Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании

Тендайи Вики, 2017

Для того, чтобы успешно развиваться, компания должна быть инновационной, креативной и клиентоориентированной. Если вы прорывной стартап, это обычно получается легко. Но как быть зрелым организациям? Как сделать крупную компанию такой же инновационной, как небольшой стартап? Все дело в том, что в большой компании процесс инноваций поддерживается при помощи других механизмов, нежели в стартапе. В книге «Корпоративный стартап» предлагается подробный план действий, руководствуясь которым любая компания сможет начать процесс преобразований. Авторы рассказывают о проверенной методике создания инновационной экосистемы с применением принципов бережливого стартапа, построения бизнес-моделей, развития потребителей и дизайн-мышления.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

← Введение. Парадокс инноваций

Часть I. Экосистема

ЭКОСИСТЕМА:

система или группа связанных между собой элементов, образовавшаяся в результате взаимодействия сообщества организмов с окружающей средой;

любая система или сеть взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, например в бизнесе^[18].

Для того чтобы преуспеть в инновациях, зрелые компании не должны действовать как стартапы. Ведь каждый стартап стремится стать зрелой компанией! Поэтому отказ от методов уже существующей успешной бизнес-модели в пользу поиска чего-то абсолютно нового — это пустая трата времени и средств. Мы глубоко убеждены, что преимущества уже работающего бизнеса по-прежнему играют ключевую роль даже в периоды спада. Возможность инвестировать в инновации обеспечивают именно пользующиеся спросом продукты.

Проблема возникает, когда компании начинают превращаться в монолитные структуры с одной-единственной бизнес-моделью. В такой ситуации они действительно оказываются перед ошибочным выбором: действовать как стартап или нет. Лучше всего для крупной компании, внедряющей инновации, рассматривать себя как инновационную экосистему с различными товарами, услугами и бизнес-моделями. Это позволит применять правильные управленческие инструменты не только к проверенным продуктам, но и к тем, для которых поиск бизнес-модели еще ведется.

Именно так компания становится универсальной, т. е. организацией-амбидекстром, что на практике отлично подходит как для поиска, так и для реализации. В этой части книги изложены ключевые принципы построения инновационных экосистем.

«Инновации не имеют ничего общего с тем, какой у вас бюджет на НИОКР… Дело не в деньгах, а в людях, которые с вами работают, в том, как вы ими управляете и насколько хорошо это у вас получается».
Стив Джобс,основатель и бывший генеральный директор Apple

Глава 1

Инновационная экосистема

Эта история знакома большинству топ-менеджеров. Обычно все начинается со страшилок о том, какую угрозу для бизнеса несут в себе стартапы. Взгляните на Facebook, Uber, Twitter и Airbnb! Вы только посмотрите, что случилось с Blockbuster! Нельзя, чтобы подобное произошло и с нами! А вы знаете, что еще недавно Nokia была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов? И на что она похожа сегодня? Мы должны внедрять инновации по примеру стартапов! Нам нужно создать инкубатор, акселератор и увеличить бюджет на НИОКР.

Никто не оспаривает необходимость больше инвестировать в инновации. Дискуссия всегда возникает на тему того, куда и как вкладывать средства. Корпоративные лидеры часто получают самые противоречивые советы из разных источников. Должны ли инновационные подразделения быть физически отделены от основного бизнеса или инновациями можно управлять в рамках одной компании? Сам по себе вопрос разумный, а вот ответы на него порой весьма спорны.

Каждая сторона в этом споре жестко стоит на своих позициях. Часто в качестве аргумента можно услышать о проблеме традиционных менеджеров с дипломом МВА, которые слишком консервативны, чтобы заниматься инновационной деятельностью, да и система их мотивации обычно этому не способствует. Вряд ли удастся внедрить инновации там, где для начала финансирования новой идеи необходимо 30-страничное обоснование проекта. В итоге такая компания всегда будет инвестировать, только будучи абсолютно уверенной в результате, что означает работу над одними и теми же видами продуктов.

И это действительно проблема. Но учреждение отдельных инновационных лабораторий тоже не гарантирует создания успешных продуктов. В большинстве случаев все ограничивается этаким театром инноваций. «Следите за руками! Вот мы внедряем методы бережливого стартапа, дизайн-мышления и развития потребителей, а вот используем шаблон бизнес-модели и создаем минимально работоспособные продукты… Для вас все что угодно!» Однако ни один из этих методов сам по себе не ведет к успешным инновациям. Конечный критерий успеха всегда один — разработка новых продуктов с прибыльными бизнес-моделями.

Почему инновации терпят неудачу

Вся эта полемика не может дать ответ на один ключевой вопрос: почему в одних компаниях инновации успешны, а в других заканчиваются провалом? По большому счету инновационные проекты терпят неудачу, когда для управления ими крупная компания использует те же процессы, которые применяет для управления своими основными продуктами, — ведь стандартное бизнес-планирование в случае инноваций не работает. Любые прогнозные оценки ROI, NPV и ARR, по сути, являются фикцией, а основанные на этих данных инвестиции — просто ставками наудачу. В результате такой подход мотивирует менеджеров инвестировать в «надежные» продукты для существующих рынков.

