Мастерство создания и управления производством

Семен Сергеевич Перминов, 2023

Книга "Мастерство создания и управления производством" является практическим руководством для руководителей и менеджеров, которые заинтересованы в эффективном управлении производственными процессами. Автор, с опытом работы в индустрии, представляет читателям широкий спектр техник, стратегий и инструментов, которые помогут им повысить производительность, качество и прибыльность своего предприятия.Книга является ценным ресурсом для всех, кто заинтересован в повышении эффективности и результативности своего производственного предприятия. Она предлагает практические советы и стратегии, которые помогут читателям стать успешными лидерами в области производства.

Часть 1. Принципы теории ограничения систем в управлении организацией

Глава 1. Организация и ее функции

Любая организация — коммерческая или некоммерческая, производственное предприятие или предприятие сферы услуг, государственное учреждение, учебное заведение, благотворительный фонд, социальная служба и даже семья — функционирует правильно только как система, а не как набор отдельных процессов.

Цели организаций, их изделия и услуги могут быть сходны или совершенно различны. Тем не менее, их функции и способ действия похожи. Типичное предприятие имеет три основных направления деятельности: финансы, маркетинг и производство.

Эти три функции, и другие вспомогательные функции, исполняют различные, но связанные между собой действия, необходимые для успешной работы предприятия. Функции должны взаимодействовать для достижения общей цели организации, и каждая из них вносит важный вклад. Успех предприятия зависит не только от того, насколько хорошо действует каждая сфера, а больше от того, насколько хорошо эти сферы взаимодействуют друг с другом.

Например, в промышленности необходимо, чтобы производство и маркетинг работали вместе. Иначе, маркетинг может продвигать товары, не выгодные для производства, или же производство может поставлять изделия, на которые нет спроса.

Подобным же образом, сотрудники финансового и производственного отделов должны работать в тесном контакте, иначе средства на новое оборудование или расширение производства не окажутся в нужный момент в наличии.

При этом следует рассматривать эту систему на предприятии, как группу взаимосвязанных элементов, ограниченную некоторым условным барьером, так что элементы находятся «внутри», а все остальное — «снаружи».

Элементы действуют совместно, продвигаясь к общей для них цели. Принято определять, что предприятие получает извне некоторый «вход», определенным образом на него воздействует и выдает результат в качестве «выхода». Конечно, ценность такого «выхода» для внешнего мира больше, чем ценность «входа».

В большинстве предприятий, как систем, присутствуют те или иные средства самооценки, называемые механизмами обратной связи, которые помогают установить качество или своевременность выхода, а также понять, в каком направлении нужно совершенствовать элементы системы, ее вход или то и другое, если выход не соответствует желаемым результатам.

Из-за взаимосвязанности компонентов системы любая попытка улучшить «выход» влияет на систему в целом, и это влияние необходимо учитывать. Таким образом, следует оптимизировать систему, а не отдельные процессы.

Но сначала давайте рассмотрим функции организаций подробнее.

Производственная функция предприятия включает в себя все действия, непосредственно связанные с производством товаров или услуг. Производственная функция существует не только в производственных или сборочных процессах на промышленном предприятии, производящем товары, — но и в таких областях деятельности как здравоохранение, транспорт, общественное питание и торговля, которые ориентированы в основном на обслуживание.

Функция производства—ядро большинства предприятий, поскольку она прямо ответственна за создание товаров или услуг. Вложения осуществляются для получения готовых изделий или услуг, посредством одного или нескольких процессов преобразования: хранения, транспортировки, переработки. Чтобы гарантировать получение желаемого конечного продукта, на различных этапах процесса преобразования проводятся замеры (обратная связь, о которой говорилось выше), а затем результаты сравниваются с заранее установленными стандартами — таким образом можно определить необходимость корректировки действий. А это уже функция контроля.

Финансовая функция включает в себя действия, связанные с обеспечением организации ресурсами за приемлемую цену и с распределением этих ресурсов по организации. Сотрудники службы финансов и управления производством работают совместно, обмениваясь информацией и опытом, прежде всего для составления бюджета и его корректировки — при необходимости, исходя из оценки работы предприятия и экономического анализа инвестиционных предложений. Кроме того, оценка альтернативных инвестиций в предприятие и оборудование требует соответствующего анализа службы финансов и управления.

Первостепенное значение имеет и необходимое финансирование рабочего процесса, а также сумма и сроки финансирования могут иметь важное и даже критическое значение, особенно когда фонды ограничены. Тщательное планирование помогает избежать проблем с потоком денежной наличности. Большинство коммерческих предприятий получают основную часть своих фондов из прибыли от продажи товаров и услуг.

Маркетинговая деятельность заключается в продаже и продвижении на рынок товаров или услуг предприятия. Отдел маркетинга занимается рекламой и вопросами ценообразования. Кроме того, маркетинг занимается оценкой запросов и предпочтений потребителя и доводит их до производственников, дизайнеров и разработчиков.

Таким образом, производственники нуждаются в информации о текущем спросе для того, чтобы соответственно планировать производство, а именно закупать необходимые материалы или составлять рабочие графики, дизайнеры нуждаются в маркетинговой информации, чтобы улучшать и модернизировать существующие товары и услуги и разрабатывать новые. Для этого маркетинг, дизайн и производство должны работать в тесном контакте.

