В IT и выйти

Саша 19, 2023

Если вы когда-либо задумывались, как выглядит жизнь внутри современной IT-компании, эта книга станет вашим проводником в корпоративный мир информационных технологий. Автор откровенно рассказывает о том, что происходит за закрытыми дверями офисов, где создаются программные продукты, меняющие нашу жизнь. Главная героиня – амбициозная, целеустремленная и ироничная Сашуля (так зовет ее босс, он же Сюзерен) – искренне болеет за свою работу. Она пытается договориться с командами, найти подход к Сюзерену, растормошить и замотивировать нерасторопных коллег. Однако ряд событий приводят девушку к открытому конфликту с СЕО и командой. Как разрешится этот конфликт? Какой выбор сделает Сашуля? Конец истории остается открытым, и только вам решать, что будет дальше.

Глава 7. Ничто не ново под луной

— Скажи, пожалуйста, каких результатов ты хочешь? — спрашиваю я Сюзерена.

— Ну как? Хочу роста по проектам и выручке, — отвечает он и смотрит в мою сторону настороженно.

— Слушай, я тоже хочу этого. Хочу менять рынок и подход к задаче, которая беспокоит наших заказчиков. Давай попробуем вместе выстроить внутри эффективную систему и постепенно менять то, что мы можем для достижения результата? Хочешь, чтобы мы развивались как стартап? Хорошо, мы будем искать свой путь и двигаться в своем векторе.

— Продолжай…

— Оставим штат как есть, не будем пока тратить бюджет на маркетинг, сконцентрируемся на том, что мы можем изменить — эффективность работы коммерческого отдела. Вот здесь и будет фокус нашего внимания. Что думаешь? — с замиранием спрашиваю я у СЕО.

— От меня-то что нужно?

…

Это был второй раз, когда мне удалось договориться с Сюзереном. Он разрешил привлечь стороннего эксперта для краткосрочного проекта. И если в первый раз на эту же самую просьбу он ответил хуй тебе нет, то сейчас великодушно сообщил:

— Хорошо, я встречусь с этим твоим чудо-экспертом. Организуй встречу.

В тот день я порхала по офису. Вне зависимости от результата будущей встречи — это был успех. Успех, потому что вместо привычных «нет», «никогда», «ни за что», «это твоя проблема» и «за что я тебе плачу», было «окей, давай попробуем».

В продажах люди часто забывают о том, что четко выявленная проблема оппонента, умение работать с болями и установленный раппорт позволяют не прибегать к неэффективному: «Вам нужно это купить!». Разговаривая с любым человеком и понимая, что он хочет и как конкретно ему можно помочь, вам не придется ничего продавать, потому что оппонент сам это сделает.

Именно поэтому работа с экспертом в большей мере строилась на том, чтобы ввести его в курс дела и четко описать масштаб проблемы. Эксперт действительно был экспертом, действительно знал и умел решать ту проблему, с которой я к нему обратилась. Именно поэтому встреча вместо получаса заняла полноценный час и закончилась тем, что Сюзерен запросил коммерческое предложение, план работ и детальную смету.

Почти множественный оргазм я испытала, когда СЕО подписал договор и согласовал объем работ с денюжками. Это означало, что одной очень большой проблемой как будто бы стало меньше. А дальше виделся почти сентиментальный роман с четко выраженным запахом хэппи-энда.

Когда кто-то начинает разбираться в процессах, задавать вопросы и проявлять активность, это почти всегда означает, что те, кому эти вопросы задаются, вынуждены отвечать на них, тратить свое время и терять концентрацию на том, что им кажется важным. Особенно это раздражает в системах с плохим менеджментом, потому что малейшее отклонение от ручного управления по их невнимательности и ввиду высокой загруженности может привести к ухудшению отношений с заказчиком или другим проблемам в проектах, а значит, создать угрозу.

Кажется, на пятнадцатой встрече я окончательно утомила Очень хорошего начальника своими вопросами и нытьем:

— Я все понимаю. СЕО сказал, что у нас нет ресурсов на расширение штата. Хорошо, я согласна. Нет так нет. Значит, я и менеджеры по продажам должны будут перенять твой опыт, опыт твоей команды и научиться отвечать на технические вопросы новых заказчиков.

— Но это займет слишком много времени, — тихо и грустно ответил Очень хороший начальник.

— Я понимаю. В среднем такой проект реализуется в районе 3–6 месяцев. Ну что ж, значит, мы будем обращаться за помощью и экспертизой к тебе, выстроим пока программу обучения, и ты нас всему научишь.

