Fast Менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Федор Нестеров

Руководители решают задачи, требующие объединения усилий нескольких человек. Управлять – сложно, трудно и этому учатся годы.Fast Менеджмент – первая книга, в которой управление представляется как набор понятных убеждений и быстро внедряемых универсальных приемов. Это инструмент повышения КПД руководителя, чтобы заняться интересными и важными делами, делегируя управленческую рутину подчиненным.Книга будет полезна руководителям всех уровней.

Глава 2.

Как работает коммерческая компания

Успешная карьера похожа на подъем по бесконечной лестнице, когда ты точно знаешь, за что тебя будут хвалить на этой ступеньке и что нужно сделать, чтобы ступить на следующую.

Федор Нестеров

Чтобы управлять компанией или любым из ее подразделений, нужно понимать внутренний механизм ее работы. Раньше с этим не было проблем, теперь все изменилось.

Карьера современного руководителя принципиально отличается от карьеры руководителя эпохи НТР (научно-технической революции). Тогда основой экономической системы было производство, поэтому стандартный путь руководителя к вершинам карьеры был проложен через него: мастер — начальник участка — начальник цеха — начальник ПДО (планово-диспетчерского отдела) — заместитель директора по производству — главный инженер — директор завода.

Отведите по несколько лет на каждую должность, и станет очевидно, что на весь путь потребуется 10—30 лет, а директором руководитель станет явно после сорока лет. Проведя более 10 лет на одном предприятии и поработав на всех уровнях руководства, он придет к должности директора, зная все и всех, умудренный опытом и полностью подготовленный к работе.

А что происходит сейчас? Все наоборот. Темпы жизни и работы ускорились, масштабы организаций стали другими. Проработать больше года на одном предприятии для молодого сотрудника — это уже достижение. Стаж несколько лет на одном месте — редкое явление.

Стандартный путь карьеры в малых и средних компаниях уже совсем другой:

♦ офис-менеджер — помощник руководителя — руководитель нового проекта;

♦ продавец — начальник отдела продаж — директор;

♦маркетолог — начальник отдела продаж — заместитель директора — директор и т. д.

При этом срок работы на одном предприятии может оказаться тем же — 1—3 года.

За тот небольшой срок, который сотрудник работает в данной компании, он едва успевает освоить свою собственную работу. На понимание того, чем занимаются в соседних подразделениях, уже нет ни времени, ни сил.

Нас спасает только то, что законы бизнеса универсальны, поэтому принципы управления коммерческими организациями, в общем, у всех одинаковые. Конечно, каждая компания имеет свою специфику, но значимость этой специфики не так велика, как об этом говорят.

Достаточно руководителю разобраться в общих правилах функционирования коммерческой фирмы, чтобы, придя в любую конкретную компанию, он мог сразу же видеть, как в ней все устроено: что она делает и зачем, какие ей для этого нужны подразделения, каков вклад каждого подразделения в общий успех, и многое другое. Эти знания позволяют сразу осмысленно совершать управленческие действия.

А кроме этого, очень быстро становится понятно — где искать ту самую специфику, которая составляет сущность данной компании.

2.1. Главная задача бизнеса

Давайте проведем небольшое исследование: соберите вместе несколько руководителей и задайте им один вопрос: «В чем заключается главная задача бизнеса?»

Подавляющее большинство опрашиваемых ответит³: «получение прибыли» (или «зарабатывать деньги», или что-то в этом роде). Если и ваш ответ является таким же — поздравляю вас: вы тоже разделяете всеобщее заблуждение. На самом деле получение прибыли — это всего лишь один из возможных ответов.

В соответствии со стандартом ИСО 9000 под заинтересованной стороной понимается лицо, или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации. В стандарте определены пять таких групп:

• сотрудники,

• потребители,

• поставщики,

• собственники (инвесторы)

• общество.

Если копнуть глубже, как это сделал в своей работе «Акционерный капитал и группы, заинтересованные в успехе предприятия» профессор Базельского университета В. Хиль (Швейцария), то заинтересованных групп будет еще больше (рис. 1).

Рис. 1. Группы, заинтересованные в работе предприятия

С точки зрения каждой из этих групп главная задача данного предприятия будет выглядеть по-разному.

Но нам сейчас не нужно проводить масштабные исследования интересов и влияния каждой из этих групп. Вполне достаточно знать, что они существуют.