Маркетинг поставляет информацию о предпочтениях потребителя, чтобы дизайнер знал, какие именно характеристики и новые виды товаров нужны потребителю. Производственники также должны получать своевременную информацию, если для выпуска нового продукта нужно новое оборудование и новые производственные операции.

Сотрудники финансового отдела должны включаться в этот обмен данными, чтобы вовремя сообщить, какие фонды имеются в наличии — при краткосрочном планировании, и узнавать, в свою очередь, какие фонды понадобятся для производства новых изделий или услуг — при долгосрочном планировании. Очень важные сведения, которые отдел маркетинга получает от производственного отдела, — это сроки производственного процесса или услуги. Потребитель должен иметь достоверную информацию о том, когда именно будет выполнен заказ.

Следует отметить также другие вспомогательные функции, которые связаны с производством, финансами и маркетингом. Среди них—бухгалтерия и отдел снабжения. В зависимости от природы предприятия, в эту категорию могут также входить кадры, проектирование, промышленные технологии, техническое обслуживание и другие.

Когда мы пытаемся повысить эффективность предприятия, одна из основных сложностей, с которыми мы встречаемся, состоит в расхождении между тем, как мы управляем нашими организациями, и тем, как в них выполняется работа на самом деле.

Работа обычно переходит от одного функционального подразделения — компонента системы — к другому, а мы традиционно рассматриваем эти компоненты, а значит и управляем ими по отдельности.

Не стоит к этому относится пренебрежительно, поскольку дробление организации на функциональные подразделения создает невидимые преграды между такими направлениями, как сбыт и маркетинг, технологии, производство, склад, дистрибуция, финансы и бухгалтерия, вспомогательные службы.

Как отмечал Деминг, эти преграды мешают информационному обмену, необходимому подразделениям для эффективной координации усилий. Каждое функциональное подразделение «работает», чтобы превратить вход системы в более ценный выход.

Отделы сбыта и маркетинга стараются обеспечить максимальный спрос на товары и услуги, технологи — наилучший производственный процесс. Производственники стремятся изготовить качественную продукцию как можно скорее. Снабженцы следят за наличием на складах всего необходимого сырья и материалов, а также готовых продуктов для отправки заказчикам. Служба доставки, внутренняя или внешняя, пытается как можно быстрее отправить готовую продукцию клиенту. А финансовый отдел служит для всех «сторожевым псом эффективности» — он следит, чтобы любое действие выполнялось с минимальными затратами.

Таким образом, маркетинг, производство и финансы должны взаимодействовать в разработке изделия и процесса, прогнозировании, выработке реальных производственных графиков, в принятии качественных и количественных решений, а также должны обмениваться информацией о слабых и сильных сторонах друг друга. Без этого невозможна эффективная работа предприятия.

Казалось бы, все понятно, и важность управления производством для самих предприятий в целом достаточно очевидна, поскольку управление производством отвечает за создание этих товаров и услуг.

Однако, приведенное выше описание характеризует достаточно сложную организацию, в которой трудно отслеживать и координировать деятельность в таких разных областях, поэтому обычно мы управляем подразделениями по отдельности друг от друга, что чаще всего приводит к негативным результатам.

Конечно, любые предприятия существуют прежде всего для того, чтобы обеспечивать услуги или производить товары. Следовательно, производство — ядро рабочей системы. Без него были бы не нужны все остальные функции — предприятие не имело бы цели и смысла, но все функции управления важны именно в совокупности, несмотря на центральную роль производственной функции.

Теперь стоит перейти к подходу ТОС с точки зрения оценки оперативных решений.

Показатели финансовой эффективности, которыми предлагает пользоваться теория ограничений, — это:

— генерируемый доход (Throughput, Т);

— связанный капитал или вложения (Inventory/Investment, I);

— операционные расходы (Operating Expense, ОЕ).

Они вводятся в предположении, что цель организации — зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Если цель другая, показатели I и OE смогут использоваться в своей обычной форме, т. е. выраженные в финансовых единицах, а показатель T — нет. Его потребуется переопределить, выразив в единицах, отличных от денежных (каких именно — зависит от конкретной ситуации). Но поскольку эта книга посвящена производству, а большинство производственных предприятий — коммерческие, мы примем здесь, что генерируемый доход — это всегда деньги. Приводимые ниже определения взяты из книги Голдратта «Синдром стога сена» (см. Goldratt, 1990, p. 53).

Генерируемый доход (Т)

Генерируемый доход (T) определяется как скорость, с которой организация создает деньги (обычно путем продажи товаров или услуг). Этот показатель представляет количество новых денег, поступающих на предприятие (и остающихся в нем), — добавленную стоимость, порождаемую в результате деятельности производства. Возможно, более наглядной будет интерпретация генерируемого дохода как новой стоимости, которую предприятие вносит в продукцию.

Эта стоимость образуется в ходе превращения сырья и материалов, приобретенных у других организаций, в нечто обладающее более высокой, с точки зрения именно потребителя ценностью, чем исходное сырье. С точки зрения математики генерируемый доход — это разность между выручкой от реализации и действительно переменными затратами. Обычно он измеряется на уровне компании в целом, а также его определяют для отдельных единиц продукции, целых продуктовых линеек и конкретных коммерческих сделок.

Например, генерируемый доход для единицы продукции — это ее продажная цена минус стоимость использованных на нее материалов. Чтобы рассчитать данный показатель для продуктовой линейки, из общей выручки от реализации всех входящих в линейку продуктов за определенный период времени вычитают суммарную стоимость израсходованного сырья и затраты, связанные непосредственно с реализацией этих продуктов.

