «хорошо, что ты понимаешь нашу уникальность». Я конечно же кивал, но уже понимал, что никакой уникальности на самом деле нет. Это всего лишь парадигма, которая позволяет чувствовать себя особенным и избегать различного рода воздействий, в том числе и изменений к лучшему.

Применительно к работе, парадигмы мышления проявляются в мелком масштабе, за борьбу с ними никого не сжигают на костре, однако преодолевать устоявшееся мышление до сих пор является достаточно сложной задачей.

Работники могут быть абсолютно уверены, что их способ и приёмы работы являются оптимальными (если не идеальными), потому что «они так работают десятки лет», «так было всегда», «ничто не заменит старый добрый молоток» и т.д.

Неудачный опыт, как правило, порождает такие парадигмы как «мы это уже, пробовали…», «ничего не выйдет», «здесь нечего улучшать» или «здесь давно всё оптимизировано» и т.д. Страх перед изменениями выражается в таких парадигмах, как «мы уже пробовали, ничего не получится», «лучше не трогать, а вдруг…» и т.д.

Конец ознакомительного фрагмента.