STRATEGOI. История корпоративного инноватора

Серик Игбаев

Эта книга для тех, кто устал от гнета корпоративного ярма и бюрократии, а также для тех, кто не просто заинтересован, а жизненно нуждается в расцвете инноваций внутри системы, кто сильно беспокоится из-за негативного влияния системы на творческий потенциал команд. В книге Автор подробно рассказывает об инструментах, применение которых позволит открыть «второе дыхание» в вашей организации так, что даже самый закостенелый бюрократ начнет действовать, чтобы стать тем человеком, который изменит все.

Глава 2. Инициирование перемен

Прежде чем переходить к преодолению трудностей и внедрять инновации во всех уровнях компании для выполнения трех поставленных важных задач, стоящих перед компаниями в VUCA-мире, важно понимать из чего они сформировались, и откуда возникли новые социальные, демографические и экономические реалии.

Они возникли от нас самих. В эпоху обширного выбора, который стремительно ворвался в нашу жизнь, сети Интернет, социальные сети и технологии изменили нашу модель поведения, зародив новое поколение людей уже неспособных жить по-другому. И сегодня все уже смирились с неизбежностью таких изменений.

Сейчас много говорят об инновациях. Но повышение уровня восприимчивости компаний к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращение ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.

Для того, чтобы стать лидером перемен, необходимо выработать политику, которая заставляет настоящее работать во имя будущего.

Первый принцип такой политики, являющийся фундаментом для остальных, можно сформулировать следующим образом: надо перестать жить вчерашним днем. Задача №1 — высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание направлений деятельности, уже не способствующих повышению производительности и эффективности. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени.

Организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы, и в первую очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников на поддержание технологий и производств вчерашнего дня, причем всегда безрезультатно. Так как любое новое начинание, не говоря уже о начинании абсолютно уникальным, всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний.

Поэтому второй принцип, на котором должна строиться политика перемен, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.

Но чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, компания должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности. Эта политика заставляет каждого сотрудника компании видеть в изменениях новые возможности. Речь идет об изучении изменений, которые могут обернуться новыми возможностями в областях, называющихся «окнами возможностей». Вот эти окна:

• Изменения в процессах потребления или в поведении потребителей.

• Нужды производственного процесса.

• Изменения в структуре отрасли и рынка.

• Демографические изменения.

• Изменения в смысле и восприятии.

• Новые области знаний.

Изменения в каждой из этих областей ставит перед компанией новые вопросы. Позволяет ли данное изменение внедрить какие-либо инновации, то есть разработать новый товар, услугу или процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/или потребителей, новые или усовершенствованные технологии, новые или усовершенствованные каналы распространения? Инновационная деятельность всегда сопряжена с риском. Но если она строится не на предположениях, а на том, что уже произошло или происходит — в самой компании, на ее рынках, в ее исследованиях, в обществе, в демографии и т. д. — риск далеко не так велик, каким он бывает, если инновационная деятельность оторвана от действительности.

Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения». Инновационная деятельность — это трудная и упорная работа. И эта работа должна являться одной из функциональных обязанностей каждого работника предприятия. Рассмотрим пример «окна возможности», который происходит прямо сейчас.

НОВЫЕ СПОСОБЫ МЫШЛЕНИЯ

Мы наблюдаем прогресс в социальном мышлении, который начался после Второй мировой войны и все еще продолжается. Это мышление меняет ИТ, работу, менеджмент, предприятия, правительство и общество. Его влияние достаточно масштабно, чтобы говорить о нем как о возрождении мышления, обновлении или поэтапном изменении, которое происходит только один или два раза в столетие. И это не преувеличение.

Мы видим новое мышление повсюду, это подтверждается несколькими известными нам моделями, указывающими на этот ренессанс, переворот, ступенчатое изменение, новую эру.

Социальное мышление преодолевает государственные границы и, что стоит отметить, глядя на мировую политику, происходит это как раз вовремя. Феминизм, разнообразие, равноправие, социализм, расширение прав и возможностей, цифровой и виртуальный мир, сложные сети.

