Свободное погружение. О природе лидерства и обретении личной силы

Сергей Дерябин, 2022

Многие авторы книг о развитии лидерских качеств пишут о том, как вести людей за собой и что для этого нужно делать: выходить из зоны комфорта, создавать лучшую версию себя, брать на себя ответственность. Но мало кто задается более сложными вопросами: «А чего вы действительно хотите? Зачем вам лидерство? Что вы можете дать людям, которые вам доверяют?» «Движение к своей подлинности и глубине, как мы уже отметили, требует от лидера усилий в самопознании и саморазвитии. По сути, ему необходимо посвятить свою жизнь осознаванию своего аутентичного Я, открытию и реализации своего лидерского потенциала, поиску в себе истинного желания и готовности вести людей за собой, принимать на себя личную ответственность за свои поступки, действия подчиненных и своей команды». Лидер начинается с осознания своего Я, убежден Сергей Дерябин, предприниматель, специалист в области управления с 20-летним опытом работы в крупных российских и зарубежных компаниях и сертифицированный фридайвер. В своей книге он описывает свойства современного мира, турбулентного, хаотичного и враждебного, и рассказывает о лидерстве в этих обстоятельствах. Книга основана не только на управленческом и деловом опыте автора, но и на практике фридайвинга (подводного плавания с задержкой дыхания). Сергей Дерябин пишет о том, как научился оставаться спокойным, осознанным, экономичным и сконцентрированным, ныряя на одном вдохе на большую глубину. Он сравнивает погружение в темную бездну с вызовами, которые стоят перед лидером, и рассказывает о том, как сохранять самообладание в любых обстоятельствах. Именно в таких условиях человек способен остаться наедине с самим собой и осознать истинные потребности, убеждения и ценности. А значит, стать настоящим лидером. «Важнейшая практика получения ментальной энергии – это постоянное развитие, обучение, освоение новых видов деятельности, обработка информации, тренировка памяти, внимания, мышления, изучение текстов и стихов, решение различных логических и эвристических задач и, безусловно, рефлексия – когда я думаю о том, о чем я думаю. Такой вот своеобразный ментальный фитнес». Особенности • Навыки быстрого принятия решений в условиях крайней неопределенности; • Развитие стратегического мышления лидера; • Уроки фридайвинга для современных лидеров: умение делать паузы, ставить и достигать цели, выходить из зоны комфорта и добиваться аутентичности. Для кого Для предпринимателей, руководителей, директоров по персоналу, участников кадрового резерва корпораций, студентов программ МВА/ЕМВА, а также для тех, кто заинтересован в развитии лидерских качеств, навыков влияния и управления людьми.

Глава первая. Будущее и неопределенность

Существуют самые разные точки зрения на будущее: «образ в сознании», «результат настоящего», «потенциал прошлого», «ничто, его вообще не существует, есть только здесь и сейчас», «неизвестность», «неопределенность»…

В психологии есть интересный тест «Круги времени» Томаса Коттла. Если вам любопытно заглянуть в свое подсознание и узнать, как вы на самом деле воспринимаете свою жизнь, возьмите лист бумаги и с помощью кругов изобразите свое прошлое, настоящее и будущее. Теперь посмотрите, сколько фигур у вас получилось: одна, две или три? Как они размещены: последовательно или один круг в другом, подобно мишени (где ваше будущее — внутри или снаружи?)? Значение имеет и размер этих кругов (какой из них самый большой?), и то, как они связаны друг с другом.

Иногда люди старшего поколения самым большим изображают круг, связанный с прошлым, а будущее рисуют в виде маленькой фигуры. Это может быть продиктовано ассоциацией с возрастом, но не всегда. Попытайтесь разобраться, почему, например, у вас круг прошлого значительно превосходит круг будущего. А может, наоборот, вы не хотите замечать былого и с надеждой смотрите в завтрашний день? Тогда спросите себя, какие цели вы перед собой ставите, чего хотите достичь, какой временной отрезок отводите себе на этот путь. Если же самым большим кругом вы изобразили свое настоящее, значит ли это, что вы забыли про то, что было, и не хотите знать, что будет?

Какое время по результатам теста оказалось для вас самым важным: прошлое, настоящее или будущее? Что дает вам больший ресурс и энергию: то, что вы уже сделали, или то, чего только предстоит достичь, — ваши цели?

