Люди – как ими управлять

Святослав Бирюлин

Наша основная специализация – стратегия. Но построение и реализация успешной стратегии невозможна без команды, которая будет разделять ваши цели и помогать вам в их достижении. Как создать такую команду? Автор делится в книге собственным богатым опытом управления людьми на территории бывшего СССР.

4. Все вокруг одинаковые, один я разный

Если у вас есть управленческий стаж, вы уже как минимум несколько раз в жизни сталкивались с ситуацией, когда ваши распоряжения были истолкованы настолько причудливым образом, что вам бы такая интерпретация никогда в жизни не пришла бы в голову. Я тоже несколько раз в жизни, особенно в начале директорской карьеры, хватался за голову, видя последствия действий, которые предприняли мои непосредственные подчиненные, неверно истолковавшие мои слова в указании, данном им по электронной почте или устно.

«Как можно было настолько неверно меня понять?!» — сокрушался я. В тот момент мне казалось, что я окружен недоумками. Хотя на самом деле, кроме себя самого, мне винить было некого.

Однажды я наблюдал (слава богу, со стороны), как предприниматель распекал подчиненного, и не просто подчиненного, а своего ближайшего соратника и зама Вадима. Ранним летним утром они принимали после ремонта новое кафе сети, которое должно было открыться через неделю. Ремонтом руководил Вадим.

— Вадим, я не понимаю, вот это, по-твоему, качество? — возмущался предприниматель, колупая ногтем решетку вытяжки, повешенную, как ему казалось, недостаточно ровно. — А вот это что, качество? — указывал он на контейнер для бумажных полотенец. С моей лично точки зрения контейнер был как контейнер. — Вадим, мы же сто раз с тобой говорили, что у нас в компании должно быть качество. Вот это разве качество? — указывал он на вполне, на мой взгляд, прилично покрашенную стену. По скорее обескураженному, чем виноватому лицу Вадима, было видно, что у того явно иные представления о качестве.

Хочу рассказать уместный управленческий анекдот. Капитан корабля нанял бригаду бродячих цыган покрасить корабль. Те просили дешево, но капитан им инстинктивно не доверял и потому заключил с ними договор, указав в нем, как ему казалось, все важные детали. Подписав договор, он уехал в отпуск.

Когда он вернулся, цыгане предложили ему проверить работу. Подойдя к кораблю с пирса, он поразился качеству работы — судно сверкало свежей ровной белизной. Но когда он обошел корабль с другой стороны, он обнаружил, что ее кисть маляра даже не коснулась — та же старая бурая ржавчина. На его возмущенные крики цыгане спокойно предложили обратиться к договору. «Вот, — сказали они, — тут ясно написано: мы, цыгане, с одной стороны, подрядились покрасить корабль…»

На заре карьеры я тоже был таким руководителем — на лету, в коридоре между делом, в короткой записке или в смс-сообщении отдававшим распоряжения, а потом злившимся, что они выполнены неверно. Однажды я, предчувствуя высокий сезонный спрос на чешские карнизы, отдал распоряжение своему отделу закупок удвоить обычную норму закупки. Что они честно выполнили. Но — карниз не продавался без специальной нижней планки. Для тех, кто собирал и продавал эту систему, слово «карниз» означало комплект «карниз + нижняя планка». Но отдел закупок работал с отдельными артикулами, и для них «карниз» означало просто карниз. А нижняя планка — это нижняя планка. И поэтому ее объем закупок они не удвоили, и сезон мы провалили.

Еще меня очень возмущало, если сотрудники в сложных, непредвиденных ситуациях поступали не так, как поступил бы я сам, окажись я на их месте. Путь решения проблемы, который избрал бы я, казался мне вполне естественным и единственно возможным, однако люди почему-то действовали иначе. Лишь после многих бесед с людьми в попытке докопаться до истины, до понимания, что именно ими двигало при принятии тех или иных решений, до меня постепенно дошло, что у каждого человека в голове существует собственная система координат, отличная от моей.

Человеку вообще свойственно пребывать в убеждении, что все люди вокруг него такие же, как он сам, только не такие совершенные. Ему, особенно по неопытности, кажется, что у окружающих его людей в голове разыгрывается примерно такой же спектакль, как у него самого. И потому он ожидает от окружающих людей поведения, предусмотренного их ролями в пьесе, которая, однако, написана исключительно для него и разыгрывается в отдельно взятом театре, существующем в его голове. Так обычно распадаются браки: вступив в него, мы «пишем» для супруга или супруги «роль», но у них в головах разыгрываются собственные спектакли, где у них свои роли (главные). Хуже того, для нас там тоже написаны роли, и наши спутники жизни хотят, чтобы мы играли их в строгом соответствии с их сценарием, а не так, как нам хочется. Если роли вступают в затяжной конфликт, взаимоотношения либо прекращаются, либо становятся едва переносимыми и поддерживаются лишь искусственно. По аналогичному сценарию разворачиваются конфликты между родителями и детьми: родители пишут для детей воображаемую роль, которую те отказываются исполнять.