Двадцатый век стал свидетелем роста общественного благосостояния, глобального сотрудничества, всеобщего здравоохранения, иностранной помощи, пацифизма и контроля над вооружениями, плана Маршалла и Корпуса мира, прав человека, движения хиппи, феминизма, прав геев, защиты окружающей среды, корпоративной социальной ответственности (КСО), капитализма заинтересованных сторон, экологического, социального и корпоративного управление (ESG) и многих других разработок. Все это находится на одной траектории более высокого общественного сознания.

От организаций ожидалось, что они будут непрерывно развиваться, чтобы ни при каких условиях не отставать от прогресса. Вот только какова цена всего вышеперечисленного?

В конце XX века корпорации — это маски, которые говорят одно, а делают другое. В конце концов, важны только акционеры, а всех остальных нужно отвлекать сладкими словами и речами.

Раньше мы смеялись над этим, как и над обвинениями мужчин в сексизме. Но теперь уже не смеемся. Сегодня организациям любого типа необходимо согласовывать слова с действиями. Им нужно отстаивать что-то реальное и демонстрировать это. В тот момент, когда они притворяются, их в этом быстро уличают, и уважение, приобретаемое долгими десятилетиями, теряется почти мгновенно.

Это напрямую влияет на работу и управление. Менеджеры во всем мире должны четко понять: теперь миром движут ценности, а не деньги. Чтобы продукты соответствовали ценностям всех наших заинтересованных сторон, вы должны следовать этим ценностям. Вы не можете это подделать. А когнитивный диссонанс нанесет вред вашей организации. Чтобы победить в этой игре, мы должны стать лучшей организацией, принявшей ценности нашего сообщества.

Наступил тот самый момент, когда пора принять решение о создании основы, построенной на ценностях. Разумеется, общество, более века существовавшее в другой парадигме, совершенно к этому не готово, но при этом нуждается в этой самой ценности большее всего.

И одной из причин запроса на ценности является резкое снижение рождаемости в развитых странах мира. Показатели уже упали ниже допустимых пределов во многих странах, а в большинстве других они стабильно продолжают снижаться.

Впрочем, тут важно быть предельно точными и последовательными. Ведь важна не столько численность населения, сколько соотношение в популяции людей разных возрастов. Результаты проведенных исследований утверждают, что к 2080 году количество молодежи в возрасте до 15 лет будет низким, тогда как количество тех, кому за 70 станет заметно преобладать. В чем тут проблема?

В прогнозах двух последних десятилетий. Ведь все они строились под заказ коммерческих учреждений и основывались на том, что численность населения в развитых странах стабильно растет вместе с необходимой платежеспособностью этого же населения. Вот только теперь мы знаем, что, напротив, численность молодого населения в развитых странах стабильно снижается.

И пусть в растущих темпах старения населения в развитых странах нет ничего нового, ровно как нет ничего нового в росте населения в странах третьего мира.

Вот только среди уменьшающегося количества молодежи растет тенденция пассивного стиля жизни без стресса и карьеризма. Тем самым, современная молодежь спасается от давления общества, которое беспощадно толкает молодых людей искать работу, непременно вкалывать и обязательно строить карьеру, трудясь во внеурочное время, чтобы получить повышение. Тем самым, молодое поколение сокращает рынок рабочей силы.

Это значит, что если сейчас у нас ощущается нехватка лидеров, то совсем скоро их может не стать совсем. При этом важно учесть, что нам нужны не просто талантливые и свободно мыслящие лидеры. Миру бизнеса нужны одновременно сильные менеджеры и лидеры, способные достигать сверхрезультатов вместе с командой, используя техники коучинга.

Также важно учесть, что Интернет, появившийся благодаря развитию IT-технологий, обеспечил пусть и виртуальную, но весьма плодородную «почву» для «произрастания и расцвета» всевозможных форумов и социальных сетей. Те, в свою очередь, сформировали в новом пространстве коммуникаций принципиально новое мировоззрение — так называемый «mindset поколения социальных сетей».