Сейчас для нас важно выделить всего три группы:

♦ владельцы;

♦ руководство;

♦ сотрудники

— и посмотреть, как они оценивают задачи и результат работы компании (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Задача и результат работы бизнеса с точки зрения разных заинтересованных групп

Начнем с первой группы — владельцы бизнеса. С их точки зрения, чаще всего главным результатом работы бизнеса является получение дохода на инвестированный капитал. Коммерческие компании для того и создаются, чтобы получать доход. Даже в учредительных документах коммерческой организации обычно записано что-то вроде «создана с целью извлечения прибыли».

Однако это не единственная задача компании с точки зрения владельца и даже не самая главная. Да, конечно, многие создатели компаний изначально являлись выходцами из бедных семей и хотели разбогатеть. Но после утоления первичных материальных потребностей обычно выясняется, что у создателя бизнеса есть и другие, более важные, чем деньги, цели.

Владелец может хотеть реализовать какую-то идею. Например, создатель компании Microsoft Билл Гейтс хотел, чтобы у каждой семьи появился персональный компьютер, создатель компании Apple Стив Джобс ставил своей целью изменить мир, а создатель сети салонов красоты Владимир Тарасюк хочет, чтобы все стриглись именно по придуманным им технологиям…

На разных предприятиях разные владельцы могут преследовать совершенно разные цели. При этом извлечение прибыли перестает быть главной задачей, но остается необходимым условием существования и развития компании, чем-то само собой разумеющимся.

Идем дальше. Забавно, что большинство руководителей смотрят на задачи бизнеса глазами владельцев. Но разве они сами являются владельцами этого бизнеса? Нет, они являются руководителями. Тогда, вероятно, у них должны быть другие задачи.

Для руководителей получение прибыли — это не задача, а результат работы бизнеса. Это счет в игре, а не суть самой игры.

Пример

Рассмотрим такую игру, как футбол.

Результат игры в футбол — это счет на табло, а суть игры — пинать мяч ногами так, чтобы он закатился в ворота другой команды.

Футболист в процессе игры смотрит на мяч и ворота противника и пытается забить гол. А на табло он смотрит только время от времени, чтобы узнать результат игры.

Точно так же для руководства компании счет на табло — операционная прибыль, а задача у него другая — создание потребителя и удовлетворение его потребностей.

И если компания будет делать это правильно, то ее товары и услуги будут покупать, а в качестве побочного результата от своей деятельности она получит превышение доходов над расходами, то есть прибыль. Часть этой прибыли руководство отдаст владельцам бизнеса в виде дивидендов или роста стоимости компании. А за это владельцы позволят ему и дальше руководить этой компанией.

Точно так же побочным результатом деятельности компании может быть реализация какой-то идеи или любой другой цели ее владельца. Просто компания так перестраивает суть своего бизнеса и работу с потребителями, чтобы реализация цели владельца была встроена в жизнедеятельность компании.

Итог: с точки зрения руководства компании, главная задача бизнеса — создание потребителя и удовлетворение его потребностей с помощью товаров и услуг.

А какова задача существования компании с точки зрения третьей категории — сотрудников? Их задача — выполнение определенной работы, той, которую они хотят и могут делать. А результат их деятельности — полученная заработная плата и другие привилегии. С их точки зрения, главная цель компании — организовать для сотрудников рабочие места и зарабатывать достаточно денег для того, чтобы выплачивать сотрудникам зарплату и создавать им условия для работы и социальной защиты.

И вот теперь начинается самое интересное.

Ни одна из рассмотренных нами групп не является самодостаточной. Они существуют только во взаимодействии друг с другом: владелец не может без руководства, а руководство не может без сотрудников. Но, как видите, их цели по отношению к компании совершенно разные.

Ни одна из этих точек зрения не может быть превалирующей, даже точка зрения владельцев! Потому что если руководство компании перестанет думать о потребителе, то компания прекратит существование. А в результате этого владельцы не получат интересующей их прибыли. А если руководство компании будет рассчитывать на то, что большинство сотрудников поставит интересы компании в целом превыше своей зарплаты, то оно тоже будет жестоко разочаровано.

В чем же выход?

Выход в том, чтобы понимать точки зрения каждой из заинтересованных групп и в каждой ситуации учитывать интересы всех сторон.

Чью точку зрения должен взять за основу сотрудник, чтобы сделать карьеру в своей компании? Конечно, точку зрения руководства, то есть он должен сделать так, чтобы результатом его работы были действия, способствующие удовлетворению желаний потребителей и увеличению прибыли компании⁴. Только в этом случае его действия принесут компании наибольшую пользу и будут оценены руководством.