Генерируемый доход на уровне компании в целом равняется суммарной выручке от продаж всех видов продукции за определенный период времени за вычетом стоимости сырья и материалов, использованных при производстве, и прочих действительно переменных затрат — тех, которых не было бы, если бы продукция не была продана.

Генерируемый доход — центральное понятие философии ТОС, потому что оно связывает деятельность отдельных элементов системы с общей целью организации. По смыслу оно близко к понятию вклада (contribution), которое используется в основном в экономической теории, но с тем отличием, что в традиционном определении вклада производственная заработная плата причисляется к переменным затратам, — ТОС отвергает такое представление. В целом для ТОС понятие генерируемого дохода очень важно. Как мы увидим позже, оно связано со многими повседневными решениями во всех сферах деятельности.

Вложения (I)

Вложения (Inventory/Investment, I) определяются как деньги, затрачиваемые организацией на то, что она собирается впоследствии продать. Эти средства связаны внутри системы — их нельзя легко перевести в наличность, и они используются для генерации дохода. Вложения включают основные фонды, мощности и оборудование, а также сырье и материалы, предназначенные для превращения в готовую продукцию, которая должна быть продана.

Чтобы определить, относится ли такой-то актив к вложениям, задайте себе вопрос: «Можно ли использовать его как залог под кредит?»

Если да — это, скорее всего, вложение.

Операционные расходы (ОЕ)

Операционные расходы (Operating Expense, OE) — это противоположность генерируемого дохода, из-за чего оба термина вызывают споры. К OE относятся все затраты, которые не включены в определение генерируемого дохода, т. е. не являются действительно переменными (не пропорциональны количеству реализованных единиц продукции). Очень часто OE описывают как средства, уходящие из системы. К ним относится большинство накладных (постоянных) расходов — затрат на поддержание бизнеса. Споры вокруг этого показателя вызваны тем, что он включает и трудовые издержки, т. е. зарплату персонала, как производственного, так и вспомогательного.

В традиционном учете затрат производственная зарплата относится на счет себестоимости реализованной (или готовящейся к реализации) продукции, в то время как в ТОС эти затраты считаются постоянными. Почему?

Причина в том, что производственная зарплата, согласно ТОС, не относится к прямым издержкам. Предприятия обычно покупают на рынке труда время — сотрудникам оплачиваются часы, отработанные за неделю, месяц или для высоких должностей — год. Из-за взаимосвязей, существующих внутри систем, не все оплачиваемые часы работников на самом деле используются производительно, тем более для создания добавленной стоимости.

Таким образом, решение производить что-либо (и тратить на это рабочее время) не связано с дополнительными расходами. Все рабочее время производственного персонала берется из банка времени, на него уже выделены фиксированные средства. Поэтому такие расходы следует относить к операционным.

Любые средства, выплачиваемые или выделяемые пропорционально количеству проданных единиц продукции, относятся к переменным затратам и потому учитываются при расчете генерируемого дохода. При традиционной калькуляции себестоимости методом отнесения затрат постоянные затраты, включающие и другие виды накладных расходов, разносятся по единицам произведенной и реализованной продукции. С точки зрения ТОС такой подход принципиально ошибочен. Именно в этом месте обычно возникают разногласия.

Соотношение между Т, I, ОЕ в сравнении с традиционными показателями эффективности бизнеса позволяют связать локальные оперативные решения с финансовыми показателями корпоративного уровня. Пора рассказать, как это делается.

Чистая прибыль (NP) равняется генерируемому доходу за вычетом операционных расходов. Генерируемый доход — это разность между суммарной выручкой от реализации и суммарными переменными затратами

Чистая прибыль = T–OE

Рентабельность инвестиций = T–OE/I

Обратите внимание, что при расчете прибыли в ТОС учитываются те затраты, которые в рамках традиционных методов учета включаются в себестоимость продукции, — эти издержки просто вычитаются из объема выручки от продаж. То же самое касается чистой прибыли.

Рентабельность инвестиций (ROI) равняется чистой прибыли, поделенной на вложения, которые были необходимы для ее получения. Потенциальный генерируемый доход зависит от ограничений системы. Операционные расходы создаются преимущественно не-ограничениями.

Принципиально важно отвлечься от стандартов и шаблонов, не стоит руководителям оценивать принимаемые ими управленческие решения непосредственно по NP и ROI.

Предлагаю почувствовать разницу и использовать в качестве инструментов управления — показатели Т, I, ОЕ и методику расчета NP и ROI на их основе. Так можно повысить NP и ROI за счет увеличения Т, а также снижения I и ОЕ. Как мы увидим далее, руководителям, мастерам и рабочим гораздо проще представить себе влияние своих действий на Т, I и ОЕ, чем на NP и ROI, поскольку многие повседневные решения отражаются только на одном из трех показателей.

Для этого необходимо определить приоритеты. Главный вопрос — это на чем нам сконцентрировать внимание прежде всего:

— На снижении операционных расходов?

— Вложений?

— Или на увеличении генерируемого дохода?

Традиционно менеджеры рассматривали как высший приоритет — снижение расходов, в большинстве случаев операционных (см. рисунок), обосновывая следующим.

Во-первых, расходы легко измерить и относительно просто контролировать.

Во-вторых, каждый сэкономленный рубль идет прямиком в итоговую строку отчета о прибылях и убытках, то есть в чистую прибыль.

