Бизнес-тренер

Сергей Васильевич Попов, 2022

О чем эта книга? О бизнес-тренерах, о жизни больших компаний, о том, кто мы и куда идем. Если Вы серьезно намерены строить карьеру, то книга обязательно Вам понравится.Вы когда-нибудь были участником бизнес-тренинга? Интересовались ли, почему на первый взгляд, за нетрудную работу тренеры получают достойную заработную плату? Никогда не задумывались попробовать себя в этой профессии? Прежде чем потратить годы на постижение тренерского ремесла и мучительные поиски креатива, полезно почитать данную книгу. Сами знаете, умный учится на чужих ошибках. В книге вы найдете как полезные советы с рекомендациями, так и рассказы в виде метафорических басен. Порой легкий, искрящийся юмор сменяется философскими размышлениями на экзистенциональные темы, а иногда конкретные инструкции тренеру превращаются в художественные зарисовки. Каждый рассказ является самостоятельным произведением, но вместе они составляют полноценное повествование.

Технология и групповая динамика

Первый рабочий день тренером

День как день, день как у всех. Однако не заставляли читать и учить «положение об учебном центре». Уже хорошо. Еще лучше оттого, что компьютер есть, стол и стул есть.

В комнате вместе со мной четыре человека. Лидка на козырном месте у окна. Александр, расчетчик зарплаты, тоже у окна, напротив Лидки. В центре — Сергей, второй расчетчик зарплаты, и я — у двери, почти как «у параши».

Стол покрыт пылью, в ящике стола следы тараканов. Как позже выяснилось, мышки тоже не обходят заведение стороной. В комнате два шкафа, но в них тоже пыль и газеты «Советский спорт». Спрашиваю:

— Чьи шкафы?

Отвечают:

— Ни чьи, так что бери любой и пользуйся.

Спрашиваю у Лиды:

— Где тренинги?

— Вот есть один по продажам, сделан на основе тренинга MTI, а больше нет.

Получил задание от начальницы, через неделю надо провести тренинг «Навыки разработки и проведения презентаций».

Маленький шаг и огромное достижение

Четыре месяца пришлось вкалывать. На создание тренинга выделялась одна, в лучшем случае две недели. Создал — и бегом в аудиторию за острыми ощущениями.

Материалов не было. Литературу по тренингам в 2000 году в магазинах не купить. В Интернете тоже не разбежишься, только реклама чужих курсов.

Сканировал, рисовал, набирал одним пальцем тексты, боролся с бюрократией.

Лида занималась тем же. Она раньше тренингов не создавала, а тут нас так приперли, что пришлось и ей и мне шевелиться по полной программе, двигать задами.

Раз в две недели в комнату забегал Дима и спрашивал:

— Как дела, бездельники?

Такое начало шокирует любого изнеженного и доброжелательного тренера. Я старался показывать ему созданные тренинги, объяснять, какое замечательное групповое упражнение мы проводим на 171 минуте от завершения кофе-паузы. Он зевал, глазки начинали бегать по предметам небогатой обстановки и спрашивал:

— Сколько обучили сотрудников? Сколько тренингов провели?

При этом его грудь распрямлялась, голос становился твердым и начальственным, а мы, я и Лида, начинали лихорадочно вспоминать прошлое и таблицу умножения. После моего невразумительного ответа в стиле «примерно восемь групп по 12 человек…, эээ…, наверное, человек сто», Дима говорил:

— Мало! Надо больше и быстрее!!! Т.е. тренингов надо больше. Создавать их надо быстрее. Обученных должно быть значительно больше!

И убегал.

— Уффф, пронесло. Лида, что будем делать? Ведь уволят! Почему он решил, что тренинг с нуля можно сделать за неделю, что за цели? Как он не понимает, что тренер — это не дойная корова, а творческая личность? Вот сам бы пошел и провел тренинг.

Технология создания тренингов

Анекдот: «Если вас застал муж любовницы в квартире вашей любовницы, отрицайте, отрицайте все, отрицайте очевидные факты! Но главное, главное!!! Успейте надеть трусы!»

Что главное в тренинге?! Главное — это понять, кого и чему вам надо обучить. То есть сперва составьте портрет слушателя, нарисуйте его в своей голове. Например, Петя из сметанного цеха: рост метр с кепкой, образование восемь классов, кроме разводного ключа ничего в руках не держал. Затем выясните, чему надо обучить Петю, определите не тему тренинга, а именно, чему обучить. После этого можно приступать к креативным действиям.

