В IT и выйти

Саша 19, 2023

Если вы когда-либо задумывались, как выглядит жизнь внутри современной IT-компании, эта книга станет вашим проводником в корпоративный мир информационных технологий. Автор откровенно рассказывает о том, что происходит за закрытыми дверями офисов, где создаются программные продукты, меняющие нашу жизнь. Главная героиня – амбициозная, целеустремленная и ироничная Сашуля (так зовет ее босс, он же Сюзерен) – искренне болеет за свою работу. Она пытается договориться с командами, найти подход к Сюзерену, растормошить и замотивировать нерасторопных коллег. Однако ряд событий приводят девушку к открытому конфликту с СЕО и командой. Как разрешится этот конфликт? Какой выбор сделает Сашуля? Конец истории остается открытым, и только вам решать, что будет дальше.

Глава 6. Мы — стартап

— Не-не-не. Мы не будем развиваться так, как развиваются другие компании.

— Что ты имеешь в виду?

— Сашуля, мы — Спарта стартап! У нас свой путь, свое развитие. Мы и раньше кратно росли без этих классических схем, и сейчас так будем.

— Но за прошлый год у нас появилось только три новых контракта. Может быть…

— Ты такая скучная. Я сказал, что мы — стартап, значит, стартап, и будем дальше развиваться и работать в таком формате. Придумай другой план. Все, можешь идти.

Задача, которую поставил мне Сюзерен, заключалась в том, чтобы увеличить выручку по новым клиентам в 7 раз без бюджета, маркетинга, денег и участия самого СЕО. По сложности задача схожа с тем, чтобы попытаться сложить из букв УЙХ слово ВЕЧНОСТЬ.

— Я провела конкурентный анализ. Понимаешь, мы в глазах наших потенциальных заказчиков ничем не отличаемся от других компаний. Кажется, мы такие же, как они, но стоим сильно дороже. Нам нужно отстроиться от конкурентов и придумать единую стратегию позиционирования, развития…

Пока я вдохновленно рассказываю, Сюзерен углубляется в телефон, ловко стуча пальцами по гладкой поверхности экрана. Время от времени он морщит лоб и закусывает правый левый ус. Я делаю паузу, чтобы выдохнуть и подобрать еще более отрезвляюще-вдохновляющие слова. Сюзерен отрывается от телефона и говорит:

— Я слушаю. Говори-говори.

— Это большая задача, и нам…

— Я тебя умоляю! Какая большая задача? Сядем как-нибудь вечером и под пивко все сделаем. Нам нужен-то час-два от силы. У тебя все?

— А когда сможем сделать? — кую СЕО, пока горячо.

— Давай во вторник, — не глядя на меня, отвечает Сюзерен.

Во вторник ожидаемо не случилось ни пивка, ни стратегии, ни СЕО.

Я не могла понять, почему такие важные задачи, как позиционирование, ценообразование и стратегия откладывались и переносились на завтра. Очевидно, что в списке приоритетов Сюзерена они стояли не в топчике. Кроме того, я не могла понять сопротивления СЕО, которое вызывало предложение адаптировать работу отдела продаж под классическую схему с обязательными реперными точками по проделанной работе.

— Нет-нет, мы — стартап! Никаких классических скучных схем. Это не будет у нас работать!

— Я хочу, чтобы мы эпатировали наших клиентов.

— Придумай что-то новое, вызывающее. Мы продали на много миллионов рублей и получили контракты только потому, что всегда были не такие, как все.

Прошлый опыт — классный, если его разобрать и понять, что конкретно повлияло на результат. Какие факторы помогли усилить действия? Очевидно, что лучше Сюзерена, горящего идеей и своим проектом, вряд ли кто-то может продавать. Но сейчас, спустя 5, 6, 7, 10 лет с начала жизни стартапа, мир изменился. Подход к продажам изменился, рынок изменился, как, впрочем, и сам Сюзерен. И скорее всего, все, у кого были свободные бюджеты, кого можно было привлечь к сотрудничеству эпатажем, обещаниями светлого будущего, «закончились». Рынок имеет свои ограничения, и задача бизнеса — адаптироваться под изменения, меняться вместе с рынком.

— Нет, это просто менеджеры не умеют продавать.

— В смысле они не понимают особенности продукта? Пусть разбираются. Это мои проблемы? Лично я продукт понимаю. Вон у нас есть Продажный директор, Директор по людям — это их проблема. Хотя нет, теперь, Сашуля, это твоя проблема!

Почти каждый разговор с Сюзереном вызывал у меня мысль, что я упираюсь головой в стену, и каждая моя инициатива, предложение или действие вызывает у него одновременно скуку и категоричный протест. Я думала, что, наверное, я как-то не так: говорю, рисую схемы, пишу, делаю презентации. Что нужно только подумать, и вот тогда, тогда я пойму, как сделать так, чтобы СЕО и топ-менеджмент меня услышали. Мне было важно, чтобы меня услышали. И словно чувствуя моменты, когда следует дать мне надежду, Сюзерен снисходительно говорил:

— Я же готов к изменениям. Просто тебе нужно применить необычный подход к решению задачи.