И вот этот «mindset поколения социальных сетей» исключает сам факт стремления к «тяжелой работе ради денег» и раскрывается, подобно сильному и стойкому аромату в новом тезисе нового поколения: «работа должна быть веселой, интересной и нести огромную ценность, а не вот это вот все».

Ничего удивительного, что управленцы по всему миру столкнулись с глобальной проблемой. Как управлять, нанимать, обучать и удерживать на местах долгое время работников из поколения социальных сетей, если их mindset не воспринимает всерьез старые механизмы управления?

Дилемма в том, что чем квалифицированнее и способнее нужны люди, тем ярче проявляется особенность поколения социальных сетей, вводя управленцев в состояние ступора.

Практика последних лет демонстрирует неоспоримый факт: решить вопрос традиционными способами, такими как «красивые» должности, обещания перспектив карьерного роста и даже сравнительно высокими зарплатами, попросту не получается.

Я не хочу сказать, что это хорошо или плохо. Точно этого никто не знает! Но все это заставляет задуматься о том, что пришло время радикальных изменений, необходимых миру, чтобы выжить. Это «окно возможностей» для вас и вашей компании — перестройка под ценности сообщества, в котором вы и ваша компания работают.

КАКОЙ ВКЛАД Я МОГУ ВНЕСТИ В УСПЕХ МОЕЙ КОМПАНИИ

Моя задача — стать для STRATEGOI эффективным руководителем. Именно поэтому мне нужно сфокусироваться на то, чтобы принести максимальную пользу компании. Мой вклад не должен ограничиваться рамками должностных обязанностей, чтобы достичь поставленной себе задачи.

Я с сожалением замечаю, что для активности большей части руководства, к сожалению, характерна нисходящая направленность. Результаты для них менее важны, чем сегодняшняя усердная работа. В первую очередь для них важно то, что компания и руководство «должны» им обеспечить и выделить для них. Но прежде всего, их волнует власть и полномочия. Именно поэтому их труд малоэффективен.

Если работник сконцентрирован только на своих сегодняшних усилиях и регулярно акцентирует внимание руководства только на своих полномочиях и власти, — это подчиненный, хоть и имеющий высокую позицию и статус в штатном расписании. Если же концентрация сотрудника сосредоточена на его максимальном вкладе в успех компании, и он готов брать ответственность за итоги на себя, даже занимая невысокую должность, он представляет высший управленческий аппарат, так как эффективность компании находится под его ответственностью.

По этой причине я сфокусировался на своем вкладе в общий успех компании, отойдя от функционала Генерального директора, сконцентрировавшись на общей эффективности. А результаты ее ясно видны только во внешней среде.

Около 50 лет назад одно крупное научное государственное агентство США убедилось на этом на собственном примере. Отработавший всю жизнь до пенсии директор издательского отдела ушел на пенсию. Он не был ни дипломированным журналистом, ни профессором. Он часто подвергался критике за свой невысокую профессиональную компетентность. И вот на его место пришел журналист, автор целого ряда научных работ, и сразу профессиональный уровень публикаций этого отдела повысился. Но научное общество, раньше с интересом читавшее работы издательского отдела, перестало их читать. Один профессор университета, очень уважаемый учений, сотрудничавший с агентством, сказал директору издательства: «Старый директор работал для нас, а новый — в расчете на нас».

Старый директор постоянно думал о том, каков его вклад в успех его издательского отдела. И решил для себя: «Моя задача — вызвать интерес у молодых ученых и привлечь их к работе с нами». Поэтому он делал акцент в своей работе на самых существенных вопросах, достижениях и даже на внутренних проблемах своей организации. Это нередко приводило к прямым столкновениям с руководством издательства, но директор стоял на своем. «Самое существенное в наших публикациях — это не то, как они нравятся нам; самое важное — сколько молодых ученых захотят работать с нами, прочитав их, и какого профессионального уровня они будут», — говорил он.

