Merry кризис. Настольное руководство по антикризисному менеджменту в современной России

Тимур Хаджимуратович Гасиев, 2019

Эта книга – для управленцев и тех, кто хотят ими стать. Издание посвящено рассмотрению различных проблем, имеющих все шансы вылиться в кризис, и в качестве наглядного пособия включает в себя кейсы из нашего профессионального опыта и опыта наших коллег. Риски и кризисы – неотъемлемые спутники любого процесса. От них никуда не деться, их никак не обойти, поэтому управление любым предприятием, бизнесом, и в принципе любой системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным – только таким образом ими можно научиться управлять, и мы надеемся, что наша книга вам в этом поможет.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ЭКСКУРС В АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

«<…> вопреки сложившемуся стереотипу, система разрушается не из-за кризиса, а из-за того, что возникли неблагоприятные факторы развития. Кризис же является последним шансом системы на оздоровление. Этим шансом следует воспользоваться для того, чтобы не допустить разрушения, сохранить то, что возможно, поменять модели работы и обновить систему. Это одна из главных задач антикризисного управления.»¹⁵

Некогда древнегреческое слово κρίσις, давшее обозначение современному понятию кризиса, произошло от глагола κρίνω, обозначавшего различные действия судебного процесса — обвинение, состязание сторон, вынесение приговора¹⁶. Впоследствии κρίσις приобрело ряд новых значений — спор, исход (битвы); в медицинском смысле — состояние пациента, выход из которого ведет либо к смерти, либо к выздоровлению.

Вполне закономерно, что первоначально привычного для нас негативного смысла в понятии кризиса не было. Имеющее куда более объемный смысловой комплекс, оно отождествлялось в первую очередь с преобразованием системы — с не только (и не столько) надвигающимися трудностями, но и с открытием новых возможностей, закономерно вытекающих из изменений.

Советский экономист и философ конца XIX — начала XX века Богданов А.А. описывал природу кризиса как «момент, с которого они [комплексы] перестают быть тем, чем они были, отдельностями и образуют какую-то новую систему, с дальнейшими преобразованиями, возникновением связок»¹⁷.

В свою очередь, ряд других авторов привыкли рассматривать кризис как состояние системы, при котором она становится нежизнеспособной — «предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации»¹⁸.

Параллельно с этим возникло понимание кризиса, базирующееся на законе цикличности развития и теории бифуркаций: «кризис следует рассматривать как обычное явление, естественный этап жизни организации»¹⁹.

Все вкратце вышеописанные подходы имеют как своих сторонников, так и ярых оппонентов. В любом случае, не стоит забывать, что в прикладном значении состояние кризиса либо его преддверие означает шанс на изменение — какое именно зависит от вас (Рис. 4)²⁰.

Рис. 4. Возможные последствия кризисов

Сегодня цель любого антикризисного управления — нейтрализация наиболее опасных для бизнеса явлений или рисков, которые могут к этим явлениям привести. Риск (др.-греч. ῥιζικόν — опасность) можно охарактеризовать как состояние повышенной вероятности наступления неблагоприятных событий — упущенной выгоды, потери репутации добросовестного контрагента, потери средств в виде дополнительных расходов или недополучения доходов в дальнейшем.

С точки зрения кризиса риск — это его зачаток. Разовьется ли он в глобальную проблему, способную при отсутствии должного внимания породить всепоглощающий кризис, или нет?

Риски сопутствуют любому бизнесу на каждом этапе его развития.

Этап 1. Зарождение и накопление капитала

Особенности:

· наличие оригинальной идеи, сулящей значительные перспективы производства и сбыта продукции;

· наличие сплоченного коллектива и целеустремленного лидера;

· малый управленческий аппарат;

· творческая атмосфера.

Риски:

· ограниченность ресурсов;

· большая зависимость от рыночной конъюнктуры;

· слабые кредитные возможности;

· перегрузки работников-энтузиастов;

· относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;

· чрезмерный фанатизм лидера, его неумение идти на компромиссы.

Этап 2. Динамичное развитие (если фирма находит свою нишу и укрепляется на рынке)

Особенности:

· выпуск новой продукции, пользующейся спросом на рынке;

· расширение объемов производства;

· сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов;

· небольшой управленческий аппарат;

· творческая атмосфера в коллективе;

· существенная инвестиционная и инновационная активность.

Риски:

· недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста производства;

· появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;

· ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.

Этап 3. Стабильность

Особенности:

· большая численность управленческого персонала, сложность структуры системы управления;

· значительные разногласия в коллективе вплоть до формирования оппозиции;

· консерватизм в нововведениях;

· малая гибкость организационной структуры.

Риски:

· завоевание определенного сегмента рынка и его полное насыщение;

· большие объемы производства и низкие удельные затраты;

· высокая конкурентоспособность продукции;

· высокая техническая оснащенность, большие производственные мощности;

· стабильность в финансовом состоянии фирмы.

Этап 4. Выход на зарубежные рынки

Особенности:

· образование филиалов за рубежом;

· возможность получения сверхприбылей.

Риски:

· сложная организационная структура, склонная к распаду на самостоятельные организации;

· политические и валютные риски в зарубежных странах;

· незнание специфики зарубежных рынков.

Этап 5. Спад и возникновение циклического кризиса

Особенности:

· высокая техническая оснащенность;

· значительные затраты на рекламу как попытка удержать своего покупателя;

· нетребовательность кадров;

· большая численность и сложность управленческого аппарата.

Риски:

· сужение рынка, сокращение объемов реализации из-за его перенасыщения;

· рост кредиторской задолженности перед поставщиками ресурсов;

· большие недогруженные мощности;

· высокие удельные затраты;

· склонность сложной, интернациональной организационной структуры к распаду на ряд национальных компаний;

· невосприимчивость к инновациям и техническим нововведениям;

· неспособность к изменениям в выпуске продукции²¹.

В широком смысле антикризисное управление нацелено на сохранение и укрепление конкурентного положения в условиях риска (актуально для любого предприятия, вне зависимости от его экономического положения и стадии жизненного цикла). В узком — на предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности (актуально для конкретной кризисной ситуации, как правило, имеет место на стадии спада)²².

На разных стадиях антикризисный менеджмент направлен либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на его ограничение и смягчение последствий, либо на выход из него, при этом включая в себя череду свойств — как общих для процесса управления предприятием, так и специфических, отличных от традиционного управления (Рис. 5

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

15

Там же. С. 262.

16

Егоров А.Б. Кризисы в истории Рима (события и проблемы) // Мнемон. Исследования и публикации по истории античного мира. Санкт-Петербург, 2013. Вып. 12. С. 348.

17

Цит. по: Михайлова А.А., Ильичева О.В. Сущность и содержание антикризисного управления // Вестник НГИЭИ. 2014. № 7(38). С. 113.

18

Федорова А.Э., Токарева Ю.А. Антикризисное управление персоналом организации. Екатеринбург, 2017. С. 4.

19

Там же. С. 11.

20

Кован С.Е. Современная концепция антикризисного управления: основные особенности. С. 262.

21

Байнев В.Ф. Антикризисное управление. Минск, 2002. — Режим доступа: https://uchebnik.online/antikrizisnoe-upravlenie-knigi/krizisyi-razvitii-organizatsii-obschie-32386.html (Дата посещения: 03.04.2019.)

22

Антикризисное управление / под ред. Э.М. Короткова. Москва, 2010. С. 25.