Традиционный Японский Менеджмент

менеджмент

менеджмент

ограничений

Первый

приоритет

Второй

приоритет

Третий

приоритет

OE

OE

OE

I

I

I

T

T

T

На втором месте в традиционном менеджменте обычно идет сокращение товарно-материальных запасов. Это важно потому, что руководителей очень беспокоят издержки, связанные с поддержанием высокого уровня запасов.

Однако, вопрос об избавлении от лишних запасов не так актуален, как снижение операционных расходов, поскольку в бухгалтерском балансе запасы относятся к активам. Настоящий же ущерб от лишних запасов совсем в другом — они способны отрицательно сказаться на генерируемом доходе. Избыток запасов мешает предприятию оперативно реагировать на запросы рынка и может заметно замедлить выведение на рынок новых продуктов. Все это снижает прежде всего потенциал генерации дохода.

Увеличение генерируемого дохода обычно, как кажется, стоит на последнем месте в списке приоритетов. Возможно, дело в том, что руководители не считают себя способными сколько-нибудь существенно повлиять на значение Т: оно определяется объемом продаж, который, конечно же, зависит от внешних заказчиков. А заказчики часто непостоянны и всегда очень ненадежны. Поэтому традиционно принято больше концентрироваться на аспектах бизнеса, поддающихся непосредственному контролю.

Но, при этом японцы увидели, чего позволяет добиться снижение товарно-материальных запасов, и в результате разработали систему менеджмента «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Для этого им потребовалось обеспечить постоянное движение материальных потоков (феномен опережающего роста) и, соответственно, увеличился генерируемый доход, и на него стали обращать больше внимания, хотя он все равно оставался на втором месте.

В тоже время теория ограничений рассматривает увеличение генерируемого дохода как приоритет номер один. Второй по значимости задачей считается сокращение вложений, а снижение операционных расходов стоит на последнем месте.

Возникают вопросы:

— «Почему в менеджменте ограничений так важен генерируемый доход?»

— «На каком основании ему принадлежит первое место, вложениям — второе, а операционным расходам — третье?»

Проще всего ответить вопросом на вопрос: «Зачем существует наш бизнес — чтобы экономить или чтобы зарабатывать?»

Давайте посмотрим на столбиковую диаграмму, изображенную на следующем рисунке.

Три ее столбца представляют соответственно операционные расходы, вложения и генерируемый доход. Теоретический верхний предел на графике — бесконечность, нижний — ноль, поскольку ни операционные расходы, ни вложения не могут стать отрицательными, генерируемый доход всегда конечен.

На практике минимальные значения ОЕ и I намного превышают ноль, поскольку нужно тратить, чтобы заработать, а предел увеличения Т гораздо меньше бесконечности. И все же потенциал увеличения чистой прибыли за счет увеличения генерируемого дохода значительно выше, чем за счет сокращения издержек (ОЕ и I).

Кроме того, с сокращением издержек связан определенный риск, так как грань между достаточными и недостаточными расходами весьма тонка.

Если слишком сильно урезать ОЕ и I, может пострадать генерируемый доход, и невозможно с уверенностью сказать, где именно начинается это «слишком». Подобно тому, как управляющее воздействие по одной из осей способно приводить к изменениям по одной или обеим другим осям, изменение ОЕ или I в состоянии повлиять на величину Т. Эти показатели не вполне независимы друг от друга.

Любая организация, которая занималась постоянным совершенствованием в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством (TQM), скорее всего, уже немало сделала для сокращения ОЕ и I, и исчерпала этот ресурс.

Значит, повышение генерируемого дохода дает большинству предприятий наилучший реальный шанс увеличить свою рентабельность не только сегодня, но и в будущем.

Поэтому всеобъемлющая стратегия управления ограничениями уделяет основное внимание генерируемому доходу. Если делать то, что нужно для его повышения (используете ограничение, подчиняете не-ограничения), вложения автоматически выйдут на свой естественный уровень — обычно более низкий, чем до применения методов управления ограничениями.

Наконец, теория ограничений предлагает использовать возможности сокращения операционных расходов.

Но занимаясь всем этим, мы должны следить, чтобы принимаемые нами управленческие решения никогда не ставили под угрозу нашу способность генерировать доход. Также не следует терять время и рисковать будущим Т, стараясь сегодня сократить операционные расходы. Поэтому в управлении ограничениями снижение ОЕ — третий приоритет.

Конечно же возникает вопрос ведения учета по генерируемому доходу (по ограничениям). Традиционный управленческий учет построен на финансовых показателях — чаще всего на себестоимости.

В практике управления ограничениями используется учет на основе Т, I и ОЕ, который называется учетом по генерируемому доходу, или иногда учетом по ограничениям. Но все же показатели Т, I и ОЕ — это больше средства, помогающие принимать обоснованные решения, а не полноценный метод учета. По крайней мере, на данный момент для них еще не создана строгая количественная форма, необходимая для выполнения требований по подготовке внешней отчетности для инвесторов и органов налогообложения.

Поэтому невозможно отказаться от традиционных методов учета, коль скоро они позволяют эффективно выполнять упомянутые требования к внешней отчетности, и об этом речь не идет.

Вместе с тем, очевидно, что управление в соответствии с традиционными принципами учета затрат приводит к неоптимальным результатам для системы предприятия в целом. Соответственно, мы рекомендуем ограничить использование общепринятых методов бухгалтерского учета подготовкой внешней отчетности.

