В поисках совершенства

Том Питерс, 2004

Часть II

К созданию новой теории

Глава 2

Рациональная модель

Профессионализм в менеджменте часто приравнивается к жесткой рациональности. Этот принцип проявляется в ITT — в исследовании ученого Гарольда Дженина, направленного на поиски «непоколебимых фактов». Этот принцип процветал во время войны во Вьетнаме, где успех определялся количеством убитых солдат противника. Последователями этого подхода были руководители Ford Motor Company, а в качестве духовного отца выступил Роберт Макнамара (один из руководителей компании Ford, бывший министр обороны США). Статистический, рациональный принцип менеджмента доминирует в школах бизнеса и гласит, что хорошо подготовленные, профессиональные руководители могут управлять чем угодно. Он требует исключительно аналитических обоснований для всех решений и настолько безупречен, что возникают сомнения в его истинности.

Данный подход не отражает того, чему, очевидно, научились ведущие компании. Он не учит нас любить своих клиентов. Он не сообщает нашим лидерам о первостепенной важности того, что они должны сделать среднестатистического потребителя героем и постоянным победителем. Он не может показать нам, насколько рабочие могут проникаться чувством долга по отношению к своей работе, если мы немного им в этом поможем. Он не говорит нам о том, что стремление к качеству, исходящее снизу, намного эффективнее, чем контроль качества сверху. Он не учит нас обращаться с передовиками производства бережно, как с весенними почками. Он не побуждает нас поощрять, как это принято в компании P&G, внутрикорпоративную конкуренцию производства, дублирование его функций и даже перераспределение его элементов. Он не требует, чтобы мы не жалели расходов на качество, не жалели усилий для обеспечения надлежащего сервиса, для производства надежной продукции. Он не показывает, по выражению Энтони Атоса, что «хорошие руководители не только занимаются зарабатыванием денег, но и помогают своим людям обрести смысл». Рациональный подход к менеджменту многое упускает из виду.

Когда авторы этой книги учились в школе бизнеса, самым сильным факультетом был финансовый, у большинства студентов были дипломы инженеров (у нас в том числе), процветали количественные методы, и «реальными фактами» считались только те данные, которые можно было выразить в цифрах. Это было в прошлом, но ситуация с тех пор почти не изменилась. По крайней мере в 1960-х, когда мы учились в школе бизнеса, немногие студенты могли получить хорошую отметку только за счет хорошо подвешенного языка. В наше время студентам лучше не появляться на семинаре, если они не «поработали с цифрами». Многих студентов школ бизнеса настолько пугает мысль о том, что в калькуляторе во время занятия сядет батарейка, что они всегда носят с собой запасные батарейки, или запасные калькуляторы, или и то и другое. Слово «стратегия», которое когда-то обозначало какую-нибудь классную идею, позволяющую оторваться от конкурентов, часто становится синонимом статистического открытия, правильного аналитического хода, показателя доли рынка, построения кривой обучения, моделирования бизнеса в виде матрицы из четырех, девяти или 24 ячеек (идея матрицы пришла непосредственно из математики) или создания соответствующей компьютерной программы.

Тем не менее наблюдаются едва заметные признаки улучшения. Курсы стратегии начинают признавать и уделять внимание проблеме внедрения. Курсы производственной политики (хотя в них и доминируют количественные методы) снова возвращаются к учебному плану. Но «технари», как называет их один наш коллега, бывший заводской управленец, по-прежнему задают тон в менталитете американского бизнеса. Финансовые факультеты в школах бизнеса остаются самыми сильными. Талантливые преподаватели и одаренные студенты в управлении сбытом и производством — базовым для любого бизнеса дисциплинам — по-прежнему редки (и желанны), как дождь в пустыне.

Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участников потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond’s и Ore-Ida, проводят точнейший количественный анализ — предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифицировали как ведущие, успешны также и в сборе количественных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов — адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов!

Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который чересчур сложен для того, чтобы быть полезным, и чересчур громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тяготеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо, — например, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще неясен (напомним, что самые ранние прогнозы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 единиц), — и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаггерти из Texas Instruments утверждал, что «те, кто внедряет планы, должны их составлять» {1}. Надо сказать, что его знаменитая система стратегического планирования контролировалась всего тремя сотрудниками — производственными управленцами, — которые занимались этим временно и снова возвращались к своим прежним обязанностям.

Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром «парализующего анализа», который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руководителей, которые хотят только одного: чтобы им не мешали работать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое «что-то» все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховаться, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоренения подавляет энергию, инициативу и активность компании.

Более всего мы осуждаем искажение смысла слова «рациональный». «Рациональный» означает разумный, логичный, здравый; решение, вытекающее из корректной постановки проблемы. Однако значение термина «рациональный» в анализе бизнеса очень сузилось. Термин подразумевает «правильное» решение, однако он исключает все сложные аспекты человеческого фактора — это хорошая стратегия, которая не учитывает укоренившихся привычек, барьеров, препятствующих исполнению, и обычных человеческих слабостей. Взять хотя бы положительный эффект экономии масштаба. Если можно было бы достичь максимальной эффективности процесса, если бы все поставщики поставляли безукоризненную продукцию и точно в срок, если бы не было забастовок и не мешали сложные человеческие отношения, тогда большие предприятия превзошли бы по производительности малые. Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд в своей работе, которая отчасти касается данной проблемы, в то время как объединенные малые предприятия с числом работников от 10 до 25 человек насчитывают в среднем 15 потерянных человеко-дней на тысячу работников в год, предприятия со штатом от 1000 работников и более теряют в среднем 2000 человеко-дней, т. е. в 133 раза больше {2}. Или возьмем то же новаторство. Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследования обратно пропорциональна численности исследовательской группы: если в ней больше семи человек, то эффективность исследования снижается {3}. Так что правдивость нашей истории о коллективе из десяти человек, который в своем крошечном офисе работает более эффективно, чем отдел, насчитывающий несколько сотен сотрудников, подтверждается.

Мы также не согласны с теми, кто утверждает, что энтузиазм малых групп, разногласия, которые возникают как закономерное следствие численности коллектива, — это уже «лирика» менеджмента. Да, определение количественных параметров этих факторов представляет большие трудности, а может быть, вовсе не приносит пользы. Однако эти факты поддаются разумному, логическому и относительно точному анализу при наличии относительно полно документированного опыта. Что же, только «лирика» заставляет президента компании Motorola Джона Митчелла, инженера с аналитическим складом ума, говорить, что он не допустит, чтобы численность работников на предприятиях компании превышала одной тысячи, в основном «из-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей». Или это все-таки здравое суждение, основанное на довольно точном анализе имеющегося опыта? Сто процентов, что последнее!

Почему же тогда, можете вы спросить, узкое понимание рациональности как «деятельности машин, которой не вредит вмешательство людей», в течение такого долгого периода времени воспринималась как адекватное? Отчего такое толкование рациональности использовалось как ключ к достижению беспрецедентного роста производительности, особенно после Второй мировой войны? Частично оттого, что тогда все было проще: повышенный спрос на товары в послевоенные годы, отсутствие сильных конкурентов за рубежом, избыток не очень требовательной рабочей силы, а также «кайф» от сознания того, что ты — американский рабочий — участвуешь в построении нового мирового порядка, которого все ждут с таким нетерпением.

Есть и другая важная причина. Технологии управления последних 25 лет действительно были необходимы. Как уже говорилось, мы приверженцы разумного анализа. Лучшие компании из нашего списка представляют собой комбинацию 10 % разумного анализа и 90 % любви к тому, что они создают, — обе эти составляющие незаменимы. Перед появлением аналитической модели использовался один-единственный метод — проб и ошибок. И он не был таким уж плохим для ориентации в сложном мире. Действительно, сегментирование рынка, учет разницы между объявленным курсом акций при поглощении и текущим рыночным курсом, анализ движения денежных средств давно уже стали мерами, жизненно необходимыми для выживания бизнеса. Проблема возникла тогда, когда пропорции изменились, когда эти средства стали занимать 90 %, а любовь к выпускаемой продукции — всего 10 %. Аналитические методы призваны способствовать процессу производства или реализации продукции — и они прекрасно справляются с этой задачей, — однако они не могут заменить эти процессы.