Может возникнуть ощущение, что, создавая инновационные лаборатории, менеджеры ограждают новаторов от проблем, существующих внутри компании. Но эти лаборатории терпят неудачу, потому что компании не выстраивают никаких процессов управления ими, позволяя новаторам действовать по своему усмотрению. Существует распространенная тенденция отождествлять креативность с инновациями^[19]. Руководители видят, как успешные стартапы взлетают благодаря замечательным новым продуктам, и это побуждает их пытаться делать нечто подобное с помощью лабораторий, инкубаторов и акселераторов. Но создание крутых новых продуктов — это не инновации.

Инвестиции в инновационные лаборатории часто оказываются низкодоходными. Strategy & Business, подразделение PricewaterhouseCoopers, уже более 12 лет публикует ежегодный рейтинг 1000 самых инновационных компаний мира. За это время не было обнаружено какой-либо статистически значимой взаимосвязи между расходами на НИОКР и устойчивыми финансовыми показателями^[20]. Этот вывод относится к общим расходам на НИОКР, а также к расходам в процентах от выручки^[21]. Расходы на НИОКР не связаны с ростом продаж или прибыли, увеличением рыночной капитализации или доходности акционеров^[22]. Во всех годовых отчетах, опубликованных Strategy & Business, топ-10 инновационных компаний практически не пересекается с десяткой компаний с самыми высокими расходами на НИОКР.

Расходы на НИОКР, по-видимому, приводят к увеличению числа имеющихся у компании патентов, но и этот показатель не имеет отношения к инновациям. Патентное бюро США заполнено тысячами патентов, которые никогда не достигали коммерческого успеха. Лишь немногие продукты, рожденные в корпоративных инновационных лабораториях, будут иметь жизнеспособную бизнес-модель либо хоть как-то соответствовать стратегии компании. Мы знаем истории новаторов с отличными продуктами, которые так и не смогли пробиться, потому что в компании не было менеджеров, готовых эти продукты масштабировать. В итоге от продуктов отказываются, что приводит в уныние и демотивирует будущих новаторов.

По своему опыту мы знаем, что для управления инновациями компаниям необходимо внедрять определенные процессы, без которых новаторы не получат поддержку на должном уровне. Трудно добиться успеха, когда инновации подобны тайной спецоперации, которая скрыта даже от глаз самого руководства. В таких случаях часто отсутствуют четкие критерии для интеграции новых инновационных продуктов в основной бизнес, а сотрудники лабораторий лишены возможности карьерного роста. Правда в том, что судьбу инновационных продуктов всегда решает тот, кто руководит основным видом деятельности. То, как эти люди относятся к инновациям, в конечном счете и определяет уровень «смертности» новых продуктов.

Определение термина «инновация»

Перед тем, как приступить к разработке процесса управления, полезно дать четкое определение инновации. Под этим термином часто упрощенно понимают любое нововведение, создающее ценность^[23]. С нашей точки зрения, инновация в отличие от креативности включает в себя три обязательные составляющие. Первая — это сами новые креативные идеи, которые генерируются с помощью всевозможных методов. Вторая заключается в том, что идеи должны создавать ценность для потребителей и удовлетворять их нужды. И, наконец, третья предполагает поиск устойчивой бизнес-модели, необходимой для того, чтобы созданная потребительская ценность могла приносить стабильный доход.

Именно сочетание блестящих новых идей и прибыльных бизнес-моделей определяет успешность инновации. С учетом этого мы предлагаем следующее определение.

Инновация — это создание новых товаров и услуг, которые обеспечивают ценность для потребителей посредством устойчивой и прибыльной бизнес-модели.

Такое определение позволяет понять, какова в любой организации роль инноваций. Она не ограничивается созданием новых товаров и услуг. Новые продукты могут быть частью уравнения, но конечным результатом инновационной деятельности являются устойчивые бизнес-модели. Бизнес-модель устойчива, если наши новшества создают ценность для потребителей (т. е. мы делаем нужные людям вещи) и если мы можем обеспечивать эту ценность с прибылью (т. е. зарабатывать деньги). Без этих двух элементов новый продукт не может считаться инновацией. Он остается просто классным новым продуктом. Это может быть самая крутая вещь со времен изобретения колеса, самая креативная из когда-либо созданных, но если она не имеет потребительской ценности и не приносит прибыли — это не инновация.

Наше определение также дает четкое понимание новаторской функции в рамках корпорации. Ваша работа заключается в том, чтобы помогать компании зарабатывать деньги, создавая продукты, которые нужны людям. Самое приятное — когда ваш творческий потенциал отвечает нуждам потребителей и при этом вы можете получать прибыль. Здесь важно уточнить, что инновации не всегда сосредоточены на новых товарах или услугах: можно внедрять новшества в области внутренних бизнес-процессов, которые не имеют непосредственного отношения к потребителям. Такой тип инноваций не является предметом настоящей книги, но стоит отметить, что даже для него обеспечение устойчивой ценности является важным принципом.