Что должен сделать руководитель, который хочет получить больше прибыли от работы компании? Он должен подобрать таких сотрудников, которые хотят и любят заботиться о потребителе, и сделать так, чтобы их действия в этой области поощрялись заработной платой и другими привилегиями.

Что должен сделать владелец, который хочет в долгосрочном периоде получать прибыль на вложенный капитал? Он должен нанять таких руководителей, которые видят своей целью создание и удовлетворение потребностей потребителей. И при этом обладают коммерческой хваткой.

Задание 1. Цели владельца, руководства и компании

• Вам нужно узнать и сформулировать, какой еще цели (или целей) кроме получения прибыли должна достичь ваша компания с точки зрения ее владельцев.

• Какие цели компании задекларированы ее руководством?

• Как цели компании связаны с целями ее владельцев?

Неважно, на какой стороне вы сейчас находитесь. Важно, что попасть туда, куда вы хотите, можно, только согласовывая свои действия с интересами других групп.

2.2. Что такое «суть бизнеса»

Цель бизнеса — создание потребителя и удовлетворение его потребностей.

Суть бизнеса — понимание того, кто является потребителем бизнеса, какая у него потребность и как бизнес ее удовлетворяет.

Правильная формулировка сути бизнеса должна облегчать процесс продажи и быть ориентиром правильного поведения продавцов в неочевидных и нестандартных ситуациях (табл. 2.2).

Из приведенного примера видно, что, несмотря на одинаковость товара (мебельная фурнитура), суть бизнеса у трех компаний разная. Каждая из них продает не то, что другая, и у них совершенно разные группы потребителей.

Очевидно, что тот, кто не понимает сути своего бизнеса, будет продавать не то и не тем.

А теперь внимание: опыт показывает, что владельцы и руководители компаний почти всегда не осознают сути своего бизнеса.

Как же они тогда работают? А вот как: владельцы (или, правильнее сказать, основатели компании) суть своего бизнеса чувствуют, а не осознают. Это означает, что в процессе создания бизнеса они много экспериментировали со своим продуктом, однажды нашли удачную комбинацию и с тех пор ее подсознательно копируют. Они просто чувствуют, что это — их клиент, а это — чужой. Чувствуют, но не осознают и не могут выразить словами.

Таблица 2.2. Примеры различной формулировки сути бизнеса для продавца мебельной фурнитуры

Пока бизнес мал и главными продавцами являются сами основатели-учредители, непонимание его сути не является проблемой. Но как только бизнес начинает расти, возникает необходимость объяснить сотрудникам: что мы делаем, зачем и для кого. Прежде всего это нужно объяснять продавцам: что они должны продавать, кому и как. Ну а затем и всем остальным, иначе остальные сотрудники не смогут отличать хорошего клиента от плохого и будут тратить ресурсы компании не на тех клиентов.

Вот на этом этапе способность сформулировать суть бизнеса становится жизненно необходимой. Возникает вопрос — а как это сделать?

1. Сначала нужно сформулировать описанные выше цепочки потребностей: потребитель — потребность — что продаем — чем отличаемся. Начинать формулировать можно с любого места: с потребителя или с продукта. Само собой разумеется, что с первого раза не получится. Поэтому нужно создавать первую версию, потом вносить изменения, потом еще и еще — и так пока не получится что-то похожее на правду.

2. Потом нужно складывать вместе разные цепочки потребностей и искать то, что их может объединять. Как только вы это найдете, скорее всего, оно и будет возможной сутью вашего бизнеса.

3. Формулировки — кандидаты на суть бизнеса откладывайте в сторонку, а потом, во время очередных продаж, проверяйте, насколько та или иная формулировка правильно отражает суть данной продажи. Та, которая отражает максимальное количество или все ваши продажи, и есть суть вашего бизнеса.

Сформулировать суть своего бизнеса трудно. Очень часто это трудно сделать даже с помощью и под руководством специалиста. Но у вас нет другого выхода — вам просто нужно это знать.

2.3. Предпринимательские функции

В предыдущих разделах мы уже установили, что главная цель бизнеса — создавать потребителя и удовлетворять его потребности. Именно такая цель позволяет руководству производить и продавать необходимую потребителю продукцию. А на деньги, полученные от продажи, финансировать свою текущую деятельность, мероприятия по развитию компании и выплату дивидендов ее владельцам.

Для создания потребителя необходимо выполнять две предпринимательские функции:

♦ маркетинг — определение того, что нужно потребителю;

♦ инновации — создание новых товаров и услуг.

Обе эти функции нужны. На разных этапах развития бизнеса их приоритетность может меняться, но ни одна из них никогда не исчезает полностью, иначе потери для бизнеса могут быть необратимыми.

