Культура организаций Кремниевой долины

Руслан Гафаров, 2021

Однажды я узнал, что капитализация фондового рынка России – $600 млрд, а Google – $800 млрд. Тогда я понял, что хочу учиться там, где умеют делать такие результаты… За четыре года жизни в США мне посчастливилось лично познакомиться с теми, о ком несколько лет назад я мог прочесть лишь в книгах и деловых изданиях. Все, что изложено в этой книге: бизнес-философия, стратегия, инструменты менеджмента, HR-технологии, – результат многочисленных встреч с носителями культурного кода Долины. В результате исследования я создал методологию, которая описывает процессы корпораций Кремниевой долины, позволяющие им стремительно захватывать новые рынки. В этой книге вы найдете достаточное количество примеров того, как ее применили компании из стран СНГ, и в рамках выполнения заданий поймете, как можно внедрить эти процессы в свою команду.

Введение

Мой путь из ЖЭУ в Кремниевую долину

Окончив в 2002 году школу МВД, я проработал восемь месяцев в уголовном розыске. Мне было 18 лет. Я был романтиком, учился, чтобы по-настоящему побеждать преступность. В реальной жизни же я столкнулся с тем, что не всем нужны мои победы. Разобравшись в том, что происходит внутри структуры органов, понял, что миссия и принципы уголовного розыска никем и никогда не были привязаны к действиям сотрудников. Похожий урок я получил и позже, работая в федеральном банке. Резюмируя тот опыт, я понимаю, чтó там было «не так»: внутри банка у меня не было понимания того, как я смогу расти в рамках организации. Мои цели не были синхронизированы с целями организации. Никто не пытался этого делать, и потому большинство сотрудников относились к повседневным задачам не как к своим, а как к чьим-то чужим, что приводило к невовлеченности и неэффективности.

После ухода из органов я длительное время не мог найти работу, потому что бывшие сотрудники полиции вызывали откровенное недоверие. Пошел таксовать. В конце концов, бросив ночные метания по городу в поисках денег, устроился в ЖЭУ, заняв должность мастера по кровельным работам. Мне приходилось работать с людьми, чей горизонт планирования упирался в один день, если не в пару часов. Такая работа разочаровала меня, но, вопреки унынию, я убедил себя, что если сработаюсь с такой категорией людей, то в будущем смогу вписаться в абсолютно любые команды. Этот же подход позволил мне дорасти до главного инженера в этой организации.

Параллельно основной работе я поступил на вечернюю форму обучения в авиационный университет. Там познакомился с однокурсником, который позже позвал меня работать в федеральный банк. Проработав в последнем некоторое время, стал заниматься собственным бизнесом. Таким образом я нашел свой способ развития, который больше был похож на хобби. Я с интересом занимался самообразованием и понял, что полученное мной высшее образование не дает мне понимания, чтó делать дальше. Первый тренинг, который я организовал, состоялся благодаря тому, что в нашем городе не было людей, готовых привозить спикеров из других городов. Я тогда сильно рискнул, взяв на себя ответственность по денежным обязательствам на случай, если бы мне не удалось собрать людей на мероприятие. Рискнул — и не потерял ничего, организовав приезд спикера из Питера. Со временем я полностью стал посвящать себя хобби, а в 2012 году стал развивать его как полноценный бизнес, уйдя из банка.

Опыт, полученный во время работы по найму, привел меня к тому, что я начал исследовать, как правильно развиваться сотруднику внутри организации, как он может понять, чтó делать, а чего не делать, чтобы расти. В тот момент я не имел конкретного представления о том, что именно было несовершенно. Сейчас же у меня есть сформулированное понимание того, какие существуют современные эффективные процессы, договоренности внутри организаций и их команд. А главное, у самих команд есть четкое представление о целях организации и о том, как команды реализуют свои цели через цели компании.

Когда позже я узнал о капитализации Google, мечтой моей жизни стало оказаться там, где сегодня создается будущее и эффективность бизнеса видна в количественных показателях.

Штаты — страна предпринимателей, где ценность приобретают идеи, приносящие доход. В этом легко убедиться, посмотрев лишь на один отдельный регион — Кремниевую долину. Если бы этот клочок земли был отдельной страной, то ее ВВП составлял бы $721 млрд. Для сравнения: ВВП России находится на уровне $1,578 трлн. При этом в Долине проживает около 5 млн человек в то время, как в РФ — 144 млн. Рыночная стоимость Apple превысила отметку в $1,578 млрд. Google, к слову, тоже близко к преодолению этого рубежа. На одного сотрудника Apple приходится доход в размере $2 млн. В Facebook этот показатель составляет $1,8 млн., в Google — $1,2 млн.

Я мечтал попасть в Кремниевую долину и учиться там у людей, которые работают над собственными проектами или в корпорациях, так как учиться у бизнес-тренеров я, честно говоря, устал.