Красная таблетка — синяя таблетка

Неоспоримый факт, вытекающий из приведенного выше определения, заключается в том, что управлять инновациями необходимо с помощью особых процессов, которые отличаются от используемых для управления основными продуктами. То, как эти процессы реализуются, зависит от компании, от уровня вовлеченности руководства и от готовности новаторов влиять на внутрикорпоративную политику. Порой от исполнительного руководства не приходится ожидать помощи — оно слишком сосредоточено на существующих продуктах, приносящих стабильный доход, — и можно надеяться максимум на содействие нескольких перспективно мыслящих лидеров вашего бизнеса. В таких случаях новаторы обоснованно ищут более лояльную к ним компанию.

Однако в качестве альтернативы можно организовать инновационное «партизанское движение». Тристан Кромер^[24], известный разработчик инновационных экосистем, дает два совета по управлению таким движением. Во-первых, он предлагает новаторам снизить затраты на инновационную деятельность. Если это удастся, то какое-то время им вряд ли понадобится утверждать свой бюджет на уровне высшего руководства. Методы бережливого стартапа, дизайн-мышления и развития потребителей предлагают отличные инструменты для снижения затрат на инновации.

Но время от времени новаторам необходимо будет напоминать о себе, чтобы получать инвестиции для масштабирования своих идей. Кроме того, в какой-то момент затраты на инновации уже невозможно будет сохранять на низком уровне. Поэтому, во-вторых, Тристан рекомендует инновационным командам находить дипломатов, т. е. тех, кто будет вести непростую политическую борьбу в корпорации и устранять препятствия на пути инновационных проектов. Дипломат — это, как правило, человек с хорошими связями и авторитетом в бизнесе, который умеет просить о содействии и решать задачи, минуя традиционные бюрократические каналы. Без такого дипломата большинство «партизанских» проектов обречено на провал.

Как известно, иногда «партизанское движение» одерживает победу. Тем не менее мы считаем этот способ далеко не лучшим, так как он влечет за собой слишком много проблем. Команды пребывают в постоянном напряжении, ожидая препятствий, а если они потеряют своего вышестоящего покровителя или дипломата, то их инновационные усилия окажутся под угрозой. Действия «партизан» могут приносить реальные плоды, но уровень «смертности» инновационных идей в подобной ситуации слишком высок. Именно по этой причине мы выступаем за «лобовую атаку», цель которой — изменить методы работы компании.

«Лобовая атака» позволяет новаторам заранее решить целый ряд сложных вопросов. Поскольку долгосрочные устойчивые инновации возможны только в рамках благоприятной экосистемы, очень важно добиться поддержки менеджеров высшего и среднего звена. В будущем такая «поддержка с воздуха» поможет в ситуациях недостаточной поддержки и нехватки ресурсов. Независимо от того, является ли инновационная лаборатория внешней или внутренней, ключевым вопросом остается согласование стратегических позиций. Создать инновационную экосистему можно, только проделав масштабную работу по изменению возможностей компании и их адаптации для полноценной поддержки выбранного инновационного подхода. Принципы построения такой инновационной экосистемы и находятся в центре внимания данной книги.

Пять принципов корпоративной инновационной экосистемы

Успешная инновационная деятельность требует взаимодействия участников из разных подразделений компании^[25]. В процесс поиска идей, создания продуктов, тестовых продаж, роста и масштабирования неизбежно вовлекается множество организационных структур. Вот почему согласованность и координация имеют важнейшее значение. Компаниям необходимо разработать внутренний процесс, который:

1) способствует интуитивной прозорливости, стимулирующей креативное мышление;

2) фиксирует и тестирует результаты такого мышления;

3) трансформирует идеи в успешные продукты с прибыльными бизнес-моделями.

Это означает, что организации должны быть выстроены таким образом, чтобы развивать и извлекать выгоду из интуитивной прозорливости. Цель этой книги — сформулировать принципы, на основе которых можно управлять столь сложным процессом. Мы глубоко убеждены, что принципы имеют большее значение, чем тактические приемы. В конечном счете каждая организация сама решает, как адаптировать и применять их к своему бизнесу, стратегическим целям и текущей ситуации. Вот эти пять принципов построения корпоративной инновационной экосистемы.

I. Инновационный тезис

Мы считаем, что инновации обязательно должны быть согласованы с общими стратегическими целями компании. Это особенно важно при последующем переходе инновационных проектов в основной продуктовый портфель. Подобно венчурным инвесторам с их инвестиционными тезисами, определяющими типы стартапов и рынков для инвестирования^[26], каждая крупная компания должна иметь свой инновационный тезис, который четко определяет ее взгляд на будущее и формулирует стратегические цели инновационной деятельности. Например, компания по разработке программного обеспечения считает, что будущее принадлежит беспилотным автомобилям, и хочет выйти на этот рынок как можно раньше. В ее инновационном тезисе речь будет идти о намерении инвестировать в идеи, связанные именно с таким будущим (т. е. в программные продукты для беспилотных транспортных средств). В результате инновационный тезис устанавливает границы для инновационных проектов компании. В дополнение к этой тщательно обдуманной стратегии компании следует использовать свой инновационный процесс в качестве источника формирования эмерджентной (спонтанной) стратегии, которая чутко реагирует на изменения рынка.