Стратегическая задача маркетинга — найти ту потребность, которая уже есть. Неважно, является она явной или скрытой. Она уже есть.

Пример

Человек для поддержания своей жизнедеятельности должен что-то есть. Вот эта потребность в еде и является существующей потребностью.

Стратегическая задача инновации — создать новые потребности, которых раньше не было. Люди этого еще не хотели, они еще не знали, что это может быть им нужно, что они могут этого хотеть.

Пример

Человек всегда хочет есть, но это не значит, что он хочет есть конкретные продукты.

Потребность в конкретных продуктах для еды может быть создана. Еще несколько столетий назад славяне не знали, что можно есть картошку. Поэтому они ее не хотели и не могли хотеть. Только после того, как картошку привезли из Америки и славяне узнали, как ее правильно есть, картошка вошла в традиционный рацион питания славянских народов и теперь ее потребление тоже можно считать существующей потребностью.

Пример

Человек — существо социальное. Поэтому у него всегда есть потребность в общении с другими людьми.

Но до того, как изобрели мобильные телефоны, у человека не было потребности в мобильной связи. Просто потому, что люди не знали, что это вообще возможно. Это созданная потребность.

Обычно потребность сначала создается новаторами, а потом, если рынок ее принял, постепенно становится массовой и начинает восприниматься обществом как давно существующая, присущая человеку.

Вывод: для успешного существования любой компании в ней кто-то должен отвечать за реализацию маркетинговой функции, а кто-то — за реализацию инновационной функции.

Реализация двух функций одним человеком практически невозможна: они противоречат друг другу и требуют различного поведения для достижения успеха. Поэтому должны быть как минимум два разных человека, каждый из которых отвечал бы за свое направление.

Главная проблема малого и среднего бизнеса обычно заключается в том, что у них нет никого, кто по должности должен заниматься маркетингом или инновациями. А реально этим время от времени занимается сам собственник в свободное от другой работы время.

А кто у вас в компании отвечает за реализацию маркетинговой и инновационной функции?

2.4. Ключевые подразделения компании

Опыт диагностики множества компаний позволил мне сформулировать понятие «ключевые подразделения», из которых, как из кирпичиков, складывается универсальная организационная структура компании. Разобравшись в ней, вы сможете анализировать и выстраивать организационную структуру любой компании в любой области бизнеса.

Если мы попробуем упрощенно сформулировать принцип работы компании, то увидим, что успех любой организации зависит от того, как она и ее подразделения отвечают на следующие вопросы:

♦ что мы должны делать — определяет, какой результат будет достигнут, какой будет получен эффект и насколько эффективной будет компания;

♦ как это должно быть сделано — определяет, какими усилиями будет достигнут этот результат, насколько продуктивно будет работать компания;

♦ кто это будет делать;

♦ когда это нужно делать?

Самый важный из этих вопросов — это вопрос «что?». Именно он определяет, что будет делать компания, кто будет ее клиентами, каковы их потребности и как их удовлетворять.

Вопрос «что?» (делать правильные вещи) намного важнее вопроса «как?» (делать вещи правильно)

Вопрос: выживет ли компания, которая плохо и непрофессионально производит очень нужный («что?») товар? Такой товар, которого больше нигде нет, так что покупатели, стоя в очередях, ругают плохое качество работы компании?

Ответ: скорее всего, выживет. Конечно, компания будет плохо развиваться, заработает меньше денег, чем могла бы… Но, вероятнее всего, она сможет как-то сводить концы с концами и существовать.

Вопрос: а какая перспектива выживания у компании, которая очень четко и профессионально («как?») производит никому не нужный товар?

Ответ: никакой перспективы, эта компания гарантированно обанкротится.

Еще раз повторим для себя: «что?» важнее «как?». Правда, при этом не нужно забывать, что для успеха компании нужны ответы на все вопросы. Иначе может так получиться, что все это некому («кто?») делать и поэтому оно никогда («когда?») не будет сделано.

Каждое из подразделений компании своей деятельностью отвечает на один или несколько главных вопросов. Правильно определить главный вопрос подразделения очень просто — это тот вопрос, на который кроме этого подразделения никто больше не может ответить. И в области главного вопроса у подразделения есть полная свобода действий: оно само определяет, что и как будет делать, чтобы добиться заданного результата.

Самые важные подразделения компании

Вооружимся рассмотренным выше инструментом для анализа и найдем самое важное, самое нужное подразделение компании.