Стало понятно, что продолжать заниматься саморазвитием в направлении бизнеса в русскоязычном пространстве нет никакого смысла, потому что здесь никто не знает, как делать честный бизнес, а то, что есть, — часто нечестный или скопированный бизнес. Оригинальных бизнес-моделей в странах СНГ не так много, чаще они заимствуются на Западе, в Штатах. Так родилась наша новая бизнес-модель. Мы в Malikspace сумели гибко перестроить наш бизнес и начать образовательные поездки в Штаты. С 2016 года мы регулярно проводили время в Долине, а в 2018 году переехали туда и поселились между Сан-Франциско и Пало-Альто, в городе Фостер-Сити. Тут мы ежедневно с кем-то знакомимся, ходим на ивенты, сами организуем их, живем среди умнейших людей на планете.

Я сюда приехал, чтобы учиться делать свой бизнес современным, ведь я считаю, что лучшее место на планете для этого — Кремниевая долина; бизнес-модели, созданные здесь, изменяют отрасли всего мира — это факт. С большим интересом последние три года я ежедневно изучаю, как работают организации Кремниевой долины и компании в других городах Америки; все они заслуживают внимания.

Уже больше года я общаюсь со своей командой из Уфы исключительно через экран ноутбука. Офис продолжает совершать продажи, запускать маркетинговые кампании, нанимать новых членов команды и решать множество других задач. У них нет менеджера, руководителя отдела продаж или кого-то иного, кто принимал бы решения за них. Такой результат был достигнут благодаря инструментам, которые я изучал в корпорациях Кремниевой долины и Штатов в целом.

Познакомиться подробнее с моей командой и заглянуть в наш уфимский офис вы можете в специальном выпуске на нашем YouTube-канале

У менеджера, рожденного на просторах Союза, такой метод может и не найти отклика.

Я одним из первых на рынке СНГ внедрил изученные инструменты, так как считаю, что каждому бизнесу рано или поздно придется сделать это. Пандемия усилила влияние глобализации на экономику. Текущие тренды заставляют нас в родных городах конкурировать с мировым корпорациями в найме талантливых сотрудников. Эти изменения с каждым днем становятся заметнее: мы ежедневно наблюдаем, как рынок труда переходит в онлайн-формат.

Те компании, которые не смогут создать внутри себя эффективную среду, не смогут привлечь таланты, развивать людей внутри, давать возможность роста, все чаще будут сталкиваться с дефицитом эффективных сотрудников внутри бизнеса. Такие действия собственника со временем выведут его из игры. На первое место в бизнесе выходят люди: их мечты, настроение, с которым они берутся за повседневные задачи.

Кто и как трактует ценность в компаниях Долины и в странах СНГ?

Как формируются ценности

Ценность — важность, значимость, польза, полезность чего-либо. Это определение хорошо понимают и удачно трактуют руководители мировых гигантов бизнеса. Их компании построены на таких ценностях и миссиях, которые позволяют перейти от архаичной надзирательно-контрольной системы к менеджменту ответственности. При таком подходе сотрудник понимает, какова его функция и в чем смысл его деятельности. Все его действия внутри компании определены через грамотно сформулированные ценности.

Существует немало теорий, касающихся формулирования ценностей. Лично мне наиболее близка спиральная динамика, определяющая следующие восемь уровней ценностей.

1. Выживание.

2. Родство.

3. Власть.

4. Цель.

5. Достижение.

6. Консенсус.

7. Интеграция.

8. Целостность.

Каждый из нас находится на собственном уровне понимания жизни и занимает вполне определенную ступень в модели эволюционного развития. Любое из занимаемых положений определяется личными способностями, стремлением к развитию, приобретенным опытом и возможностями среды. Переход на следующую ступень — это новые возможности, другой уровень понимания и множество благ. Но переход невозможен без завершения предыдущего этапа. Без этого человек попросту не сможет в полной мере воспользоваться предоставляемыми ему благами, так как не будет видеть в них ценности для себя. Хуже всего, что он также не будет осознавать риски нового уровня, сохраняя свое нестабильное положение.

В Кремниевой долине уровень ценности сопоставим с точкой 6 в спиральной динамике (Консенсус): участники проекта стремятся понимать друг друга и договариваться.

Смотрите выпуск «Феномен Кремниевой долины»

Законодатели трендов и новаторы, как правило, первыми совершают переходы с одной ступени на другую, становясь примерами для подражания. Обратную сторону этой медали хорошо описывает гипотеза об организациях, которые не смогли шагнуть на новый уровень и, несмотря на наличие талантов и ресурсов, закрылись. Все факторы изучаются инвесторами — ценности стартапа играют ключевую роль в том, сумеет ли стартап выжить и развиться или же прекратит существование, несмотря на сильный продукт.