Секрет любого хорошего тренинга очень прост. Если вы его знаете, то пропустите раздел, если нет, то прочтите, узнайте и никому не рассказывайте. Незачем плодить конкурентов.

Так вот:

Первое слагаемое: «Продукт». Тренинг подобен пьесе. Надо написать хорошую пьесу. Должны быть: описание тренинга, план тренинга, слайды, тетрадь тренера, раздаточный материал, описание упражнений и заданий с комментариями для тренера, анкета обратной связи или выходной тест. Возможны еще некоторые мелочи в виде листа оборудования, но это уже не так принципиально.

Второе слагаемое: «Актер». Хорошую пьесу можно загубить плохим исполнением. Я думаю, что мы все актеры хоть куда.

Третье: «Адаптация». Это значит, что пьесу надо явить нужным людям в нужное время и люди должны желать посмотреть её. Представьте, что вы пришли в театр на комедию. А вместо этого вам дают драму. Ну как? Поняли? Если драма хороша, а актеры играют мастерски, то вы, конечно, не пожалеете, но всё же фурор будет только если вам на высоком уровне представят комедию. У тренеров иногда возникают дебаты на предмет, как заставить людей желать учиться именно на вашем тренинге. Отвечаю — кнутом и пряником. Нет, не так, правильнее пряником и кнутом. Желательно в качестве кнута использовать третью силу, например отдел оценки, который проводит регулярную аттестацию. Тогда раздавать пряники достается вам. А кто же не любит руку дающую! Даже кошки мурлыкают, если их почесывают.

Любой начинающий тренер считает, что самое важное — это «Продукт». Продукт подобен костылю. Тренер может хромать, падать, метаться по теме, но имея «костыль», на него можно опереться. Хороший продукт гарантирует некоторый результат. Имея хороший продукт, можно не волноваться о том, чем занять слушателей, а это уже хорошо. За что ещё любят продукт начинающие тренеры, так это за то, что костыли можно одолжить у опытного тренера. То есть один сделал и отшлифовал своим телом, пропитал своим потом, а другой берет готовенькое — и, чаще всего, портит. Например, спрашивает, а что такое «активное слухание». Поубывал бы!!!

Вот и мы с Лидой начали с создания продуктов.

Разложили на столе шаблон плана двухдневного тренинга. Один лист — один день. В плане указали перерывы, темы и задания. Начали, конечно, только с перерывов. Темы и задания стали вписывать в пустые места.

Затем начали читать умные книги и просматривать раздаточные материалы с других тренингов по аналогичной тематике. Это чтобы заполнить столбец правильными темами. Необходимо, чтобы тема занимала полтора часа — одну сессию, или две, но только не три темы за пятнадцать минут. Иногда подобное тематическое деление можно взять из Интернета. На сайтах тренинговых компаний присутствуют описания предлагаемых тренингов. Любое описание содержит тематический план — то, что нам надо. Так как у нас с Лидой описаний было на так много, — не те времена, чтобы Интернет нес светлое и бесплатно, то чаще всего приходилось переписывать часть оглавления из умной книги на заданную тему.

К каждой теме подбиралось упражнение — то, что мы называли «активностью группы». Можно два упражнения, всё зависит, от времени, затрачиваемого на выполнение упражнения. Получалось так, что мы брали теорию и добавляли задания.

Вся теория изображалась в виде слайдов в программе Power Point, в этой же программе есть режим заметок. Включив подобный режим, можно под слайдом написать суфлерские комментарии. Если распечатать слайды с комментариями, то получается тетрадь тренера. На тренинге мы показываем слушателям слайды с «лозунгами», а сами водим пальцем по заметкам и вспоминаем, о чем надо говорить в это время. Получается супер.

А еще, если все материалы распечатать, подшить в толстые папки, на корешках написать название тренингов и поставить на полку, то можно демонстрировать Диме и прочим ТОПам результаты своего героического труда. Грамотный PR достижений — это полшага к повышению вашей заработной платы.

Что еще осталось из необходимого? Раздаточный материал? Ну, это не сложно. Сканируете полкниги, вставляете в текст картинки ваших слайдов, оставляете места для заметок — и все готово. Участники тренинга — люди земные, а значит, захотят на память унести с тренинга кусочек знаний. Раздатка — это именно то, что они и унесут. Какую раздатку хотят получить слушатели? Конечно, с картинками, в обложке, чтобы внутри все умные мысли были зафиксированы, чтобы не конспектировать, и толстую, чем толще, тем лучше.