Мне хотелось изменить рынок, хотелось улучшить продукт и сделать так, чтобы внутри работала эффективная команда. Я была уверена, что несмотря ни на что, мы не только сплотимся, но и покажем в конце года отличные результаты. Эта мысль добавляла смысла работе и давала силы решать задачу, ответ на которую я не знала.

— Сашуля, нет. Денег на маркетинг я тебе не дам.

— Скажи, пожалуйста, я правильно понимаю, что денег на маркетинг ты не дашь, расширять коммерческий отдел ты не планируешь и сам подключиться к работе не сможешь, потому что…

— Да! У нас УЖЕ работает четыре менеджера по продажам. Несколько лет назад мы с моим дружбаном Мойшей вдвоем продавали больше, чем сегодня делает вся команда. И я не ходил ни к кому и не просил дать мне денег на маркетинг и на увеличение штата.

Было бы странно, если бы Сюзерен попросил сам у себя денег и сам бы себе не дал. Но я вспомнила, что я — мудрая женщина и спорить сейчас с СЕО не нужно.

— А как увеличить в 7 раз выручку, не имея ресурсов? — спросила с сомнением у СЕО.

— Сашуля, епте, за что я тебе плачу зарплату? Или ты хочешь, чтобы я выполнял ТВОИ обязанности и решал ТВОИ задачи?

Уже на выходе он окрикнул меня:

— И помни, мы — стартап!

В коучинге есть правило слушать не что, говорит клиент, а как он говорит. Одной из компетенций коуча является слышание того, что важно человеку напротив. Сюзерен твердил мне из раза в раз, что он его компания — это стартап, а я все не могла понять, почему он отрицает очевидный факт, что фирма уже давно переросла эту стадию. Прожив больше пяти лет на рынке, имея команду численностью более сотни человек, набрав бюрократии как среднестатистический МУП с ГУПом, став неповоротливой, сомневающейся и апатичной, компания СЕО давно перестала быть стартапом. Даже если Сюзерен кричит на каждом углу, что он — стартап. От того, что вы будете называть кота бегемотом, он не станет бегемотом. Он будет котом.

Если углубиться в значение слова «стартап», то первое, что приходит на ум — это тесная и плотная работа команды, большое количество аврала, проблем и ручного управления. Это все происходит потому, что предприниматели только получают свой первый опыт в новом статусе. А это означает, что им предстоит пройти через собственные ошибки и наработать практические знания, через которые они в идеале вырастят себя, команду и компанию.

Если вы хвастаетесь тем, что с легкостью решаете пример «1 + 3», это не означает, что вы — гений. Это говорит лишь о том, что, научившись решать такие примеры, пора переходить на следующий уровень, на класс выше.

И если перевести желание Сюзерена оставаться стартапом на человеческий язык (в то время как на самом деле его фирму по российским меркам можно смело отнести к мелкому бизнесу), то это будет означать, что хотя Сюзерен и обрел финансовую свободу, закрыл базовые потребности и может регулярно устраивать манишауэр, ему хочется быть заодно с командой, чтобы как раньше, можно было под пивко придумывать крутые идеи, побеждать врагов и вызывать восхищение у тех, кто находится рядом.

И если он не может сократить число персонала, не имеет столько амбиций и побуждения, чтобы менять мир, то хотя бы создавать ситуации, где спасение будет контролируемым и зависеть от него одного, он еще может.

Ведь любой менеджер по продажам всегда будет плох в сравнении с СЕО, особенно если взять новичка, человека не из своей отрасли, почаще напоминать о том, как он — менеджер — плох и никак не помогать с адаптацией.

Ручной режим включается автоматически, когда срабатывает триггер. А он срабатывает, потому что система управления не имеет ограничений, критериев, согласованного механизма принятия решений, а топ-менеджмент исполняет свой функционал номинально. В том числе по причине того, что легитимностью, открытостью и полномочиями СЕО де-факто никого не наделил. Так, лишь за закрытой дверью, в кулуарных беседах или в процессе питья крепкого чая из блюдец обещал когда-нибудь посвятить в рыцари или дать статус любимой жены.

Именно поэтому любая попытка уменьшить число аврала в компании может встречать на первый взгляд нелогичное сопротивление переменам, которые должны были бы упростить всем жизнь. Собственники, заинтересованные в большей степени в личной компенсаторике, предпочитают минимизировать любые изменения внутри существующих процессов, регламентов и порядков. Если вы понимаете, что в открытую невозможно победить соперника, нужно признать поражение. И сменить тактику.

— Сюзерен, у меня прекрасные новости! Мы — стартап, и я знаю, как выстроить работу коммерческого отдела без привлечения денег на маркетинг и найма новых людей.

— Да? Наконец-то! Прекрасно, действуй!

Это была моя первая «победа» в переговорах с Сюзереном.