Менеджерам все равно необходима рациональная и эффективная методика, помогающая принимать верные тактические и оперативные решения, которые способствовали бы достижению цели организации. Для этого и предназначены Т, I и ОЕ, так что правильнее говорить в связи с ними о поддержке принятия решений на основе генерируемого дохода, что мы и обсудим в дальнейшем.

Глава 2. Проектирование и эксплуатация производственных систем

Предприятия различаются условиями производства, зависящими от выбранной ими стратегии удовлетворения клиентских запросов. Однако, любое производство можно отнести к одной из следующих категорий: производство на заказ, производство на склад или по прогнозу, а также производство на заказ.

Организация до определенной степени сама определяет, к какой категории ей относиться. Иногда, впрочем, ситуация на рынке вынуждает компанию сделать выбор в пользу той, конкретной стратегии. Например, некоторые предприятия принимают для себя решение работать только на заказ и ничего не производят, пока им не закажут конкретную продукцию.

С другой стороны, у многих компаний есть клиенты, на запросы которых нужно реагировать с исключительной быстротой, — гораздо скорее, чем компания могла бы принять и выполнить заказ. В таких случаях обычно приходится производить какой-то запас готовой продукции заранее, чтобы иметь возможность немедленно отгрузить ее при поступлении заказа. Размер этого запаса чаще всего определяется на основе прогноза.

Некоторые организации избегают хранения полностью готовой продукции, выполняя частичную сборку — обычно до стадии стандартных узлов, — а затем эти узлы хранятся, пока не поступит конкретный заказ. Такой способ позволяет подстраховаться при длительном производственном цикле. Использование заранее собранных узлов зачастую значительно сокращает время выполнения заказа.

Менеджер по производству отвечает за создание товаров и услуг. Это заключается в приобретении ресурсов и преобразовании вложений в конечный продукт путем одного или нескольких преобразовательных процессов.

Производственный процесс включает планирование, координирование, управление составляющими процесс элементами, включая рабочую силу, оборудование, производственные мощности, распределение ресурсов и методы работы. Кроме того, сюда же входит разработка изделия — жизненно важный для каждого предприятия процесс.

Производство работает здесь совместно с маркетингом. Сотрудники отдела маркетинга могут стать источником идей как по созданию новых товаров и услуг, так и по усовершенствованию уже существующих. Производственники также могут быть источником новых идей по усовершенствованию процесса производства товаров или услуг. С практической точки зрения, разработка товаров и услуг и производственные процессы, их создающие—это основа конкурентоспособной организации.

Основная функция производственного менеджера — руководить системой путем принятия определенных решений. Одни решения затрагивают разработку системы, другие — ее функционирование.

Разработка системы — это решения по объему и размещению производства, по разбивке производства на участки и отделы, по планированию товаров и услуг, по приобретению и размещению оборудования.

Разработка системы включает решения, которые касаются производственной мощности системы, географического размещения производственных мощностей, распределения производственного процесса на участки и отделы, размещения оборудования в пределах производственной структуры, планирования товаров и услуг, приобретения оборудования. Эти решения обычно, хотя и не всегда, требуют долгосрочного планирования.

Функционирование системы — решения по персоналу, инвентарным запасам, графику производства, руководство рабочими проектами, гарантия качества. Это включает в себя управление персоналом, планирование и управление запасами, составление графиков производства, руководство рабочими проектами, гарантию качества. В большинстве случаев, производственный менеджер чаще имеет здесь дело с каждодневными оперативными решениями, чем с вопросами, касающимися разработки системы в целом.

В проектировании системы очень многое находится в компетенции высшего руководства. Тем не менее, оперативный менеджер жизненно заинтересован в вопросах разработки системы в целом, так как именно в проекте системы непосредственно определяются многие параметры ее работы. Например, затраты, производственное пространство, мощность и качество. Даже если производственный менеджер не ответственен за принятие всех решений по проекту системы, его информация может иметь основополагающий характер в решениях.

Теория ограничений максимально поддерживает производство на заказ, рекомендуя применять его везде, где оно только возможно. Для этого существуют следующие причины:

1. Подчинение рыночному ограничению при производстве на заказ осуществляется проще и эффективнее, чем при производстве на склад или по прогнозу, поскольку с заказчиком налажена прямая связь и нет необходимости гадать, что ему в данный момент нужно, а что нет.

2. Использование внутреннего ограничения, или ресурса с ограниченной мощностью (POM), также более эффективно. Система производит только то, что на самом деле нужно рынку, в соответствии с реальными приоритетами.

3. Более понятны истинные уровни мощности и загрузки, так как все, что производится в данный момент, действительно нужно прямо сейчас.

4. Значительно снижается риск устаревания запасов.

Одна из самых серьезных и распространенных ошибок, какую может совершить производственное предприятие, — это перейти от работы на заказ к работе на склад с целью повысить загрузку предприятия, а другими словами — повысить эффективность не-ограничений.

Вторая, тоже очень серьезная, ошибка — это не перейти, даже частично к работе на заказ, когда есть такая возможность, но руководство не верит в ее реальность.

Вместе с тем, производство на склад нельзя считать нецелесообразным, поскольку это довольно удобно и придает бизнесу определенную стабильность, так как намного проще составлять производственные планы. Кроме того, заказы покупателей можно подтверждать на основании информации о наличии продукции на складе, а не на основании обещаний со стороны производства. К тому же, отгружая заказчикам уже готовую продукцию со склада, мы быстрее реагируем на их запросы.