II. Портфель инноваций

Для воплощения своего инновационного тезиса и достижения стратегических целей компания должна сформировать портфель, включив в него товары и услуги, охватывающие весь спектр инноваций, т. е. профильные, смежные и трансформационные инновации. В портфель должны входить как продукты, находящиеся на ранней стадии жизненного цикла, так и зрелые, зарекомендовавшие себя на рынке. В него можно также включить подрывные продукты, ориентированные на бюджетные или развивающиеся рынки. В результате компания сформирует сбалансированный портфель, в рамках которого можно управлять различными бизнес-моделями, находящимися на разных этапах жизненного цикла. Баланс продуктового портфеля должен соответствовать общей стратегии и инновационному тезису компании.

III. Модель инновационного процесса

Для того чтобы воплотить в жизнь тезис и управлять своим продуктовым портфелем, компании нужна концептуальная модель инновационного процесса в целом, от поиска идей до реализации готовых решений. Есть несколько примеров подобных моделей, например концепция, предложенная в книге Эша Маурья «Управляя бережливым стартапом» (Running Lean)^[27], или модель инвестиционной готовности (Investment Readiness), разработанная Стивом Бланком^[28]. В свое время Тендайи, соавтор этой книги, вместе с командой из компании Pearson участвовал в разработке модели бережливого жизненного цикла продукта (Lean Product Lifecycle), которая впоследствии была отмечена премией Innovation Award как лучшая модель управления инновациями^[29]. Все эти подходы можно обобщить в три простых этапа инновационного процесса: создание идей, тестирование идей и масштабирование идей. Также компания может периодически актуализировать бизнес-модели своих существующих продуктов посредством обновления идей. Наличие четкой модели инновационного процесса обеспечивает унифицированный подход: все знают, на каком этапе развития находится тот или иной продукт или бизнес-модель, что, в свою очередь, помогает компании принимать инвестиционные решения и управлять процессом разработки продуктов.

IV. Система учета инноваций

Теперь, когда компания определилась с моделью инновационного процесса, ей необходимо убедиться, что она использует надлежащие методы инвестирования и показатели для оценки эффективности. Традиционные методы учета хорошо подходят для основных продуктов, но для управления инновациями требуются иные инструменты. Мы рекомендуем компаниям использовать поэтапные инвестиции, исходя из стадии жизненного цикла инновационных продуктов. Этот подход основан на концепции «Манибол для стартапов»^[30], предложенной Дэйвом Макклюром^[31]. Кроме того, мы советуем отслеживать инновационные KPI (ключевые показатели эффективности) трех типов:

● Отчетные KPI ориентированы на команды разработчиков: идеи, которые они генерируют, проводимые эксперименты и их результаты (например, процент протестированных и подтвержденных гипотез).

● Управленческие KPI направлены на то, чтобы помочь компании принимать обоснованные инвестиционные решения на основе фактических данных и исходя из этапа инновационного процесса (например, насколько близки команды к достижению соответствия продукта рынку).

● Общекорпоративные KPI нацелены на оценку эффективности инвестиций в инновации в контексте бизнеса в целом (например, процент от выручки за последние три года).

V. Инновационная практика

Помимо надлежащего управления инвестициями в инновации, в соответствие с инновационной моделью должны быть приведены действия команд по разработке новых продуктов. Создатели модели бережливого жизненного цикла продукта^[32] подготовили отличное методическое руководство для команд разработчиков, ищущих или реализующих бизнес-модели. Kickbox от Adobe содержит аналогичные советы, инструменты и ресурсы^[33]. Базовый принцип инновационной практики заключается в том, что ни один продукт нельзя начинать масштабировать, пока у него не будет подтвержденной бизнес-модели. Таким образом, на этапе поиска задача новаторов заключается в проверке достоверности их ценностных гипотез (нужен ли продукт потребителям) и гипотез роста (как увеличивать доходы и число потребителей). При этом необходимо, чтобы команды оценивали как привлекательность продукта для потребителей, так и потенциальную прибыльность бизнес-модели. Ключевой составляющей инновационной практики является концепция создания сети или сообщества. Компании должны формировать и поддерживать сообщества, которые регулярно взаимодействуют и обмениваются знаниями и передовым опытом. Это будет способствовать развитию инновационных навыков и укреплению соответствующего потенциала внутри компании.

Сочетание вышеуказанных пяти принципов поможет создать инновационную экосистему. Первые два принципа (тезис и инновационный портфель) сосредоточены на инновационной стратегии, следующие два (модель и система учета) — на управлении инновациями, а последний применим на этапе серьезных испытаний, когда компания начинает взаимодействовать с потребителями и оценивать жизнеспособность бизнес-модели. Большинство инновационных лабораторий, как правило, сосредотачивают усилия именно на последнем элементе — на инновационной практике. Но правда заключается в том, что без поддерживающей экосистемы продукты, рожденные в недрах инновационных лабораторий, будут иметь высокие показатели «смертности». Вот почему важно внедрять все пять принципов.