Опытный и мудрый руководитель понимает, что в голове каждого его подчиненного разыгрывается собственная драма: со своими героями и злодеями, принцессами и драконами, принцами и нищими. И если он хочет войти в эту драму в качестве одного из главных действующих лиц, ему (да-да, именно ему) придется приложить некоторые усилия, постаравшись донести до подчиненного свои мысли, идеи, ожидания и требования на понятном тому языке.

На этом месте начальники часто перебивают меня возмущенными вопросами: как это так? Это мы должны подстраиваться под подчиненных? Нам кажется, что это они должны подстраиваться под нас, раз мы платим им деньги, разве нет? Разве Стив Джобс подстраивался под подчиненных?

Давайте посмотрим на этот вопрос с практической точки зрения. Вы — руководитель, ваша задача — выполнить проект, развить бизнес, запустить успешный стартап. Вы не сделаете это в одиночку, вас окружают люди, которые делают этот проект вместе с вами. Вы спесиво отказываетесь от попыток строить диалоги с ними на понятном им языке и требуете от них, чтобы они подстраивались под вас. На практике это означает, что по выражению ваших глаз, по вашим коротким электронным письмам (а мы не любим писать письма, это медленно и сложно, и потому мы максимально стараемся сократить текст, всегда в ущерб содержанию), по обрывкам фраз они обязаны мысленно воссоздать картину, творящуюся у вас в голове, а потом воплотить ее в реальность.

Проблема в том, что большинство из них не столько не захотят, сколько не смогут этого сделать, и их работа превратится в сущий кошмар. Они будут пытаться угадать ваши ожидания и часто будут ошибаться, чем вызовут ваш гнев. Ваш гнев заставит их нервничать, от этого число ошибок при отгадывании только возрастет, и все пойдет по дурному замкнутому кругу.

Я знаю, о чем говорю — мне довелось недолго (по счастью) поработать у сумасбродного предпринимателя, который искренне верил, что один знает, как правильно нужно вести дела, но принципиально отказывался делиться своим пониманием с коллективом. Он был искренне убежден, что подчиненные должны сами прийти к мыслям, идентичным его собственным, и хранил каменное молчание при попытке напрямую спросить его, чего он ждет. В буквальном смысле — не отвечая на электронные письма. При этом если подчиненные не угадывали (что обычно и случалось), он хорошо умел превратить их жизнь в сущий кошмар. Подолгу у него не работал почти никто — кроме бесхребетных существ, которые небезосновательно полагали, что за пределами его компании они тем более никому не будут нужны.

Если вам нужно завершить проект, развить или создать бизнес, но вы отказываетесь делиться своим видением с подчиненными, вы не добьетесь успеха. То же самое произойдет, если вы делитесь с ними, но лишь на понятном вам одному наречии. Если ваша гордыня не позволяет вам выучить понятный сотрудникам язык, вы вряд ли чего-то добьетесь. Руководство — это не только статус, регалии, личный секретарь и высокий доход, это тяжелая работа, 90% которой уходит на то, чтобы выстроить диалог со своими подчиненными. Если вы завалите проект, не создадите или не разовьете бизнес, никто не примет в качестве оправдания объяснение, что ваши подчиненные отказались учить ваш язык.

Чтобы лучше проиллюстрировать проблему, приведу краткую выдержку из теории информации, точнее, из книги о теории знаковых систем Юрия Лотмана. В ней, в частности, описан механизм передачи информации от человека к человеку, который я тут приведу в сильно упрощенном виде.

Когда вы думаете какую-либо мысль, эта мысль не облечена в слова ни на каком языке. Это набор электронных импульсов в вашем мозгу, которые вы в лучшем случае визуализируете в качестве образов, но никак не слов. И только когда вам нужно поделиться своей мыслью с кем-то, вы начинаете использовать язык. Язык — не инструмент мышления, а лишь способ коммуникации. Язык — не что иное, как код, способ закодировать сложную и многогранную мысль при помощи слов. Известно, что вербально, словами, мы передаем лишь небольшую часть информации. Поэтому личные совещания или видеосовещания по скайпу лучше телефонного разговора или переписки — мы должны видеть собеседника, наша система общения была придумана природой задолго до изобретения телефона или WhatsApp. Плохая новость, однако, заключается в том, что при кодировании информации из мозга в слова мы теряем огромный пласт информации. Любая языковая система на свете беднее, чем наши мысли. Мы остро чувствуем это в моменты, когда ощущаем собственную неспособность выразить словами то, что творится у нас на душе. Но даже когда мы говорим о таких прозаических вещах, как бюджет или план мероприятий на неделю, мы все равно спотыкаемся о скудость нашего языка.

Конец ознакомительного фрагмента.