Придет участник тренинга домой или на работу, а тут-то его и спросят, чем он два дня занимался. Поверьте мне, что не все участники могут на следующий день припомнить даже название тренинга. А тут, как спасательный круг, ваша раздатка. И он:

— Вот, смотрите, сколько мы изучили, и как много проработали.

И протягивает ручонками ваш бумажный шедевр шефу. Значит, шедевр должен быть солидным. С цветной обложкой (печатайте на струйном принтере), с пружинным переплетом, с красиво оформленным текстом. Показуха, показухой, а PR пиаром. Жажда ничто — имидж всё!

Осталось сказать об упражнениях и заданиях. Готовьте для себя описания заданий. Сделайте смесь из тестов, ролевых игр, работы в мелких и средних группах, просмотре учебного видео и т.п. Сами постарайтесь запомнить, что и как надо делать и к чему привести группу в результате обсуждения последствий игры.

Всё рассказал, все секреты открыл. Остался только один секрет, но самый важный. Этот секрет не для начинающих, а тех, кто готов стать тренером — гуру.

Цикл «Колба». Заучите это магическое название, вас могут спросить на собеседовании, кто это такой и в чем смысл цикла. Рассказываю.

Все преподаватели учат мелких детишек. Дают им сначала лекцию, а затем спрашивают, проводят практические занятия. У педагогов это называется «Педагогика». Еще бы, раз педагог, значит педагогика. Только вот не знают они, что взрослые отличаются от детей тем, что имеют собственный жизненный опыт и свое нерушимое мнение по каждому вопросу. Значит, научить нельзя, они могут только сами научиться.

Тут мы должны опираться на принципы «Андрогогики». А именно: Колб сказал — вначале необходим случай, давший непонятный результат, после него мысли, затем выводы, а уж затем проба истинности своих выводов и закрепление новых навыков.

Что бы было понятно, объясняю на примере швабры. Вы вошли в темную комнату, наступили на швабру, это и есть болезненное получение бесценного озарения, то есть практика. Затем начинается рефлексия. Вы дергаетесь, как собака Павлова от удара током, выражаетесь матом и начинаете включать сознание. Это часть два. После того как эмоции плавно перетекут в деятельность мозга, вы выстраиваете теорию, которая описывает произошедшее, это часть три. После создания теории вы вторично лезете в темную комнату, дабы проверить её истинность и наказать обидчика. Например, берете рапиру в руки и начинаете ей тыкать в темноту, пока вторично не наступите на ту же швабру. Это четыре.

В тренингах это превращается в последовательность: упражнение, обсуждение, мини лекция, отработка в игре. На этом гештальт завершается.

Вот так, каждые пять дней мы с Лидой давали тренинг за тренингом на-гора. Год ушел на создание продуктовой линейки, после которого был написан каталог учебных программ УЦ «Лидера».

Без тумаков, как без пряников

Скажите, какой начальник лучше: добрый или злой? Я мучаюсь с поисками ответа уже несколько лет. Сам я добрый. Однако… надо подчиненных спросить, какой я, надеюсь, что не ошибаюсь. Необходимо получить обратную связь, только не хочется. Обратная связь — это всегда удар по нервам. Ты рисуешь в мозгу картину своего героического «Я» и своего героического бытия, а приходят коллеги и методом «бутерброда», осторожно, выдают тебе обратную связь о том, что ты «козел» и бездарность. Рассказывают о том, как ты плохо поступил и какая ты никчемная личность.

Кристина, директор Учебного центра «Лидера» — «злой» начальник. Она очень требовательна. Обладает феноменальной способностью — умеет «строить» людей. Мне порой кажется, что она способна так отчитать гаишника, который её остановил за проезд на красный, что гаишник покраснеет, отдаст честь и больше не будет её останавливать.

Так вот. На носу декабрь, а тренингов создано мало, обученных тоже мало. Хочется получить результатов в два раза больше. Надо что-то делать. Метод прост: если лошадь бежит медленно, её подгоняют плетью и шпорами. У Кристины есть две лошади: Лида и я. Так как я мужик, да еще старше Кристины на 12 лет, то она меня бить не решилась. Я и без битья бежал хорошо. Лидке же досталось по полной программе за двоих.

Лиду вызывали вечерами на ковер и дрючили. Качественно так дрючили, с чувством и расстановкой. Я бы не выдержал и пяти минут подобных надругательств. Но Лида была не ровня мне и держалась стойко. Проявляла несгибаемую волю и твердость характера. Она очень хотела стать тренером и доказать всем, что может выжить в данной ситуации. Иногда мы с ней приватно обсуждали ситуацию. Лида держалась на грани увольнения, всё думала, писать заявление или ещё немного позаниматься мазохизмом? Так продолжалось два месяца.