Как видите, все эти элементы взаимосвязаны; каждый представляет собой цикл обратной связи «создать — оценить — научиться». В той же степени, в которой стратегия влияет на инвестиционные решения, успех этих решений влияет на стратегию. Инвестиционные решения, в свою очередь, влияют на инновационную практику, которая служит источником знаний для обоснования инвестиционных решений и таким образом определяет стратегию. В этом и состоит суть работы инновационной экосистемы: каждый ее элемент реагирует на сведения, получаемые от другого элемента. Такой комплексный подход позволяет компаниям внедрять инновации как стартапы без необходимости действовать как стартапы. В следующих главах мы подробно опишем каждый из принципов.

Беседы об инновациях

Тристан Кромер

тренер и консультант по методам бережливого стартапа

Тристан Кромер — признанный авторитет в области бережливых инноваций. Он консультирует стартапы и предпринимателей по вопросам внедрения принципов бережливого стартапа и их применения на практике. Имеет опыт работы с компаниями от начинающих с нулевой выручкой до гигантов с доходом свыше $12 млрд. Тристан также является экспертом в построении инновационных экосистем в зрелых компаниях. Он разработал модель инновационной экосистемы, так называемый «экосистемный сэндвич», которую использует в качестве основы при консультировании компаний.

— Что такое инновационная экосистема?

— Инновационная экосистема для новатора — то же самое, что саванна для льва. Это среда, в которой работают интрапренеры, или внутренние предприниматели. Экосистема состоит из организаций, ресурсов и творческих личностей, генерирующих новые способы создания ценности. Любые предприниматели — и внутренние, и независимые — задействуют определенные исходные ресурсы, чтобы иметь возможность создавать новые бизнес-модели и ценностные потоки. Эти ресурсы очень разнообразны. Они включают и человеческий капитал (или навыки), и оборудование (например, 3D-принтеры), и финансовый капитал, и соучредителей.

— Зачем компаниям создавать экосистему? Разве недостаточно потенциала отдельных сотрудников?

— Люди, как правило, стремятся переместиться в наиболее благоприятную среду, подобно тому, как олени покидают засушливый район. Если компания не способна создать инновационную среду для предпринимателей, она может столкнуться с тем, что эти предприниматели покинут ее и начнут создавать собственные стартапы, а в компании останутся одни бюрократы. Тогда ее поток новых продуктов и доходов через какое-то время полностью иссякнет! Цель инновационной экосистемы состоит в том, чтобы достигнуть равновесия, при котором инновации — это постоянный ресурс, не подверженный значительным колебаниям либо полному исчезновению.

— Расскажите, пожалуйста, об «инновационном сэндвиче» — вашей модели инновационной экосистемы. Из каких элементов она состоит?

— Все самое вкусное, как известно, находится в середине сэндвича. Именно здесь вы найдете массу специфических элементов, которые позволяют нам воздействовать на экосистему компании. Например, если компании не хватает определенных навыков, мы можем провести обучающие мастер-классы. Если она погрязла в бюрократической рутине, мы можем предоставить инструменты, которые помогут преодолеть это и ускорить инновационные процессы.

Верхний и нижний слои сэндвича создают опору экосистемы. Верхний слой называется дизайном экосистемы, что означает необходимость ее активного контроля и улучшений с учетом более широкого видения. Без этого в воронке инноваций, как правило, возникает затор из-за несогласованных усовершенствований. Например, можно позитивно оценивать рост инноваций за счет финансирования хакатонов. Но, если все внимание будет сосредоточено на первом этапе генерации идей, сотрудники могут впоследствии разочароваться, когда ни одна из этих идей не получит финансовой поддержки. Дизайн экосистемы помогает систематически повышать уровень инноваций на каждом этапе, уравновешивая усилия по улучшению экосистемы в рамках согласованной стратегии.

Нижний слой — сообщество — обеспечивает эффективный обмен знаниями между коллегами в рамках организации. Без устойчивого сообщества корпоративных предпринимателей компания может обучать команды под задачи конкретного проекта, но затем эти команды распадаются, а навыки атрофируются и исчезают. Таким образом, компании вынуждены постоянно проводить семинары, не имеющие долгосрочного эффекта. В рамках сообщества знания сохраняются и передаются от одного интрапренера к другому.

И наконец, участники сообщества должны передавать свои наблюдения и инсайты обратно на уровень дизайна, чтобы экосистема в целом непрерывно совершенствовалась! Многие компании лишены этого, реализуя четырехлетнюю разовую программу трансформации, которая в итоге не приносит ожидаемого результата.

— Не могли бы вы подробнее рассказать, что представляет собой средний слой вашей модели?