И все же основная причина, почему компании выбирают производство на склад, обычно заключается в том, что длительность производственного цикла больше, чем время, которое заказчики могут и готовы потратить на ожидание продукции.

Задача управления ограничениями в производстве — сократить время выполнения заказа настолько, чтобы компания была в состоянии как можно больше продукции изготавливать на заказ, но при этом соблюдать сроки поставки, требуемые заказчиками. Например, если заказчик просит, чтобы продукция была доставлена ему через два дня, и у вас есть возможность за это время ее произвести, зачем вообще хранить на складе запасы готовой продукции помимо минимального резерва?

Цель теории ограничений — обеспечить максимальный уровень производства на заказ за счет сокращения фактического срока выполнения заказов. ТОС отдает предпочтение производству на заказ по той причине, что в случае производства на склад возникает ряд следующих неприятных проблем.

Во-первых, хранение готовой продукции на складе требует расходов — настоящих расходов, а не цифр на бумаге, — которых не возникает при производстве на заказ. Необходимо вложить фиксированную сумму в закупку сырья и материалов для производства продукции, которая затем будет отправлена на склад. Эти средства связаны, так что их уже нельзя потратить на деятельность, непосредственно приносящую доход, ведь необходимо поддерживать товарный запас. К тому же нередко товар приходится списывать и уничтожать либо продавать по цене ниже переменной стоимости производства, лишь бы убрать его со склада.

Во-вторых, при производстве на склад гораздо сложнее выводить на рынок новые продукты из-за необходимости сначала избавиться от старой продукции. Компании нужно тщательно планировать такой переход, чтобы не остаться с нераспроданными запасами.

В-третьих, следить за тенденциями на рынке на основании данных по отгрузке продукции со склада непросто. При производстве на заказ текущие заказы точно отражают спрос, существующий в данный момент. При производстве на склад нужно отслеживать изменение рыночных предпочтений, сравнивая объемы продаж по каждому виду продукции за разные периоды времени.

Наконец, в условиях производства на склад сложнее использовать внутренние ограничения. Использование означает максимизацию дохода, генерируемого ограниченным ресурсом, но, когда ресурс поделен между производством того, что сейчас нужно, и того, что не нужно, управление приоритетами значительно осложняется.

Заметим также, что тому, кто перешел в режим производства на склад, сложно вернуться назад. У людей появляется приятное ощущение комфорта, которое им очень не хочется терять.

Вместе с тем, в определенных ситуациях без склада не обойтись, поскольку рынок может задать компании сроки, более короткие, чем производственный цикл. В краткосрочной перспективе теряется заказ (сегодняшний Т), в долгосрочной перспективе — клиент (будущий Т). Но даже если рынок вынудит нас отправлять часть продукции на склад, не стоит переходить в этот режим полностью.

Всегда нужно искать сегменты рынка, где клиенты готовы подождать чуть дольше в обмен на дополнительную выгоду (например, скидки).

Тоже самое относится и к производству по прогнозу, как разновидности производства на склад.

Использование прогнозов обосновывается просто. Нам хотелось бы производить продукцию только на заказ. Но это не всегда возможно, так как некоторые клиенты недостаточно терпеливы и не готовы ждать, пока у нас пройдет полный производственный цикл. Если мы не в состоянии ни уговорить клиента ослабить свои требования в отношении сроков поставки, ни сократить производственный цикл настолько, чтобы выдержать эти сроки, приходится производить продукцию, еще не имея на руках твердого заказа.

Преимущество производства по прогнозу перед производством на склад заключается в том, что с ним мы можем заглядывать гораздо дальше в будущее, а значит, более равномерно распределять загрузку производственных мощностей на протяжении года и значительно сократить складские запасы, но только если прогноз очень точный. А для этого требуется информация, которой обычно нет в достаточном количестве, что может привести к ошибке прогноза.

На практике ошибка прогноза учитывается очень редко, да и качество обслуживания измеряется далеко не в каждой компании. Есть две причины, почему мы нечасто встречаемся с ошибкой прогноза.

Во-первых, когда прогнозы основываются на интуиции маркетологов, понятие ошибки вообще неприменимо. В качестве альтернативы можно задать вероятный диапазон значений: например, указать, что в феврале объем продаж составит от 50 до 100 единиц. Впрочем, даже этот упрощенный вариант используется нечасто.

Во-вторых, когда доступны данные, позволяющие рассчитать ошибку прогноза, и есть компьютерные алгоритмы для такого расчета, ошибка может оказаться такой большой, что целесообразность самого прогнозирования начнет вызывать сомнения.

Кстати, интересно, что компании, планирующие производство на основе прогнозов, часто страдают одновременно и от излишков, и от дефицита продукции. На большинстве рынков объем продаж сильно колеблется. В таких условиях производство на склад гораздо выгоднее, поскольку оно позволяет быстрее реагировать на изменения спроса.

В дальнейшем мы увидим, что это очень хороший механизм контроля, способный сигнализировать о возникновении ряда проблем, в том числе о резком увеличении спроса, при котором текущий уровень пополнения запасов может оказаться недостаточным.