Видимо, такая перспектива его несильно обрадовала:

— Нет, это слишком долго, — видимо, проработав в несколько раз больше меня в IT-компании, он видел сроки реализации такого проекта менее оптимистично. — Нам нужен более быстрый вариант. Я поговорю с Сюзереном на тему расширения штата и вывода под ваши задачи отдельного специалиста, например, пресейла^[13].

Представьте, что вам предстоит вплотную работать три (что говорить про шесть!) месяца с отделом, с которым вам совершенно не хочется работать, и делать то, что вам совсем не хочется делать. Думаю, вы бы тоже (как Очень хороший начальник) испытали приступ отчаяния, паники или ужаса, в зависимости от того, на какой стадии депрессии оптимизма вы находитесь, и предприняли бы неимоверные усилия, чтобы этой многомесячной участи избежать.

— Серьезно? Ты уверен? Может быть, мы сами попробуем? Все-таки это будет крутой опыт по выстраиванию системы обучения, и менеджеры по продажам благодаря твоему вовлечению в проект станут более подкованными в технических вопросах. Я уверена, что мы справимся своими силами! Рано или поздно.

— Нет-нет! У нас амбициозный план продаж, и я настаиваю на том, что для большей эффективности нужен отдельный человек. Я беру этот вопрос на себя.

— Хм, договорились.

Возможно, сила желаний обладает какой-то поистине магической силой или дар убеждения Очень хорошего начальника безграничен, но еще до наступления пятницы мне объявили:

— Сашуля, Сюзерен одобрил наем технического специалиста в команду коммерческого отдела.

Кажется, это был второй множественный оргазм за последнее время. Не то чтобы я считала, но создалось впечатление, что работа стала приносить мне намного больше удовольствия, чем раньше. Ах, это волшебное чувство, которое появляется, когда вам удается сдвинуть с мертвой точки что-то очень важное и тяжелое. Начинает слегка кружить голову, и в теле появляется легкость. В этот момент кажется, что вам все по плечу. Вообще, блять, все! Вы как Человек-паук, Бэтмен, Дэдпул, Флэш, Тор и Халк, вместе взятые. И ни одной даже самой перспективной IT-компании вас-супергероя не победить!

Я с головой окунулась в проект и работу с экспертом. Зачастую первый шаг в любой аналитике или мыслительной деятельности начинается со сбора информации. В работе с командами, позиционировании и особенно при оптимизации бизнес-процессов важно понимать, что решение и информация уже есть у тех, кто с этими проблемами работает регулярно. Именно поэтому важно не придумывать ответ или решение, а грамотно и в полной мере собрать данные.

Огромное внимание требуется уделять выстраиванию диалога с людьми, обладающими актуальной информацией. Чаще всего такая работа представляет собой заполнение анкеты с последующей беседой и уточняющими вопросами для каждого участника. Как правило, структура анкеты состоит из трех частей:

1. Раппорт^[14]: как дела у кота, как сам?

2. Общие вопросы: а как у вас тут, а как устроено там?

3. Личное мнение: в чем главная проблема, что вы думаете о проблеме, каким видите решение?

4. Что следует изменить в первую очередь и почему?

Работа закипела. Фокус-группа была собрана из числа топ-менеджмента и людей, максимально близко знакомых с продуктом, проектами и понимающих особенности работы компании Сюзерена.

К тому моменту, когда работа перешла на стадию сбора информации, проект по мотивации умирал в жалких конвульсиях (подробнее об этом в предыдущих главах). Возможно, поэтому Директор по операциям и Очень хороший начальник были настолько заняты, что не нашли времени, чтобы заполнить анкету для эксперта. С другой стороны, очень много денюжек эксперту за проект платили не они, а СЕО. Фраза «инициатива наказуема», наверное, по их мнению, работает в обе стороны. Но тс-с-с-с, об этом Сюзерену ни слова. Плохие новости он не любит и чуть что, сразу начинает крыть гендерными принадлежностями всех, кто попадается ему под рот руку.

К тому моменту, когда выяснилось, что «слово пацана» — пустышка, а культура деловой переписки опирается на аргументы типа: «не было такого» и «сама дура», разочарование от того, что взрослые люди играют в «сделаю вид, что проблемы нет», уже было не таким болезненным. Скорее, закономерным и понятным.

Удивительным было другое. Результаты анкетирования. Стало понятно, что проблема менеджмента отражается на работе всего персонала. Отсутствие открытости и прозрачности сверху не позволяло сделать понятными и открытыми процессы уровнем ниже. Разработчики и тестировщики не имели точек соприкосновения с коммерческим отделом и не знали, как то, что они делают, в последующем взаимодействует с рынком.