— Его можно разделить на три стадии. Первая — это генерация идей. Внутреннее предпринимательство в экосистеме является результатом возможностей, скорректированных имеющимися опасностями. Возможности создаются интрапренерами, у которых есть время заниматься креативной деятельностью и инновационными проектами (или хотя бы думать о них). Расширению возможностей будет также способствовать взаимодействие предпринимателей со своими коллегами из других отраслей, в результате которого из стихийного столкновения идей может родиться нечто новое. Страх неудачи, нерешительность или финансовые затруднения тормозят процесс генерации идей. Если опасений много, эту проблему можно решить, создав для предпринимателей «песочницу» (например, организовав инкубатор или выделив на это 20 % их «инновационного» времени). «Песочница» предназначена для того, чтобы изолировать предпринимателей от компании и позволить им действовать без негативных для себя последствий. Это снижает опасения, которые могут помешать им даже просто выступить с проектным предложением.

На второй стадии проект должен хотя бы один раз пройти полный цикл обратной связи «создать — оценить — научиться». Главным препятствием может стать отсутствие навыков. Например, у команды может не оказаться дизайнера для создания лендинга. Чтобы избежать проблем, можно либо сформировать команду с полным набором необходимых навыков, либо провести обучение для устранения небольших пробелов. Кроме того, инновационные команды могут прибегнуть к помощи дипломатов, знающих, как общаться с подразделениями компании, чтобы добиться результата. Эти люди умеют «торговаться» или просто попросить об одолжении, например дизайнерский отдел о помощи в создании лендинга. Команда может даже нанять дизайнера, если у нее есть «поддержка с воздуха» или она получает финансирование для инновационного проекта. «Поддержка с воздуха», как правило, обеспечивается инвестором, который предоставляет ресурсы, а также определенную политическую поддержку от других стейкхолдеров.

На третьей и последней стадии инновационные проекты продолжают проходить цикл «создать — оценить — научиться», но уже в ускоренном режиме. Самым распространенным препятствием для инноваций на этом этапе является бумажная волокита и бюрократия, устранить которые можно с помощью усовершенствованных инструментов и процессов. Например, если команда не может воспользоваться 3D-принтером, принадлежащим другому отделу, из-за каких-то малопонятных, но действующих уже лет 20 правил, эту проблему вполне можно решить. Дипломаты могут помочь обойти правила, а «поддержка с воздуха» позволит команде купить свой собственный 3D-принтер.

— Концепции дипломатов и «поддержки с воздуха» очень любопытны. Если у вас уже есть один из этих ресурсов, обязательно ли иметь второй?

— Я не думаю, что непременно должно быть и то и другое, хотя самые эффективные и стабильные инновационные экосистемы обычно имеют оба вида поддержки. Иногда она исходит от одного и того же человека, особенно на ранних этапах. В самом начале, вероятно, более полезны дипломаты, ведь, когда вы только стартуете с идеей, вам, как правило, не нужно много денег, зато нужна поддержка. В компании всегда есть тот, кто сможет обеспечить такую поддержку. Наличие человека, который напрямую, минуя бюрократические проволочки, поговорит с юридическим отделом и получит одобрение на запуск небольшого пилотного проекта, будет на раннем этапе намного ценнее, чем пачка денег.

— Если я работаю в крупной компании и уже завтра захочу создать экосистему, с чего мне следует начать?

— Всегда начинайте с изучения ситуации. У ваших предпринимателей есть проблемы — в чем они заключаются? Что им мешает предложить новый проект, создать команду? Много ли волокиты на их пути? Существует ли сообщество, в котором предприниматели могут учиться друг у друга? Вовремя выявить проблему гораздо важнее, чем одномоментно принять решение о создании хакатона. Нет ничего хуже запуска хакатона там, где существует сотня гениальных идей, но ни одна из них не получает дальнейшего развития. Возможно, настоящая проблема заключается не в отсутствии идей, а в отсутствии спонсора для их финансирования.

«Внедряйте инновации раньше, чем в них возникнет необходимость… Потребность в инновациях и способность к инновационной деятельности находятся в обратной зависимости».
Скотт Энтони,управляющий партнер Innosight^[34]

Глава 2

Инновационный тезис

Когда в январе 2012 г. обанкротилась компания Kodak^[35], это стало не только экономической трагедией одного из крупнейших игроков прошлого века, но и катастрофой для города Рочестер, штат Нью-Йорк, где компания базировалась^[36]. Бренд Kodak был всемирно известным, а его доминирование в пленочном бизнесе — беспрецедентным. Выражение «моменты Kodak», означавшее самые яркие мгновения жизни, стало олицетворением культурной значимости бренда. На пике развития доля Kodak на рынке фотопленки составляла более 80 % в США и около 50 % во всем мире. В компании работало более 60 000 жителей Рочестера, большинство из которых стали безработными после ее краха^[37].

Kodak, конечно, была компанией-гигантом, но причина ее краха лежит глубже этого факта. Дело не в том, что компания не смогла спасти себя, быстро реагируя на изменения. Трагедия заключается в том, что Kodak сама изобрела новшество, которое в конечном итоге ее и убило. В 1975 г. инженер Kodak Стивен Сассон изобрел первую цифровую камеру. В интервью The New York Times он так описал реакцию руководства Kodak на его изобретение:

«Пленка в такой фотографии не использовалась, так что они сказали: “Мило, но не стоит об этом никому рассказывать”»^[38].