С точки зрения инвесторов, интерес представляют компании и стартапы с сильной командой, что подтверждает гипотезу о ценностях как минимум шестого уровня. Все логично: когда у вас нет навыков работы в команде, вы будете сползать вниз и работать в одиночку, перетягивая одеяло на себя. Результаты одиночек бывают значительно хуже, чем показатели командной работы.

Ценности могут меняться

Наше ближайшее окружение формирует получаемые нами ценности. Оказывает влияние среда, в которой мы родились и воспитывались, исторический период, в который происходит наше развитие, социальный статус нашего окружения. Каждый, кого мы встречаем на пути взросления — воспитатели в детском саду, учителя, тренеры, — влияет на формирование наших ценностей. Существующий у каждого взрослого человека каркас убеждений, правил и предпочтений формируется в период с 12 до 17 лет. Дальше идет только надстройка, и изменить устоявшийся уклад крайне сложно.

Два наиболее часто встречающихся на практике пути к изменению ценностей:

1) человек осознанно работает над своими сформированными парадигмами с психологом, психотерапевтом или коучем;

2) кризис или травмирующая ситуация.

В первом случае развитие идет плавно, без острых осложнений, и человек относительно безопасно переходит на следующий уровень. Во втором же случае все заканчивается кризисом или психическим надломом.

Экономическая и социальная ситуация в стране сходна с судьбой человека, так как в основе любого социального изменения также стоят обычные люди.

Изменяющийся мир заставляет нас не терять фокуса на приобретении знаний и опыта, необходимых для создания новых ценностей.

Складывающаяся в странах СНГ ситуация тоже будет менять наши ценности. Нынешнее затишье, кризис дают собственникам бизнеса уникальную возможность ответить самим себе на важные вопросы, разобраться в своих убеждениях и ценностях. Именно сейчас можно и нужно пересмотреть коммуникации с сотрудниками, узнать, что для них важно, изменить свое видение, оценить актуальность принципов. Как своих, так и корпоративных.

Изменения происходят постоянно и быстро. Возникают новые условия, к которым приходится приспосабливаться и развивать соответствующие навыки. Чтобы не остаться у разбитого корыта и продолжить работу, компании массово переходят к системе удаленной работы сотрудников. В связи с таким положением дел перед организациями открываются возможности и перспективы, которые вполне реально использовать для повышения собственной эффективности. Те предприниматели, которые перейдут к непосредственным действиям, минуя фазы отрицания и замирания, оставят конкурентов в аутсайдерах. Те же, кто не сумеет адаптироваться к новым условиям рынка, просто пойдут ко дну.

Когда появилась первая подтвержденная информация о нарушении авиасообщения между странами, я сразу понял, что необходимо действовать. Не выжидая, мы быстро переориентировали офис на новые задачи. Ценности, которые я внедрял в нашу команду, помогли выполнить намеченное без сопротивления со стороны моих ребят.

Смотрите выпуск «Из ЖЭУ в Кремниевую долину. Как мне удалось автоматизировать работу своей команды?»

Задание: Поделитесь своей историей перехода на удаленную работу в Telegram-чате книги @svccpro. Возможно, вы найдете единомышленников и почерпнете дополнительные инсайты от других читателей.

Отличную идею для развития собственных сотрудников я позаимствовал в футболе. Согласно традиционной схеме, каждый игрок занимает одну позицию и выполняет определенную роль — вратарь, защитник, полузащитник и нападающий. Принято считать, что игрок обладает навыками, соответствующими его позиции. В современном футболе у каждого есть своя роль: оказался на месте нападающего — играй как нападающий.

Известный психолог и бизнес-тренер Фрэнк Пьюселик утверждает: «Если люди в компании не развиваются, то они крепостные». Сейчас подходящее время для того, чтобы обучать людей, чтобы завтра они могли соответствовать требованиям рынка. И мы видим глобальную переоценку ценностей, которая затрагивает весь мир.

Актуальная для менеджера задача в текущий момент — создание условий для работы в новом формате. Трудности, с которыми он столкнется — старые стереотипы, ложные убеждения, — он будет вынужден преодолевать благодаря собственным ценностям и лидерским качествам. В такие моменты миссия и ценности компании нужны для того, чтобы поддерживать безопасную среду и создавать экологичную корпоративную культуру.

Зачастую реализации задуманного мешают разногласия, которые возникают между компанией и сотрудником. В основе таких разногласий лежат убеждения, сформулированные в следующих трех тезисах.