Каковы бы ни были причины, Соединенные Штаты, несомненно, доминировали в экономике, и, как выразился Джордж Гилдер в своей работе «Богатство и бедность» (Wealth & Poverty), преобладала «секулярная рациональная мифология» {4}. Это было настолько очевидно, что обозреватель Стив Лор в одном из последних выпусков New York Times Magazine заметил, что всего десятилетие тому назад весь мир боялся вторжения методов американского менеджмента; не только американских лабораторий, американских фабрик, даже самой по себе американской мощи. «Эти американские захватчики были сильнее, по мнению французского редактора Жан-Жака Сервана-Шрайбера, не благодаря своим финансовым ресурсам или технологии, а благодаря корпоративным организационным способностям, — и за всем этим стоял гений американского корпоративного руководителя» {5}.

Однако за те 13 лет, которые прошли со времени первого издания книги Сервана-Шрайбера «Американский вызов» (The American Challenge), произошли некоторые изменения. Американский бизнес попал в окружение экономических и политических противников, самые заметные из которых — ОПЕК и возрастающая внутренняя регуляция. Тем не менее и другие страны, ныне вполне процветающие, испытывают аналогичные проблемы. Эффективность деятельности многих японских и западногерманских компаний часто становится примером того, что «нет ничего невозможного». И конечно же, ОПЕК досаждает им гораздо больше, чем американским компаниям. Кроме того, они работают в условиях более жестко регулируемой экономики. Немецким руководителям, в отличие от их американских коллег, приходится постоянно выяснять отношения с профсоюзами. Наконец, индивидуальные экономические поощрения в японских и немецких компаниях используются, мягко говоря, менее интенсивно, чем в американских. Американский экономист Лестер Туроу пишет следующее.

Не то чтобы конкуренты [Соединенных Штатов] повысили интенсивность труда и сбережения за счет увеличения дифференциации доходов, фактически они поступили как раз наоборот. Если посмотреть на разницу между заработной платой верхних и нижних 10 % населения, то западные немцы интенсивно трудятся и получают заработную плату на 36 % меньше, чем у нас; а японцы работают еще интенсивнее и зарабатывают на 50 % меньше. Если дифференциация доходов способствует индивидуальной инициативе, то мы должны быть полны инициативы, поскольку, что касается различий, среди стран с развитой промышленностью нас опережают только французы {6}.

В книге «Американский вызов» Серван-Шрайбер высказывает мысль о том, не так давно американцы ценили свой руководящий талант выше, чем технические достижения. Но откуда же тогда появилась цитата из Сервана-Шрайбера, которую приводит Стив Лор? Она взята из статьи «Ревизия американского управления бизнесом» (Overhauling America’s Business Management), в которой резко критикуются принципы американского менеджмента. Лор с горечью замечает: «Как быстро все меняется. Сегодня, когда иностранные директора говорят о своих американских конкурентах, они склонны скорее к презрению, чем к благоговению; и в самом деле, Соединенные Штаты, по всей видимости, предоставляют множество примеров несостоятельности управления» {7}.

В самом конце 1980-х гг. появились публикации в журналах Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Dun’s Review (в последнем издании — дважды) и Esquire на общую тему о том, что в плачевном состоянии американского бизнеса следует винить именно руководителей компаний, а не ОПЕК, не внутреннюю регуляцию, не денежные поощрения и даже не недостаточные инвестиционные расходы. Журнал Fortune привел следующее высказывание вице-президента компании Honda.

Суммы, которые тратятся [американскими автомобильными компаниями], совсем меня не волнуют. Не поймите меня превратно. США — самая передовая в техническом отношении страна и самая влиятельная. Однако капитальные вложения как таковые ничего не значат. В любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управления. Когда Детройт изменит свою систему менеджмента, у нас появятся более сильные американские конкуренты {8}^[10]

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

10

Первая волна критики ударила по ослабленному автомобилестроению, однако к середине 1981 г. стало ясно, что в опасности не только традиционные отрасли промышленности. Японский микрочип 64К RAM захватил 70 % рынка высоких технологий. Большинство обозревателей признало (если и не публично, то в кулуарах), что единственной причиной этого было качество, а не концентрация инвестиций.