В то время Kodak была сосредоточена на поддержании большой прибыли от продаж фотопленки. Однако популярность цифровых камер росла, и в 2006 г. компания прекратила производство наиболее популярной пленки Kodachrome, которая просуществовала на рынке 74 года. У Kodak сформировалось видение нового будущего, но вот воспользоваться воображением и изобретательностью своих ученых она не смогла. Обладая настоящей сокровищницей, включавшей около 7000 патентов, компания не использовала ее должным образом для разработки новых продуктов и бизнес-моделей. Только пройдя банкротство, Kodak начала активнее работать с патентами^[39] (в области разработки технологий цифрового изображения и сенсорных экранов^[40]).

Kodak — не единственная компания, которая была на грани смерти, а затем долго возрождалась. BlackBerry боролась за выживание в течение многих лет и сейчас постепенно возвращается на рынок как разработчик программного обеспечения^[41]. Nokia сегодня ведет довольно прибыльный бизнес по производству сетевого оборудования и программного обеспечения^[42]. TomTom и Garmin нашли себя в производстве навигационной техники для морских, авиационных и автомобильных компаний^[43]. Сам собой напрашивается вопрос: почему эти компании не смогли реализовать хотя бы некоторые из этих инноваций в хорошие времена, когда все еще были прибыльными?

Смерть и налоги

Прав ли бывший генеральный директор Nokia, утверждавший, что компаниям нужен кризис, чтобы начать реагировать на изменения? Только ли близость неминуемой гибели может мотивировать их на внедрение инноваций? Неужели такое созидательное разрушение неизбежно, как смерть и налоги? Нас часто спрашивают, почему мы заботимся о выживании крупных компаний, на что мы обычно отвечаем, что экономические последствия краха крупных компаний гораздо более ощутимы, чем провал стартапов. Яркий пример тому — история города Рочестер, штат Нью-Йорк. Но еще более важным для нас является тот факт, что гибель многих из этих компаний по большей части не является неизбежной. Мы считаем, что с учетом имеющихся у них ресурсов зрелые компании имеют все шансы стать крупнейшими бенефициарами движения в сторону бережливого стартапа.

В разговорах о неудачах крупных компаний часто упоминают, что они не смогли адаптироваться к изменениям в своей среде. И это правда, с которой нельзя не согласиться. Но что на самом деле подразумевается под неспособностью адаптироваться? То, что компания-гигант не может быстро меняться каждый раз, когда происходит сдвиг в бизнес-среде? Да, размер компании и ее внутренние процессы делают это невозможным. Способность к адаптации должна быть заложена в ДНК организации, причем реализовывать соответствующий потенциал она должна до того, как такие изменения станут просто жизненно необходимы.

В своей книге «Дилемма инноватора»^[44] Клейтон Кристенсен проводит различие между индивидуальными возможностями, к которым относятся навыки, знания и способности людей, работающих в компании, и организационными возможностями, под которыми подразумеваются структуры, процессы и ценности компании. Развивая человеческие возможности, компании часто обучают свои команды разработчиков новым инновационным методам, таким как дизайн-мышление, бережливый стартап и построение бизнес-моделей. По нашему опыту, развития человеческих возможностей недостаточно. Компания должна совершенствовать свои структуры и процессы в соответствии с инновационными подходами, которым она обучает сотрудников.

Организационные возможности, бесспорно, важнее возможностей индивидуальных. Команда, прошедшая подготовку по построению бизнес-моделей и проведению экспериментов, не сможет применять полученные навыки в организации, которая оценивает бизнес-план и финансовые прогнозы, прежде чем инвестировать в новые идеи. Если только вы не используете «партизанскую» тактику, знание того, как осуществлять итерации, не принесет вам особой пользы, когда руководители ожидают от вас появления новых продуктов в соответствии с планом, в срок и в рамках бюджета. Таким образом, организационные возможности — хорошее начало для построения инновационной экосистемы. Эта глава посвящена нашему подходу к стратегии. На наш взгляд, именно то, как компания видит и разрабатывает свою инновационную стратегию, может содействовать ее устойчивости в долгосрочной перспективе либо стать ее ахиллесовой пятой.

Стратегическое управление инновациями

Стратегия традиционно определяется как скоординированные усилия компании по использованию своих ключевых компетенций для получения конкурентного преимущества^[45]. Считается, что компания обладает конкурентным преимуществом, когда она реализует стратегию, которую ее конкуренты считают слишком трудной или слишком дорогой для копирования. Компания при этом будет вкладывать огромные ресурсы для защиты такого конкурентного преимущества. Но подобный взгляд на стратегию является ошибочным, поскольку компании способны защитить свои долгосрочные конкурентные преимущества только в стабильной бизнес-среде^[46]. Кроме того, методы, необходимые для защиты текущих преимуществ, часто противоречат методам, которых требуют инновации.

Один из парадоксальных уроков, которые можно извлечь из книги «Дилемма инноватора», заключается в том, что многие потерпевшие крах компании были хорошо организованы и грамотно управлялись с помощью традиционных методов^[47]

Конец ознакомительного фрагмента.