И все же прогнозирование помогает планировать производство. Так, не вызывает сомнений, что это единственный эффективный инструмент в ситуации, когда пики продаж наступают и проходят в течение коротких промежутков времени. В подобных случаях невозможно рассчитывать на правило о постоянном пополнении запасов до фиксированного уровня — ведь остро необходимо решить, сколько продукции произвести до начала пика, а значит, нельзя исходить из текущего объема продаж.

Если вам непременно нужно опираться на прогноз, помните, что для эффективного принятия решений требуются две оценки — сам прогноз и ошибка прогноза. Конечно же, хорошо знать средний объем продаж в период пикового спроса, но еще больше пользы может принести информация о том, насколько обосновано это предположение и как низко может опуститься фактический объем.

Планирование производственных мощностей обычно охватывает более длительный период. Для него гораздо лучше подходит совокупное планирование, потому что здесь не нужно точно знать, какие виды продукции будут выпускаться в конкретный момент времени. Требуется оценить приблизительный масштаб, и для этой цели прогнозы вполне подходят.

В бизнесе прогнозы — это основа для составления бюджета и планирования производственных мощностей, продаж, производства, материальных и трудовых ресурсов, закупок и т.д. Прогнозы играют важную роль в процессе планирования, потому что они позволяют менеджерам предвидеть будущее и соответственно этому осуществлять планирование.

Имеются два пути использования прогнозов. Один из них помогает менеджерам планировать систему, а другой помогает им планировать эксплуатацию системы. Планирование системы обычно включает долгосрочные планы относительно типа предлагаемых изделий и услуг, необходимых производственных мощностей и оборудования, места размещения производственных мощностей и т.д.

Планирование эксплуатации системы относится к краткосрочным и средним периодам планирования. Сюда входят задачи типа планирования уровня материальных запасов и рабочей силы, планирования закупок и производства, составления бюджета и рабочих графиков.

Прогнозирование в бизнесе — это нечто большее, чем просто предсказание спроса. Прогнозы также используются для предсказания прибыли, доходов и расходов, изменения производительности, цен, доступности энергии и сырья, процентных ставок, движения ключевых экономических факторов (например, валового национального продукта, инфляции, правительственных займов), цен на акции и облигации.

Как уже отмечалось, несмотря на использование компьютеров и сложных математических моделей, прогнозирование не является точной наукой. Опыт, суждение и техническая экспертиза, — все это играет роль в разработке полезных прогнозов. Наряду с этим, может понадобиться некоторое количество везения и немного скромности, потому что даже самые плохие предсказатели иногда выдают очень хорошие прогнозы, и даже самые лучшие предсказатели иногда полностью ошибаются.

В принципе, ответственность за подготовку прогнозов спроса в деловых организациях лежит скорее на отделах маркетинга и сбыта, чем на производственном секторе. Тем не менее, производственникам часто приходится делать определенные прогнозы и помогать в этом другим. Кроме того, поскольку прогнозы — основа для многих производственных решений, менеджеры и персонал производственного сектора должны быть знакомы с существующими методами прогнозирования, с положениями, которые лежат в основе использования этих методов, и с их ограничениями. Для руководителей производства важно учитывать, как прогнозы влияют на производство. Короче говоря, прогнозирование — неотъемлемая составная часть управления производством.

В настоящее время используется много разнообразных методов прогнозирования. Во многих отношениях, они совершенно отличны друг от друга, как вы это увидите. Тем не менее, некоторые особенности являются общими для всех методов, и важно их распознавать.

За основу прогнозирования принимается предположение, что та же причинно-следственная система, которая существовала в прошлом, сохранится и в будущем.

Прогнозы для групп объектов обычно более точны, чем прогнозы для отдельных объектов, потому что ошибки прогнозирования в группе объектов, как правило, нейтрализуют друг друга. Возможности для группирования возникают, когда детали или сырье используются для производства многих изделий, а также если спрос на изделие или услугу существует среди ряда независимых источников.

Точность прогноза уменьшается с увеличением периода времени, который охватывается данным прогнозом — так называемого горизонта времени. Вообще говоря, краткосрочные прогнозы должны содержать меньше неопределенности, чем долгосрочные прогнозы, поэтому краткосрочные прогнозы обычно более точные.

Важное следствие последнего правила состоит в том, что гибкие деловые организации, которые способны быстро реагировать на изменения спроса, требуют более узкого горизонта времени, и, следовательно, извлекают преимущества из более точных краткосрочных прогнозов. Их менее гибким конкурентам приходится пользоваться долгосрочными, а, следовательно, менее точными и эффективными прогнозами.

Процесс прогнозирования включает 5 основных этапов:

Определить цель прогноза.

Какова цель, и когда она потребуется? Это покажет уровень детализации в прогнозе, оправданное количество ресурсов (трудовые ресурсы, компьютерное время, деньги), и уровень необходимой точности.

Установить горизонт времени.

Прогноз должен определить временные границы с учетом того, что точность уменьшается по мере увеличения горизонта времени.

Выбрать методику прогнозирования.

Собрать и проанализировать соответствующие данные.

Прежде чем составлять прогноз, необходимо собрать и проанализировать определенные данные. Определите основные исходные положения для подготовки и использования прогноза.

Подготовить прогноз.

Обязательно прогноз нужно контролировать, чтобы определить, насколько точно он выполняется. Если результаты проверки неудовлетворительны, заново проверьте метод, исходные предположения, достоверность данных и т. д.; произведите необходимые изменения и подготовьте пересмотренный прогноз.

Существует два общих подхода к прогнозированию:

— качественный;

— количественный.