На жизнь можно смотреть как на перспективу и как на ретроспективу. Перспективное мышление — это когда мы больше мыслим о дне завтрашнем, мечтаем, ставим цели и строим долгосрочные планы. При этом ресурс для формирования будущего нам часто дает опора на прошлое, но не всегда определяет его. Ретроспективное мышление обращено назад, в минувшие годы: мы будто живем одними воспоминаниями, постоянно возвращаясь в мыслях к ярким образам, событиям и переживаниям из прошлого.

У философов М. К. Мамардашвили и М. Н. Эпштейна встречается динамическое понимание судьбы. По их мнению, судьба — это, по сути, некие силовые линии впереди нас, которые воссоздают прошлый опыт и то, что мы оставили позади себя. То есть путь, который был нами пройден, и сделанные на нем выборы каким-то образом влияют на формирование пространства впереди нас. Это не означает, что они жестко задают направление, но они определенным образом на него влияют, и мы оказываемся в ловушках семейных сценариев или, говоря простым языком, собственной судьбы. А дальше — либо мы двигаемся по этим уже готовым силовым линиям, либо открываем для себя новые, совершенно другие возможности. Второй путь требует осознанного усилия и энергии для выхода из привычной колеи такого сценария^[1]. Однако те люди, в жизни которых отсутствует осознанность, воспринимают судьбу как некую данность и предопределенность.

Три варианта отношения к будущему

Существует три основных варианта отношения к будущему: прогноз, проект и возможность. Есть еще мечты, но о них чуть позже.

Прогноз — это экстраполяция актуальной ситуации, существующих трендов в будущее (порой с исключением себя из создаваемой картины), попытка предугадать исход и спрогнозировать те или иные сценарии. Проблема такого подхода в том, что далеко не всегда наши суждения о будущем оправдываются и становятся реальностью.

Проект — это возникновение в сознании образа, постановка цели, выделение для ее достижения необходимых ресурсов (денег, времени, энергии и т. д.). Хороший пример проекта — строительство своего дома. Проект часто становится нашим будущим, но не всегда. Как правило, по ходу строительства обнаруживаются различные нюансы: ограничения, проблемы, ошибки проектирования или новые возможности. Редкий случай, когда то, что мы спроектировали и затем воплотили, соответствует изначальному плану на все 100 %. Потому проект, как и прогноз, является весьма относительным способом взаимодействия с будущим.

Возможность — это направление развития, которое мы видим, а затем выбираем либо отвергаем. Будущее — это не то, что будет, а только то, что может быть. Мы всегда оперируем с ним в пространстве возможного — того, что может быть, а может и не быть.

Понятие возможности связано с понятием неопределенности, которое говорит о наличии альтернатив. И наоборот, возможность может появиться только там, где есть неполная определенность. Возможность возникает только при разрыве цепи причинно-следственных связей. При этом есть то, что исключено, то, что не исключено, а есть то невозможное, что случается. Это явление описал в 2007 г. Н. Талеб в своей ставшей бестселлером книге «Черный лебедь»^[2]. С тех пор словосочетание, ставшее названием его книги, приобрело большую популярность в бизнес-среде. На самом деле еще за несколько лет до выхода книги Н. Талеба, в ноябре 2001 г., действующий тогда вице-президент США Дик Чейни обозначил после атаки террористов на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке новый тип угроз, а вместе с этим ввел новый термин — «маловероятные события сильного воздействия» (low-probability, high-impact event). Позже это явление стало называться «доктрина одного процента» или «доктрина Чейни».

События подобного характера часто невозможно предугадать. При этом предсказание будущего и ошибки или заблуждения — это, как сказал бы Маяковский, «близнецы-братья». Мы не можем безошибочно предвидеть грядущее. Но более важно то, что когда мы, принимая те или иные решения, все-таки ошибаемся, то понимаем это слишком поздно. Все наиболее значимые события конца ХХ — начала ХХI в. для многих явились громом среди ясного неба и привели к большим изменениям в мире.