— А для чего им это знать, Сашуля? Они ж просто разрабы и тестировщики.

— Для того, чтобы в команде и компании было единое информационное поле и у каждого было понимание того, что задачи создаются и решаются не в вакууме, а в быстро меняющимся мире для конкретных людей и рынка. Для понимания важности того, что команды делают. Ведь то, что они делают, нужно конкретным людям и бизнесу!

Знаете, по тому, как люди отвечают на вопросы анкеты, можно сделать вывод о том, насколько комплексно они понимают не только вопросы, находившиеся в их компетенции, но и сам бизнес, насколько уважают чужую работу и готовы вкладываться в команду. Даже в «стартапах» (а фирма Сюзерена, как вы помните, самый всамделишный многолетний стартап) люди тем откровеннее отвечают на вопросы, чем менее звонкая у них должность.

Во время сбора информации я в очередной раз удивилась тому, как работает у некоторых людей перенос в вопросах, связанных с брендом компании. Например:

— Пожалуйста, опишите максимально подробно идеального кандидата. Как он выглядит, одет, говорит, какие у него качества.

— Это голубоглазый блондин в джинсах и худи. Он уверен в себе…

И дальше следует подробный список характеристик, которыми хочет обладать или уже обладает тот, кто отвечает на этот вопрос. Люди всегда говорят о себе. Во всем, что их окружает, в том, как они интерпретируют события или поступки людей, они видят себя. Мы — удивительные, потому что любим тех, кто на нас похож и ненавидим тех, кто имеет схожие с нами черты. Поэтому, выбирая работодателя мы ищем в нем себя и самую презентабельную свою версию. Ежедневные, маленькие, незначительные на первый взгляд поступки и решения команды являются фундаментом для корпоративного вайба и среды в компании. Сначала тональность и правила задает Сюзерен, а остальные через принятие и повторение их усиливают.

Так же, как Сюзерен принял несколько моих предложений, так и команда топ-менеджмента согласилась на несколько инициатив, в которых я принимала участие. Произошедшее, безусловно, можно было бы списать на совпадение, чудо, просветление, начало большой трансформации, потрясающе слаженную командную работу, мой талант убеждения или навыки манипулирования. На самом деле — нет. Все объясняется слишком просто: ничто не ново под луной, а сказка «Каша из топора» была рассказана задолго до моего рождения.

* * *

— Нет у тебя чего для каши, старуха? Есть так хочется.

— Нет, милок. Ничего тебе не дам. Ни крупу, ни масло, ни соль.

— Это ничего, бабулечка. Сейчас такую кашу из топора забацаю, пальчики оближешь! — обещает солдат прижимистой бабке.

Намывает топор, кладет в кастрюлю с водой и… варит. Когда вода нагревается, солдат помешивает на огне варево и приговаривает:

— Ох и наваристая каша получается. — хитро улыбается и облизывая ложку.

— Вот те на-а-а-а! Вкусно? — удивляется старуха.

— Вкусно, бабусечка. Ой, вкусно! А нет ли, милая, у тебя щепотки соли? — спрашивает он, продолжая помешивать топор в кастрюле.

— Как же, милок, соль-то есть. Что ж соль-то тебе не дать? На-ка, возьми. — бабка протягивает солдату пакет и с интересом смотрит в кастрюлю, ожидая, что будет дальше.

* * *

Как только я перестала угрожать управленческой конструкции, что обеспечивало возможность Сюзерену быть самым умным и красивым, мне удалось договориться о небольших изменениях, которые при повторении мантры: «Мы — стартап! Мы — стартап!» казались незначительными и целесообразными для достижения практичных целей и желаний СЕО.

Как только я начала повторять команде вторую мантру: «СЕО сказал то, СЕО сказал это, делаем, как сказал СЕО» при одновременном увеличении частоты запросов на разные темы ответственным лицам, произошло чудо. Ответственные лица решили, что дополнительная ответственность им ни к чему, а так как я — человек, уважающий Сюзерена, можно и продавить для меня нужное решение. Главное для них — уменьшить давление в свою сторону и сохранять минимум изменений.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

13

Pre-sale — сотрудник со стороны заказчика, в обязанности которого входит анализ и консультирование технической составляющей при продаже продукта (в т. ч. анализ будущего бизнес-процесса, интеграций и т. д.).

14

Установление контакта.