Делайте ваши ставки: руководство, маркетинг, финансы… А вот и не угадали! Это продажи!

Да-да, именно отдел продаж — самое важное ключевое подразделение компании.

Почему?

Да потому, что без денег ни одна компания (и не только коммерческая⁵) существовать не может, а именно через отдел продаж в компанию обычно поступают деньги от потребителей. Закройте этот отдел — и ваша компания не протянет и пары месяцев.

На какой вопрос отвечают продажи? На вопрос «что?», а более подробно — «что хотят купить потребители?».

В свою очередь, продажи не могут существовать без производства.

Сразу договоримся, что под производством мы понимаем подразделение, которое производит или покупает на стороне те продукты и услуги, которые мы предлагаем нашим потребителям. В производственной компании производство — это то подразделение, которое занимается непосредственным производством товаров и услуг. В торговой же компании производство — это подразделение, которое занимается закупкой тех товаров, которыми она торгует. В общем, неважно, где наше производство берет свои товары — само делает или покупает на стороне. Важно, что именно благодаря его работе продажи получают возможность продавать эти товары потребителям.

Производство тоже отвечает на вопрос «что?», а более подробно — «что мы можем предложить нашим потребителям?».

Чувствуете разницу? Продажи — что хотят потребители, а производство — что мы можем предложить.

Итак, продажи и производство — главные подразделения компании

Имея два этих подразделения, компания уже может начинать работать. Но организовать их согласованную работу получается редко.

Почему продажи все время спорят с производством? Первые приводят деньги покупателей в компанию, второе же предоставляет первым товар или услугу (то, чем они торгуют). Если продавца можно представить охотником, то производственник выдает ему оружие и патроны.

Любят ли они друг друга в данной конкретной компании? Обычно — нет! Почему?

На этот вопрос есть много ответов, и большинство из них уводят нас в сторону от истины, которая лежит на поверхности: у них разная динамика работы.

Что такое идеальный продавец с точки зрения производственника? Это тот, кто продает все, что мы сейчас производим. С теми параметрами (качество, количество, упаковка, партионность и т. п.), которые есть сейчас. По той цене, которую мы ему назначим. И пусть покупатели планируют свои закупки заранее так, чтобы нам было легко спланировать наше производство. И пусть забирают продукцию со склада в сроки, соответствующие этапам производственного процесса…

Такие люди существуют в природе? Вряд ли.

Что будет, если такой чудо-продавец вдруг найдется? Он будет продавать то, что производится сейчас, до тех пор пока продукция окончательно и бесповоротно не устареет. А потом, в один прекрасный день он уже не сможет продать устаревший товар, и компания обанкротится.

Что такое «идеальное состояние производства» с точки зрения продавца? Это когда все, что когда-нибудь может потребоваться покупателям, не просто уже производится компанией, но уже лежит на складе готовое к отгрузке в любом требуемом количестве. И не просто готовое к отгрузке, но и по оптимальным ценам и на самых выгодных условиях, существующих на рынке. И этим можно воспользоваться в любой момент, когда потребуется. А если не потребуется, то на складе этого нет и нет никаких обязательств по продаже чего-то конкретного, лежащего на складе.

Существуют в природе такие чудо-производства? Конечно нет.

Какова динамика изменений запросов продавца? Со скоростью мысли! Продавец пришел к покупателю продавать мебель, а покупатель сказал, что ему сейчас мебель не нужна, а нужны вагоны. Может ли производство так же динамично отреагировать на новый запрос? Разумеется, нет. Производство планируется и развивается месяцами, годами, а иногда и десятилетиями. Оно может изменяться, но не мгновенно и только в определенных пределах.

По этой причине споры между продавцом и производственником — это единство и борьба противоположностей. Это тот вечный двигатель, который способствует развитию компании. Постоянные изменения запросов продавца заставляют производственника развивать свои товары и услуги. Инерционность производственника не дает продавцу оторваться от реальности, помогает ему сконцентрироваться в определенной области.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

Я сам делал это десятки раз на своих семинарах. Результаты всегда были одинаковыми. Их мы сейчас и обсуждаем.

4

И достижения других целей владельцев, если они есть.

5

В некоммерческих компаниях тоже есть кто-то, кто занимается привлечением денег в компанию и фактически выполняет функции продавцов. Это могут быть сборщики добровольных пожертвований или лоббисты, добивающиеся от государства выделения бюджетных денег на финансирование своих проектов. Суть деятельности не важна. Они продают потребителям (тем, кто дает деньги) идею необходимости финансовой поддержки проектов компании.