Во время одной только пандемии мы были вынуждены закрыть государственные, организационные и даже личные границы. За короткий промежуток времени полностью изменилась архитектура отношений в социуме. Сначала, когда многие компании переходили на «дистанционку», процесс адаптации к новому формату работы сопровождался для всех его участников большим стрессом: людям было трудно выполнять свои обязанности дома, а организациям сложно обходиться без сотрудников в офисах. Позже, когда руководство предложило людям вернуться к прежним условиям труда, оказалось, что значительная часть работников уже не хочет этого. Создав между собой социально безопасную дистанцию, мы стали физически дальше друг от друга. Все это неизбежно привело к утрате близости, тактильности, а самое главное — доверия! Мы разделились на ярых сторонников и непримиримых противников вакцинации. И это еще долго будет иметь свои последствия. Но проблема здесь даже не в предсказаниях и не в современных инструментах математического моделирования вероятностей на основе больших баз данных или искусственного интеллекта. Есть система координат и поле, которое уже известно, его контуры очерчены и вероятности событий вполне понятны и прогнозируемы. Но есть и то, что эта система координат просто не вмещает в себя. Речь о событиях, которых нет ни в одной модели. И главный вопрос: что делать с ними?

Большие данные часто бесполезны, так как генерируются на основе того, что уже было. А как предсказать то, чего еще не было?! Как сформулировать вопрос к событию, которое еще не происходило? Настоящее будущее — то, которое случается как невозможное.

Говорят, однажды, когда Альберт Эйнштейн готовился принимать выпускной экзамен у студентов одного из американских вузов, щепетильный помощник ученого решил перед запуском людей в аудиторию удостовериться, что все в порядке. Он подошел к столу, взял билет, прочитал, и на его лице возникло легкое удивление. Тогда он взял другой, и удивление переросло в изумление, после третьего билета в глазах помощника отразился ужас:

— Профессор, это катастрофа! Вы не представляете, что случилось! Не понимаю, как такое могло произойти!

— Что такое?

— Представьте себе, билеты старые, прошлогодние, вопросы те же самые! Понимаете?!

Мэтр задумался на секунду и сказал:

— Да, вопросы те же, но ответы уже изменились.

От мира VUCA к миру TACI

Действительно, ничто не стоит на месте, все постоянно меняется. Для нас стал нормой мир VUCA. Эта получившая в последние годы широкое распространение аббревиатура пришла в бизнес-лексикон в 1991 г. от военных аналитиков и психологов США. VUCA образовано сокращением слов:

● volatility — изменчивость, нестабильность, неустойчивость (ситуация в современном мире меняется стремительно и непредсказуемо, а для принятия решений порой недостаточно информации и времени. Скорость трансформации сегодня намного выше, чем еще 20–30 лет назад. Мощное развитие экспоненциальных технологий и колоссальная динамика изменений во всех сферах жизнедеятельности ускоряют все мировые процессы);

● uncertainty — неопределенность (место, где случаются чудеса и происходят основные разрушительные изменения. Зачастую мы не в состоянии просчитать риски наступления тех или иных событий и их последствия и сделать прогнозы, так как прошлое уже не определяет будущее — все элементы в системе находятся в постоянном движении);

● complexity — сложность (парадоксальное сочетание сложных, разнородных взаимосвязанных явлений и факторов, складывающихся порой в проблемы. Очень широкое поле альтернатив в принятии решений, которое порождает громадное количество вариантов выбора);

● ambiguity — неясность, двусмысленность (обстоятельства и ситуации, в которых не работает каузальная логика. Явная неочевидность причин и следствий, невозможность однозначной интерпретации тех или иных событий и явлений).

Это уже новая самодетерминированная реальность — текучая, турбулентная, не предопределенная прошлым. То, как мы переживаем неопределенность, зависит от нашей способности справиться с такой изменчивостью и сложностью.

Французский мыслитель А. Бадью^[3] ввел очень важное понятие — готовность к событию. Речь идет об особенности стратегии человека, который готов к ситуации неопределенности. Быть готовым к событию означает быть в субъективном расположении, которое позволяет признать и принять любую возможность.

Британский политический философ и социолог З. Бауман^[4] для описания эпохи, в которую вошло человечество, предложил весьма метафоричное по смыслу понятие текучая современность (liquid modernity). Текучесть — свойство жидкости, характеризующейся тем, что она не может сохранять свое состояние надолго, она все время находится в процессе изменения. С его точки зрения, время, в которое мы живем, характеризуется ненаправленностью, непредвидимостью изменений, неясностью последствий (события часто застают нас врасплох, мы их не ожидаем и не можем предвидеть), невозможностью принятия долгосрочных обязательств, которые могут стать ограничением, неуверенностью и нерешительностью. Единственное, что, по его мнению, стабильно, — это непредсказуемость, непостоянство и тревога, текучий страх, источник которого часто нам непонятен.