На третий месяц терпение начальницы иссякло, и она надумала решить данный вопрос принципиально. Вызвала меня в кабинет, попросила сказать, что я думаю о Лиде, как о тренере. Надо ли её увольнять или можно из гадкого утенка вырастить тренера? Кристина колебалась, мнение относительно Лиды у неё до конца не сложилось. У меня тоже. Так что прошел вариант, послать меня к ней на тренинг «Деловое общение». Если тренинг пойдет плохо, я смогу вмешаться и спасти ситуацию. А если пройдет нормально, то я смогу понять, как Лида ведет себя на тренинге и каковы её профессиональные перспективы.

Во время тренинга Лида держалась молодцом. Тренинг проходил динамично, контакт с группой был установлен, участники остались довольны. Я решил, что Лида очень замечательно держится в аудитории и максимум, что ей надо, так это более тщательно разобраться в том материале, который она преподносит слушателям.

Оставили Лиду в «Лидере». Еще полгодика погоняли, а по истечении девяти месяцев совместной деятельности, Кристина её даже признала. По началу, как убогую, но свою. А уж затем, как профессионала.

Лида действительно профессионал, она может найти контакт с любой группой и активизировать происходящие процессы. После занятий люди льнут к ней, просят автографы и номер мобильного телефона.

Тренеры, ответьте на вопрос, что важнее: вложить в головы слушателей информацию или устроить им праздник, сделать так, чтобы они еще раз пришли на тренинг?

После тренинга все уволились

Групповая динамика! Групповая динамика!!! А знаете ли вы, что такое настоящая групповая динамика? Это не то, что возникает во время игры «Выживем на плоту», а то, что доводит участников до «мордобоя» или «соплей». Так вот, если динамику не чувствуете и управлять не умеете, то не ходите девки в тренеры, вам же лучше будет.

Лида проводила очередной тренинг «Деловое общение». Собралась группа из офисных сотрудников и сотрудников отдела мерчандайзинга. Начальники, исполнители и подчиненные начальников. Ассорти из участников разного управленческого уровня никогда до добра не доводит, и в этот раз не довело.

После первого дня тренинга Лида влетела в комнату с бешено вращающимися глазами.

— Все пропало! Все похерено! Меня завтра уволят!!!

Это то, с чего начала объяснение Лида.

— Так, успокойся и скажи, что случилось? Только спокойно, раз уж точно уволят, то волноваться уже не о чем. Говори последовательно и без эмоциональных вспышек.

На тренинг, среди прочих сотрудников, пришли три человека из отдела мерчандайзинга: начальница и двое её подчиненных. Начальница чем-то напоминает Кристину, авторитарная и эмоциональная, а подчиненные — тихие и юные девочки.

Так вот, начальники в присутствии подчиненных не могут не комментировать тему тренинга и то, что говорит тренер. Лида — слово, начальники — десять. Динамика к вечеру нарастала. Дебаты шли своим чередом и не поддавались Лидиному контролю.

Подошло время ролевой игры. Сюжет игры таков: двое участников, играют роли, один — начальник, второй — подчиненный. «Начальник» должен переговорить с «подчиненным» на предмет плохого выполнения поставленных задач.

Что самое важное в этой ролевой игре? Конечно, вы правы, не надо на игру вызывать настоящего начальника и настоящего подчиненного данного начальника! А что сделала Лида? Конечно, вы догадались. «Начальника» играл подчиненный, а «подчиненного» — начальник. Какая же это взрывоопасная смесь! Рвануло, так рвануло! У них в отделе мерчандайзинга и так атмосфера была натянутой, а тут еще и игра. Разругались они по полной программе.

Обе девочки написали заявление об увольнении.

— Лида, так как хуже, чем увольнение ничего быть не может, то начинай с этой позиции. Иди к Кристине и кайся. Расскажи ей факты, может, спасешься.

Лида покаялась. Кристина имела разговор с начальницей мерчандайзеров. Лозунг: «Своих не сдаем» был проведен в жизнь. Как же хорошо иметь строгого, «злобного» и справедливого начальника. Кристина быстренько объяснила мерчикам, что увольняются их подчиненные не из-за тренинга, а потому, что начальство не умеет руководить. Что тренинг только вскрыл нарыв, как и положено катализатору процессов, а вот нарывчик-то вырос у них в отделе мерчандайзинга, а не у нас в учебном центре.

Хорошая групповая динамика во время тренинга очень помогает сотрудникам осознать необходимость перемен.