Каково мое участие в успехе моей компании? Ответ на этот вопрос дает возможность выявить неиспользованную трудовую возможность. Очень часто бывает, что великолепные достижения на рабочих местах являются лишь малой частью вклада работника, который полностью реализовал свой творческий рабочий потенциал.

В том случае, когда руководитель не задает себе вопрос, какое его личный вклад в общий успех компании, то создается четкое понимание, что он не ставит перед собой больших целей, а направляет свои силы на решение «мелких» вопросов. И это, конечно же, уменьшает в разы его вклад в общий результат компании.

Любой компании, в том числе и STRATEGOI, необходим успех в трех ключевых областях: ей нужны непосредственные результаты, выработанные и подтвержденные ценности и обучение сотрудников для работы в дальнейшем.

Акцентирование руководителя на своей лепте в общий успех компании — это важнейший стимул воспитания человека. Сотрудникам остается просто приспосабливаться к требованиям руководителя. А он, направленный на конкретный вклад, увлекает за собой всех работающих под его началом.

Поэтому для меня стало критически важным также повысить эффективность всех других сотрудников STRATEGOI. Для них, как для работников умственного труда, возможность сконцентрироваться на собственном вкладе, крайне существенно. Одно только это само по себе дает ему шанс вообще внести свою лепту в общий успех организации.

Работники умственного труда не создают материальных ценностей. Они создают мысли, информацию, концепции. Кроме того, обычно они специализируются на какой-либо области. И конечно, сотрудник эффективен только тогда, когда он умеет делать что-то на высоком профессиональном уровне, то есть в случае, когда он успешно специализируется на чем-то одном, хотя сама по себе узкая специализация отрывочна и не имеет смысла. Результаты работы профессионала должны соединяться и дополняться результатами работы других профессионалов — именно в этом случае и будет получена настоящая польза.

То, что нам в STRATEGOI важно уяснить, что нам нужно не «выращивать» универсалов, работающих во многих направлениях. Мы должны предоставить профессионалу возможность работать эффективно в узкой области, для чего ему необходимо четкое понимание, кто будет пользоваться результатами его работы, и что ему нужно знать, чтобы повысить продуктивность своей доли результата.

ПРИСТУПАЯ К РАБОТЕ

Возможно у вас уже есть кое-какие идеи, но прежде чем вы приступите к их реализации, давай сделаем одно упражнение.

Соберите 20-30-40 коллег, сколько сможете и поделите их на 3-4-5 команд. Пусть каждая из команд возьмет себе какой-нибудь текущий процесс из вашей деятельности (планирование, бюджетирование, наем персонала и др.). Теперь попросите команду разобрать главные характеристики своих процессов, ответив на следующие вопросы:

• Кто владелец процесса? Кто может его поменять?

• Для чего нужен этот процесс? Какой вклад этот процесс вносит в общий результат?

• Кто задействован в процессе? К чьим голосам прислушиваются?

• Какое главное «сырье» процесса? Какие данные используются в расчете?

• Чьи мнения весомее других? Кто принимает окончательное решение?

• Какие инструменты применяются для принятия решений?

• Проводите ли вы какой-либо анализ?

• Какой основной перечень критериев для принятия решения?

• Какими события или вехами размечен процесс?

• Кто является потребителем процесса? На чью работу этот процесс влияет?

Цель данного упражнения — составить относительно подробное описание того, «как есть на самом деле» в предложенном каждой из групп процессе. Когда каждая команда нарисует карту своего процесса, попросите людей предложить, как можно было бы перестроить эти процессы.

Дайте группам время подумать над этим вопросом несколько часов. Попросите их принести подробный перечень изменений, которые они считают необходимым внести.

Я проводил это упражнение с самыми разнообразными управленческими командами, и всегда был неизменно удивлен тому, с какой охотой люди подвергали сомнению мышление, лежащее в основе ритуалов, перед которыми они постоянно преклонялись. Не менее обнадеживающим был тот факт, что многие из предлагавшихся решений были вполне инновационными.