Качественные методы опираются главным образом на субъективные входные данные, которые часто игнорируют точные цифровые показатели. Качественные методы допускают использование в процессе прогнозирования «мягкой» информации (например, человеческого фактора, личных мнений, догадок). Эти факторы часто игнорируются или недооцениваются при использовании количественных методов, потому что они с трудом поддаются (если вообще поддаются) количественной оценке.

Количественные методы опираются или на использование статистических данных за определенный период, или на разработки ассоциативных моделей, которые пытаются использовать причинные переменные для того, чтобы подготовить прогноз. Количественные методы состоят главным образом из анализа объективных, или жестких данных. Они обычно избегают личных предубеждений, которые иногда пагубно влияют на качественные методы.

На практике, любой из этих подходов — или они оба — могут использоваться для разработки прогноза.

Также существуют прогнозы, основанные на суждении и мнении — это прогнозы, которые используют субъективные входные данные, такие как мнения потребителей, торгового персонала, менеджеров, директоров и экспертов. Когда прогноз должен быть подготовлен быстро, не всегда имеется достаточно времени, чтобы собрать и проанализировать количественные данные. В других случаях, особенно в период изменения политических и экономических условий, данные могут быстро устаревать, а более свежую информацию пока получить невозможно. Аналогично, разработка новых изделий и перепроектировка уже существующих страдает от отсутствия исторической статистики, которая была бы полезна при прогнозировании. Соответственно эти прогнозы и полагаются на анализ субъективных входных данных, полученных из различных источников: опроса потребителей, сотрудников отдела продаж, менеджеров и директоров, групп экспертов. Достаточно часто эти источники выдают информацию, получить которую иным способом просто невозможно.

Небольшая группа руководителей верхнего звена (например, в маркетинге, производстве и финансах) может встречаться и коллективно разрабатывать прогнозы. Этот подход часто используется как часть долгосрочного планирования и разработки нового изделия. Он имеет то преимущество, что собирает воедино огромные коллективные знания и способности руководителей. Однако здесь имеется риск, что будет преобладать мнение одного человека, оказывающее давление на всю группу, а кроме того, распределение ответственности за прогноз среди большой группы людей может оказать расслабляющее действие на стремление создать хороший прогноз.

Следует отметить и прогнозы, основанные на данных временного ряда или статистическое прогнозирование.

Некоторые методы прогнозирования зависят от раскрытия связей между переменными, которые можно использовать для предсказания будущего значения одной из них; другие просто пытаются спроецировать прошлый опыт на будущее. Второй подход представляют прогнозы, которые используют статистический или временной ряд данных — на основе предположения, что будущее будет подобно прошлому. Некоторые модели просто пытаются сглаживать произвольные изменения в исторической статистике, а другие пытаются выявить в данных определенные тенденции. В сущности, подходы, основанные на исторической статистике, рассматривают данные как зеркало, которое отражает комбинацию всех сил, влияющих на рассматриваемую переменную (например, спрос) — не стараясь точно определить или измерить эти силы.

Ассоциативные модели определяют одну или более поддающихся оценке переменных, которые могут использоваться для предсказания будущего спроса.

Например, спрос на краски может быть связан с такими переменными как цена за литр, затраты на рекламу, а также со специфическими характеристиками краски (например, время высыхания, легкость очистки). В этих случаях анализ дает математическое уравнение, которое позволяет менеджеру предсказать объем продаж — например, на основе данных значений «оцениваемой» переменной.

Глава 3. Системный подход в оптимизации производства

Различные способы классификации производственных систем имеют важное значение для их проектирования и эксплуатации. Степень стандартизации конечного продукта, тип производства, общая ориентированность системы на товары или на услуги, или же на некую комбинацию товаров и услуг, — все это диктует требования по капиталовложениям, выбору оборудования, планированию мощности производства, определению местоположения предприятия, управлению запасами и ресурсами, найму рабочей силы, определенному графику производства и обеспечению качества.

Главная обязанность производственного менеджера — это планирование и принятие решений. В этом своем качестве менеджер оказывает значительное влияние на степень реализации целей предприятия. При этом руководитель предприятия всегда сталкивается с широким диапазоном решений, которые должен выбирать и принимать, а для этого необходимо знать методики и инструменты, необходимыми для принятия правильных решений.

В этой главе мы рассмотрим системный подход к выработке производственных решений, обсудим также практические преимущества использования моделей.

Цель моделирования состоит в разработке модели, которая адекватно воспроизводит какое-либо явление реальной жизни. Когда модель разработана, многое можно узнать о явлении, изменяя основные параметры и наблюдая результаты изменений. Если модель хорошая, полученные знания можно применять к реальной ситуации.

Так как модели играют существенную роль при выработке решений в сфере управления производством, они должны обязательно использоваться. Для каждой модели старайтесь определить:

— Цель;

— Как она используется для получения результатов;

— Как эти результаты интерпретируются и используются;

— Какие применимы допущения и ограничения.

Последний пункт особенно важен, потому что практически каждая модель имеет свой собственный набор условий, которые определяют, в каких случаях модель действительна и реально ее воплощение. Несоблюдение этих условий, то есть использование модели там, где это не предполагалось, приведет к недостоверным результатам. Попытка использовать такие результаты при решении производственной проблемы может привести к катастрофическим последствиям. Следовательно, чрезвычайно важно знать допущения и ограничения для каждой модели.

Конец ознакомительного фрагмента.