В IT и выйти

Саша 19, 2023

Если вы когда-либо задумывались, как выглядит жизнь внутри современной IT-компании, эта книга станет вашим проводником в корпоративный мир информационных технологий. Автор откровенно рассказывает о том, что происходит за закрытыми дверями офисов, где создаются программные продукты, меняющие нашу жизнь. Главная героиня – амбициозная, целеустремленная и ироничная Сашуля (так зовет ее босс, он же Сюзерен) – искренне болеет за свою работу. Она пытается договориться с командами, найти подход к Сюзерену, растормошить и замотивировать нерасторопных коллег. Однако ряд событий приводят девушку к открытому конфликту с СЕО и командой. Как разрешится этот конфликт? Какой выбор сделает Сашуля? Конец истории остается открытым, и только вам решать, что будет дальше.

Глава 3. Будущее, в которое возьмут не всех

— Что же теперь с нами будет, Саша?

— Я не знаю.

Если уйти от разговоров о том, как именно будут гореть в геенне огненной компании, которые недооценивают своих конкурентов, то представляется отличная возможность потренировать фантазию, рассуждая о возможностях и профитах, которые может дать кризис.

Во-первых, для топ-менеджмента кризис может стать прекрасной причиной для «обоснования» плохого финансового результата бизнеса, которым они «управляют».

Во-вторых, на общем падении можно выглядеть середнячком или выдавать отсутствие провала на растущем рынке за вау-результат. Чем больше потенциальных причин для падения, тем меньше в финансовом результате ответственности руководства и больше влияния внешних факторов.

В-третьих, кризис через эмоциональную волну (движение из минусового состояния в ноль или небольшой плюс) дает также возможность сравнивать себя с теми бизнесами, кто проиграл или потерял больше, и представлять руководству свои результаты в более выигрышном свете. Так, нулевой результат из минуса кажется достижением, в то время как из плюса или того же нуля это было бы отсутствием результата.

Кроме того, классический трюк, к которому можно прибегнуть не только во времена кризисов — это сравнение показателей в финальной точке без комплексного анализа факторов, которые привели разные компании к «одинаковому» результату. Это означает, что вне зависимости от стартовых позиций, предпринятых действий и условий, при которых каждый конкретный результат был достигнут, соотносится лишь итог. В зависимости от ожидаемого результата итоги сравниваются в относительных или абсолютных показателях. Например, выручка основного конкурента ООО «Седьмой бородавочник» за 2021 год составила 15 000 рублей, а выручка компании Сюзерена — 400 рублей. Темпы прироста по году «бородавочника» сложились на уровне 3 %, а «Сюзерена» — 9 %. Для последних сравнивать абсолютные показатели невыгодно, если целью является желание продемонстрировать великолепные результаты. Зато по относительным показателям бизнес Сюзерена демонстрирует бОльший рост, что особенно важно в условиях сложной экономической ситуации в мире. Весь мир падает, гиганты-«бородавочники» растут «всего» на 3 %, а Сюзерен — на 9 %!

Что интересно, внешние кризисы и даже падение выручки бизнеса, которым управляет топ-менеджмент, не являются критерием для отсутствия карьерного роста, финансового благосостояния и негативной обратной связи со стороны СЕО и/или акционеров к своим управленцам. Как правило, в подобных ситуациях персонал отделывается играми с ключевыми показателями и обещаниями будущих сверхрезультатов. В случае если нет прироста в общей выручке, поиски ведутся в сервисной выручке, среди отдельной группы продуктов или целевой аудитории. Особенно талантливые на падении умудряются выбить себе премии, более высокую з/п, увеличить штат и команду.

— Мой Сюзерен, прекрасные новости! У нас выручка в этом году осталась на уровне 85 % от прошлого, и это при таких катастрофических событиях! — докладывает какой-нибудь Директор по операциям.

— Да, мы не выполнили амбициозный план, но, господи, кто его выполнил? Мир изменился! Часть наших конкурентов сократили персонал, а мы — нет! Это ли не победа, Сюзерен?

— Вот в следующем году, мы точно… Для успеха нужно чуть повысить мотивацию, ведь придется больше и упорнее работать. Смотри, вот план…

Кроме возможностей снять с себя ответственность за плохой результат, для топ-менеджмента это еще и рычаг управления, способ манипулирования, давления и увесистый аргумент для отказа в росте зарплаты и премии линейным сотрудникам. Если подумать, правильно подстраховаться и подружиться с руководством, все не так уж плохо с этими кризисами, как может показаться на первый взгляд.

При этом очевидно, что экономический кризис накладывает большие ограничения, добавляет рисков, проблем, напряжения для любого бизнеса и экономики в целом. Проблема в том, что кризис с черными лебедями смазывает картину, подводя всех под один знаменатель, что позволяет пидорасам некомпетентному топ-менеджменту списать свои неудачи и управленческие ошибки на внешние факторы.

При низком уровне конкуренции и острой потребности в продукте более крупные исполнители имеют хорошие преимущества и возможности, позволяющие удерживать недовольных заказчиков. Как обсуждалось выше, не каждый заказчик будет готов инициировать расторжение контракта даже по объективным причинам (плохой продукт, сервис, нарушены сроки внедрения и т. д.). Кто-то, потому что в этом году уже инвестировал внушительную сумму во внедрение и запуск проекта, кто-то, потому что не имеет ресурсов на создание аналога своими силами, кто-то не уйдет, потому предел терпения еще не достигнут. Возможно, проблема с прогнозированием изменений на рынке IT не столько в том, как сложится кризисный год, сколько в том, как сложатся следующие после наступления поворотного кризисного события годы. Именно там большая зона неопределенности.

