Бизнес-тренер в свободном полете

Сергей Васильевич Попов, 2023

Никто не расскажет о профессии лучше, чем её представитель! А если это сделано в виде увлекательной повести о карьере и жизни бизнес-тренера, да ещё и приправлено оригинальным стилем и слогом автора, то от книги становится трудно оторваться. Рассказ идёт от первого лица и, что особенно полезно, изобилует практическими советами и философскими измышлениями о деловой жизни, корпоративной культуре крупных российских компаний – и всё это с юмором и сарказмом. Мы не только проникаем в закулисье кадровых отделов разных корпораций, но и получаем ценные советы изнутри, как бы «фишки» насчёт того, как добиться успеха, разрулить конфликт и вообще выжить в сложном мире корпорации. Всё это весьма полезно почитать любому, кто хочет добиться успеха хоть в большой компании или во фрилансе.Главный герой Артур Михайлович получился живым и многогранным. Его деловая жизнь неотделима от личной, как оно всегда и бывает. Узнайте путь бизнес-тренера с его штормами, штилями.

Тайм менеджмент «белого воротничка».

«Белый воротничок», это Я — Артур Михайлович.

Понедельник начинается в пятницу. В замечательную пятницу, когда все буржуины идут во Фрайдис, я начинаю думать о том, как написать пятничный отчёт в пятницу, а не в воскресенье. Ещё думаю о том, что незавершённые задачи надо завершить до выходных, потому что если оставить их незавершёнными на выходные, то это означает лишить себя полноценного отдыха. Ночью, вместо красивых женщин, будут сниться проекты и планы-графики. Хорошо ещё если приснится «таблица Менделеева», а то ведь чаще мерещится такой эзотерический вариант действий, что утром думаешь о том, что ещё немного и ты сойдёшь с ума. Так и останешься в запредельном мире, тело проснётся, а голова продолжит жить в своей реальности.

Ещё одна особенность, на работе отчёт пишется за один час, а дома в воскресенье на это уходит как минимум два часа. Час на то чтобы вспомнить, кто ты, я имею ввиду свою должность и название компании. Ещё полчаса тратится на вспоминание свершённых за неделю подвигов. А оставшиеся полчаса всё это описывается в ворде под монотонное ворчание:

«Какого хрена я должен по выходным писать эти идиотские отчёты… Почему начальство не понимает, что я человек и в выходные должен отдыхать… Почему в пятницу я не написал отчёт, а решал авральную задачу, без которой остановились бы все бизнес-процессы по всей стране. И вообще, пойду работать вахтёром, там ни за что отвечать не надо».

Самое страшное в работе управленца, это хронический цейтнот.

Сегодня понедельник, я ненавижу работу, голова болит от перемены погоды, а новые задачи плодятся в моём органайзере быстрее, чем я успеваю их туда записывать. Мысль «пойду работать вахтёром и катись оно всё…» становится более актуальной.

Один из моих бывших начальников — ДирПоПерсу (директоров по персоналу), однажды поделился сокровенной тайной о том, что надо делать в это момент. Сообщаю, надо ничего не делать, а идти гулять, пить кофе или «ковырять в носу с умным видом». Я внял совету и сел писать этот рассказ.

Да, сегодня понедельник, голова раскалывается от недосыпания. Я вспоминаю лозунг французов: «Работаем, чтобы жить, а не живём ради работы» и пишу рассказ. Кстати, одна из задач, которую мне успели поставить этим утром, это уволить трёх сотрудников в подразделении, в котором их руководитель не может это сделать самостоятельно. Забыл сказать, что я работаю заместителем ДирПоПерсу.

Так что делать то с тайм менеджментом, с тем, что времени всегда не хватает?

Давайте начнём решение задачи в формате записок ученика третьего класса, так как нас учили в школе.

Задание:

Успевать делать всё в рабочее время, да так, чтобы оставалось несколько минут для личных занятий.

Исходные данные:

— Я крутой специалист и, конечно, моя производительность труда является кандидатом на внесение в книгу рекордов Гиннеса.

— Начальник совсем не разбирается в трудоёмкости задач. На абсолютно все задачи он даёт в три раза меньше времени, чем на них требуется.

— У меня есть точное понимание что надо сделать по плану работ сейчас и в ближайший месяц. Я точно знаю, какие задачи нужны, а что является пустой тратой времени.

Решение задачи:

Составим неравенство, описывающее текущее состояние, то в котором не хватает времени.