← Введение. Парадокс инноваций

* * *

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

Примечания

http://www.dictionary.com.

Nielsen, T. (2015). ‘Novelty is not Innovation.’ Thought Works: http://www.thoughtworks.com/insights/blog/enterprise-needs-lean-product-development.

Smith, A. (2014). ‘R&D spending unlinked to financial performance, study shows.’ The Financial Times: https://www.ft.com/content9./cdfe-1b2c-5abf-11e4-b449–00144feab7de#axzz3I5ez9PAL.

Jaruzelski, B., Staack, V. & Goehle, B. (2014). ‘The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success.’ strategy+business: http://www.strategy-business.com/article/00295.

Jaruzelski, B., Loehr, J. & Holman, R. (2012). ‘The Global Innovation 1000: Making Ideas Work.’ strategy+business: http://www.strategy-business.com/article/00140.

Nagji, B. & Tuff, G. (2012). ‘Managing Your Innovation Portfolio.’ Harvard Business Review, 90, 66–74.

См. блог Тристана: https://grasshopperherder.com/.

Garud, R., Gehman, J. & Kumaraswamy, A. (2011). ‘Complexity Arrangements for Sustained Innovation: Lessons from 3MCorporation.’ Organization Studies, 32, 737–767.

Wilson, F. (2009). ‘Thematic vs Thesis Driven Investing.’ AVC: http://avc.com/2009/11/thematic-vs-thesis-driven-investing/.

Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. Sebastopol: O’Reilly.

Blank, S. (2013). ‘It’s Time to Play Moneyball: The Investment Readiness Level.’ Steve Blank: https://steveblank.com/2013/11/25/its-time-to-play-moneyball-the-investment-readiness-level/.

Viki, T., Strong, C. & Kresojevic, S. (2017). The Lean Product Lifecycle: A playbook for developing innovative and profitable new products. London: Pearson.

Стратегия эффективного использования ограниченных финансовых ресурсов для достижения поставленных целей. Слово Moneyball заимствовано из бейсбола и означает объективную оценку игрока, основанную на изучении его качеств и статистических показателей за несколько лет. — Прим. пер.

McClure, D. (2010). ‘MoneyBall for Startups: Invest Before Product/Market Fit, Double-Down After.’ Master of 500 Hats: http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/07/moneyball-for-startups.html.

Viki, T., Strong, C. & Kresojevic, S. (2017). The Lean Product Lifecycle: A playbook for developing innovative and profitable new products. London: Pearson.

Информация о Adobe’s Kickbox: http://kickbox.adobe.com/.

Anthony, S.D. (2012). The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It. Boston: Harvard Business Press.

De La Merced, M.J. (2012). ‘Eastman Kodak Files for Bankruptcy.’ The New York Times: http://dealbook.nytimes.com/2012/01/19/eastman-kodak-files-for-bankruptcy/?_r=0.

Stelfox, D. (2014). ‘Last days of Kodak town: the decline and fall of the city photography built.’ The Guardian: https://www.theguardian.com/artanddesign/2014/jun/25/kodaks-town-decline-and-fall-ofcity-photography-built.

Hardy, Q. (2015). ‘At Kodak, Clinging to a Future Beyond Film.’ The New York Times: http://www.nytimes.com/2015/03/22/business/at-kodak-clinging-to-a-future-beyond-film.html.

Deutsch, C.H. (2008). ‘At Kodak, Some Old Things Are New Again.’ The New York Times: http://www.nytimes.com/2008/05/02/technology/02kodak.html?_r=0.

McGrath, M. (2013). ‘Kodak Is Back On The Big Board After Bankruptcy.’Forbes: http://www.forbes.com/sites/maggiemcgrath/2013/11/01/there-and-backagain-10-companies-that-returned-to-themarket-after-bankruptcy/.

Hardy, Q. (2015). ‘At Kodak, Clinging to a Future Beyond Film.’ The New York Times: http://www.nytimes.com/2015/03/22/business/at-kodak-clinging-to-a-future-beyond-film.html.

Trefis Team (2015). ‘BlackBerry’s Software Business: Scenarios That Could Impact The Stock Price.’ Forbes: http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/04/08/blackberrys-softwarebusiness-scenarios-that-could-impact-thestock-price/.

Ewing, A. (2015). ‘Nokia to Return $4.4 Billion to Investors Amid Deal Savings.’ Bloomberg Business: http://www.bloomberg.com/news/articles/2015–10–29/nokia-raises-networks-profitability-target-on-cost-savings.

McCarthy, E. (2014). ‘Garmin Profit Rises 5.5 %, Beats Expectations.’ The Wall Street Journal: http://www.wsj.com/articles/garmin-profit-rises-5–5-beats-expectations-1406720452.

Кристенсен К., Скотт Э., Рот Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2019.

Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. & Hitt, M.A. (2011). The Management of Strategy. London: Cengage Learning.

Макграт Р. Конец конкурентного преимущества. — М.: Бином, 2014.