Почти эротическая фантазия, которая так никогда и не случится в реальности, а главными героями так никогда и не станут Директор по денюжкам, операциям и СЕО:

— Мы все придумали.

— Вообще все!

— Мы всех победим! Стопро!

И дальше тезисно пошаговый план борьбы с кризисом:

1. Срезать все косты^[10], которые потенциально не влияют на создание будущей выручки. К таким расходам относятся: банкеты, страховки, новое ПО, дорогостоящая аренда офиса, печеньки-конфетки и безлактозное, соевое, кокосовое и банановое молоко на кухне для разработчиков (всем известно, что разработчики, инженеры и продакты пьют только безлактозное молоко), алкоголь, командировки «для всех». Сюда же относится и отмена бонусов топ-менеджменту при исполнении отрицательного прогноза.

2. Провести нишевание внутри своей целевой аудитории. Описать подробно аватар клиента и удовлетворяющий его запрос продукт. Очевидно, что не все те, кто раньше покупал услуги или продукты компании СЕО, могут сейчас и в будущем себе это позволить. Тогда зачем все? Нужны только те, кто готов и будет платить.

3. Оптимизировать внутренние бизнес-процессы разработки, внедрения проектов и продажников, а также работу по контролю за своевременной пролонгацией договоров и оплатой счетов заказчиками.

4. Развивать новые продукты и/или услуги, требующие наименьших временных и финансовых затрат при одновременном подтверждении от рынка потребности в данном продукте/услуге и потенциала в емкости.

5. Изменить подход к заказчикам, работать над повышением их лояльности и предоставляемым качеством продукта/услуги. Но это задачка со звездочкой не для всех.

Какие профиты возможны от решений выше?

Например, срезанные косты позволят оптимизировать расходы и перераспределить денежные потоки в зависимости от приоритета задач. При одновременном фокусе на денежных поступлениях возможны оптимизация и более эффективное управление финансами.

Определение новой целевой аудитории поможет сконцентрировать силы, повысить качество переговоров с потенциальными заказчиками (в том числе за счет их уменьшения), что в свою очередь положительно повлияет на конверсию переговоров в сделки.

Оптимизация во внутренних бизнес-процессах позволит снизить число узких горлышек и эффективнее расходовать дорогие и уникальные ресурсы разработки и команды внедрения.

На общем фоне плача Ярославны на b2b-рынке в более выигрышной позиции находятся те компании, кто, во-первых, в наименьшей степени пострадал от введенных санкций и присутствовал на растущем рынке, а во-вторых, кто в ближайшем будущем будет иметь возможность получить поддержку от государства.

Очень вероятно, что канут в Лету компании, ориентированные на «средний класс b2b» (малый/средний), который либо умрет, либо перейдет в сегмент с менее платежеспособной аудиторией.

Еще одним важным трендом (после того, как рынок отойдет от шока) станет кратное повышение спроса на продукты и услуги тех, кто ушел и кого некем заменить среди существующих российских компаний. Это значит, что «Белорусский хамон» и «Казахстанские устрицы» снова нас спасут (если вы понимаете, о чем я)!

Положительным моментом кризиса станет более осмотрительное отношение к проектам по трансформации бизнесов. Бюджеты многих фирм поредели и будут редеть дальше. Не подкрепленные ничем проекты с громкими словами «автоматизация», «диджитализация» и прочая «-ция» будут ставиться на «паузу». Перераспределение финансовых ресурсов, скорее всего, будет идти рука об руку с наиболее приоритетными проектами и задачами в рамках стратегии выживании, которые в большинстве своем будут связаны с возможностью получения денюжек в этой жизни, а не в какой-то другой. Хотя, безусловно, госкомпании могут позволить себе шиковать дольше, закрывая глаза на тот факт, что рынок уже изменился и возврат к прошлому, которого нет — все еще невозможен.

Из-за ухода зарубежных и ухудшения положения у отечественных поставщиков, проблема поиска альтернативы на некоторых рынках будет становиться все актуальнее. А это означает, что чем острее проблема и ярче выражена потребность, тем скорее она будет решена.

В свете вышесказанного логичен очередной разворот в сторону рынка и его потребностей. При этом опираться в решениях и стратегии только на сегодняшний спрос рискованно, так как ситуация может в очередной раз кардинально измениться.

Да где же простые решения? Что же делать? Посмотреть, что из имеющегося в продуктовой матрице вашей компании можно раздробить, вычленить и сделать самостоятельным продуктом или услугой, при одновременном запросе на этот продукт/услугу со стороны рынка и лучше нишеваться.

Классно, если параллельно есть возможность оценить емкость рынка основного продукта и отдельно — вспомогательных. Это позволит сначала понять потенциал имеющихся емкостей, а в последующем прирастать не только за счет роста на основном, но и на вспомогательных рынках. Кроме того, можно задать параметры и индикаторы, которые имеют непосредственное влияние на прогноз будущей выручки и отслеживать их изменения на регулярной основе. Правда, это имеет смысл, если после разработки стратегии и шагов, планируемых к реализации, происходят конкретные действия в рамках все тех же разработанных шагов и стратегии. В остальных случаях это все тлен и дрочево и да пребудет с нами кризис, на который можно спихнуть все неудачи, провалы и нереализованные амбициозные планы по выручке.

Примечания

10

Costs — затраты.