Все это порождает в нас неуверенность и нерешительность как естественное следствие, с одной стороны, переизбытка, а с другой — недостатка информации для принятия решений.

В 2007 г. появилась модель VUCA Prime, а в последнее время на смену ей пришла еще одна аббревиатура — BANI. Этот акроним, состоящий из слов brittle (хрупкий), anxious (тревожный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непостижимый), описывает новую реальность, ее механизмы и условия существования. Ввел это понятие один из ведущих мировых футурологов, создатель онлайн-ресурса Open the Future^[5] Дж. Кашио. Каждое слово в акрониме VUCA Дж. Кашио трансформировал в новое значение: из плоскости туманной неопределенности — в многомерное пространство хаоса. Изменчивость превратилась в хрупкость, неопределенность стала тревожностью, сложность — нелинейностью, а неоднозначность (или двусмысленность) — непостижимостью. «BANI — это способ лучше оценивать текущее состояние мира и реагировать на него», — подчеркивает футуролог.

Итак, непредсказуемость стала нормой жизни. Каким будет новый мир, никто не знает. Мы, как Алиса в Стране чудес, падаем в кроличью нору и понятия не имеем, когда и куда приземлимся. Мир стал очень турбулентным. В нем происходит много различных конфликтов: от миграционного кризиса в целом ряде регионов до социальных волнений и политических переворотов, от катастрофического загрязнения планеты и природных катаклизмов до глобального изменения климата. Наша жизнь стремительно оцифровывается. При этом не вполне ясно, это мы овладеваем цифровыми технологиями или они овладевают нами? «Неопределенность сегодня — это даже не постоянная пересдача карт, а опрокидывание столов и смена правил игры»^[6].

И, наверное, можно уже говорить о следующем этапе трансформации этого мира в перевернутый мир TACI©, аббревиатура которого образована от слов:

● turbulent — турбулентный (экспоненциальное увеличение скорости разнонаправленных изменений, глобальный слом мирового порядка и международных отношений);

● accidental — случайный (неизвестность, непредсказуемость, непредопределенность, неуправляемость, точка бифуркации в континууме);

● chaotic — хаотичный (реальность абсурда, культура отмены и отмена культуры, размывание, подмена и опрокидывание ценностей, иррациональность и отсутствие здравого смысла, разрушение логики и правил);

● inimical — враждебный (грубое искажение информации и тотальная ложь, лицемерие и цинизм, рост бессмысленной агрессии, ненависть и абсолютность зла, ощущение опасности и глобальной экзистенциальной угрозы).

И это новый вызов.

Что же такое неопределенность?

Дж. Леннону приписывают замечательную фразу: «Жизнь — это то, что случается с вами как раз тогда, когда у вас другие планы». Вызов неопределенности сопряжен с необходимостью изменения и развития. Как вы чувствуете себя в ситуации неопределенности? Насколько легко переносите ее? Что делаете в неизвестности?

При работе с руководителями я иногда практикую одно интересное упражнение. Я вешаю в аудитории табличку с надписью «Меня нет» и замолкаю. А далее просто сижу и наблюдаю за группой. Самое интересное начинает происходить через 5–10 минут, когда всем становится ясно, что меня действительно нет! Попробуйте провести такой эксперимент, и вы станете свидетелем целой палитры различных эмоциональных проявлений: от удивления и радости до непонимания и возмущения. Только не теряйте управления этим процессом.

В норме неопределенность должна выступать как триггер, побуждающий к действию, а не становиться тормозом нашей активности. Важный вопрос в том, нет ли у нас привычки действовать в задачном режиме и ждать инструкций и предписаний, которые нам даст ведущий, или решений, которые примет за нас руководитель. Важна готовность самостоятельно определять свою цель и способ действия.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Кравченко И. Судьба или возможность. URL: https://www.psyh.ru/sudba-ili-vozmozhnost/

2

Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: Колибри, 2015. 736 с.

3

Бадью А., Тарби Ф. Философия и событие. М.: Ин-т общегуманитар. исследований, 2016. 192 с.

4

Бауман З. Текучая современность. СПб.: Питер, 2008. 240 с.

5

http://www.openthefuture.com/jamais_bio.html.

6

Неклесса А. И. Цивилизационный транзит. Методологические и прогностические аспекты (анализ — прогноз — управление) // Экономическая наука современной России. 2020. № 4 (91). С. 132‒146.