ФРВ (фонд рабочего времени) < ТРВ (требуется рабочего времени)

То есть, количество рабочих часов меньше, чем требуется для выполнения всех заданий. Количество рабочих часов определяется трудовым кодексом, и составляем восемь в день. Этот параметр желательно не увеличивать, а наоборот, сокращать по максимуму. Тогда давайте смотреть на вторую часть неравенства, на время, которое требуется — будем сокращать его до получения равенства сторон.

Время (ТВР), требуемое для выполнения работы равно:

Кл (количество задач) * Тр (трудоемкость задач)

Количество задач (Кл) определяется руководством, их нам ставят сверху и начальству виднее, сколько их должно быть. Трудоёмкость (Тр) зависит от нас с вами, её можно снизить. Она же равна:

УКч (уровень требуемого качества) * Пр (производительность труда, или по-другому — наш профессионализм)

Ух, смог оцифровать, значит, я действительно гений.

Круг замкнулся, теперь всё стало ясным и понятно, что делать. Поясняю:

Наша производительность труда выше быть не может, так как мы профессионалы в своём деле, об этом я уже говорил — смотри исходные данные. Рассмотрим компоненты: Кл (количество задач) и УКч (уровень достигаемого качества).

1) Кл (количество задач). Если количество задач больше критической массы, то вы плохой переговорщик и презентатор. Не ясно? Расшифровываю — вам необходимо уметь чётко презентовать вашему руководителю, чем вы сейчас заняты и какие результаты вы получите, если он не поставит перед вами ещё одну, менее приоритетную задачу. А переговорщик вы плохой, так как только в переговорном процессе вы можете аргументировано отказаться от навязывания вам дополнительных целей, то есть: «мягко отшить» шефа.

Кто-то из вас возразит, что есть и другая причина — вы плохо делегируете. Согласны? Надеюсь, вы сказали «НЕТ», так как это однозначно правильный ответ. Конечно, никакое делегирование не решит проблему. Начните хорошо делегировать и через некоторое время вы заметите, что теперь не только вы в цейтноте, но и ваши подчинённые также окажутся в цейтноте. Дело не в производительности, а в том, что вас всегда будут грузить больше, чем вы (ваш коллектив) можете выполнить. Так что учитесь ставить барьеры и заслоны. Самое важное это не объем выполняемых задач, а имидж специалиста, который выполняет в три раза больше, чем на это способны люди. Производительность ничто — имидж всё.

2) Теперь про УКч (уровень качества получаемых результатов). Здесь вообще можно ничего не писать, а ещё раз прочитать предыдущие абзацы. Там ясно сказано, неважно, что и сколько вы делаете, а важно то, как воспринимается ваш результат. Так что ПиАрТесь! Качество можно снижать без ущерба для результативности. Следуйте принципу: «И так сойдёт». Если то, что вы сделали, принято руководителем, то зачем делать лучше?

Ответ:

Развивайте презентейшен и негошиэйшен скилс. Перевожу для «татар непонятливых». Умейте создавать нужный вам имидж в глазах начальства.

Ох, вспомнил, ещё бывает, что начальник забегает каждые пять минут к вам в кабинет и кроме постановки целей ведёт тотальный контроль вашей занятости. Почему он такой нервный, задёрганный, так он же сам не выполняет поставленных ему сверху задач.

Ещё бы не быть в цейтноте. У него ведь проблемы с результативностью. Он же пиарит себя, как специалиста, который может выполнить всё. Не начальник, а терминатор, не ест, не спит и всё успевает.

Давайте подумаем о собственнике. Все выходные собственник компании болеет за дело, думает, как загрузить такого профессионального ДирПоПерсу, и в понедельник даёт новые указания. А у ДирПоПерсу с «отшиванием» собственника все плохо, зато очень хорошо с тревожностью и навыком успешного делегирования. Вот он и делегирует, делегирует, делегирует… Он же сам не может сделать всё, что необходимо. Он же и сам в цейтноте. Конечно, ДирПоПерсу делегирует, но только после этого сам не может понять, почему подчинённые не успевают всё выполнить. Подозрение в лености подчинённых генерирует жёсткую систему контроля и наказания.

Хорошо, когда вы понимаете, что сами виноваты в количестве невыполненных заданий, а не перекладываете вину на своих подчинённых, которые обладают недопустимо низкой производительностью труда или, что ещё хуже, на своего босса.

Вот и все. Успехов в личной жизни в рабочее время.

P.S. Рассказ написал, легче не стало, количество задач не уменьшилось. Пойду пить чай…