1. Меня в этой компании не ценят. Я всего лишь винтик в механизме, который приносит деньги собственнику или директорам. В любом бизнесе существуют два основных направления: рабочие вопросы и отношения. К рабочим вопросам относится то, что записано в должностных инструкциях. Все остальное, выходящее за пределы деловых вопросов, — это отношения. Дьявол кроется в деталях. Когда сотрудник чувствует, что на него не обращают внимания, не интересуются его системой ценностей, устремлениями, проблемами, — он переносит переживания на отношение к работе. В нем крепнет убеждение, что в компании он не более чем инструмент. Такое положение дел тяготит его и со временем отражается на результативности. О развитии в данном случае речь не идет вовсе.

2. Успехи компании никак не связаны с моими личными действиями. Подтверждение своим домыслам сотрудники находят в резких формулировках руководителей: «Не хочешь работать — уходи! На твою должность километровая очередь кандидатов!» Фактически сотрудник верит, что все происходящее в компании с ним никак не связано. А если результат от него не зависит, то зачем вообще прилагать усилия? Именно на пике таких убеждений и возникает имитация бурной деятельности, изобретаются веские причины бездействия.

3. В компании действуют двойные стандарты, и декларируемые руководством правила не работают. Те из сотрудников, кто разделяет данное убеждение, устраивают щепетильную проверку декларируемой миссии и ценностям компании. В такие моменты руководитель должен подать личный пример, проявить инициативу, продемонстрировать, что созданные договоренности соблюдаются в равной степени в интересах любого члена коллектива. Если такой демонстрации нет, то недовольный сотрудник будет либо стараться адаптироваться к существующей субкультуре, угождая начальству, либо, не согласившись с двойными стандартами, уйдет.

Деструктивные убеждения разъедают компанию изнутри и убивают энергию даже самого мотивированного сотрудника. Ситуацию можно выправить в том случае, если руководитель понимает суть происходящего и здраво оценивает положение дел. Правильные действия в таком случае — постоянный контроль и поддержка корпоративной культуры.

Хорошим примером собственных убеждений и ценностей послужила моя семья.

Когда мы с женой ввели практику планирования, произошла следующая ситуация. Однажды, когда я был очень занят, сказал ей: «Слушай, напиши сама то, что посчитаешь нужным. Я тебе доверяю». Алина не просто написала план на следующий этап, но и продумала антикризисную стратегию, учитывая ситуацию.

Ход ее мыслей мне понравился, и я взял этот инструмент на вооружение. Особое внимание я уделил той части, где мы с ней договорились, как будем взаимодействовать и относиться друг к другу. Также в плане было учтено, что если я где-то пропадаю или задерживаюсь, то только ради того, чтобы что-то сделать для нашей семьи.

Именно благодаря такому подходу растаяло большинство спорных ситуаций и разрешились вопросы с распределением времени. Каждый из нас мог подменить другого, понимая общую миссию и разделяя ценности. Сейчас я практикую точно такие же ценности в работе со своей командой.

Условия для того, чтобы ценности и миссия работали

1. Принципам следуют все, от управляющего и до дежурного на рецепции.

2. Формулировки четки и понятны. Каждый в команде должен понимать, о чем идет речь. Не должно быть никаких разночтений, дающих возможность интерпретировать мысль как-то по-своему.

3. Механизм коммуникаций отлажен. Все правила должны быть четко донесены до каждого сотрудника.

4. Жизнь компании соответствует ее миссии и ценностям. Напоминалки, картины, фигуры, обращения к сотрудникам — все наглядные материалы должны быть пронизаны духом корпоративных принципов.

Выполнение перечисленных условий запускает механизмы, при которых сотрудники не нуждаются в постановке конкретных задач. Следуя собственным принципам, они понимают не только текущие задачи, но и видят перспективу своей работы. Используя такой подход, мы предоставляем своей команде свободу, контролируя движение в заданном направлении.

Подход заключается в переводе сотрудников на работу в рамках заданных установок, а не узких поручений и приказов. Это необходимо для формирования вовлеченности человека в процесс. Так происходит глубинная трансформация поведения, когда меняется ментальность, отличающая работу механизма от работы человека.

Когда ценности компании и сотрудника совпадают, формируется такая рабочая среда, в которой сотрудник чувствует себя на своем месте: он счастлив, видя возможности для самореализации. Описанная ситуация — идеальна и складывается нечасто.

Человек, видящий смысл в собственной работе, опирается на сильные стимулы для дальнейшего развития. Для компании такая ситуация важна тем, что вовлеченный в работу сотрудник во много раз эффективнее невовлеченного.

Смотрите выпуск «Что если организация — продукт для людей?»

Задание: Поделитесь в Telegram-чате @svccpro, какие ценности есть в вашей компании/команде? Используете ли вы их в качестве опоры при выполнении ежедневных задач?

Определение собственных ценностей — не единственный путь к успеху в компании. Руководители бизнеса в странах СНГ часто сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник шантажирует компанию своим уходом, грозит переходом к конкуренту. И если его знания и опыт действительно ценны для организации, его требования чаще всего удовлетворяются. В длительной перспективе такие сотрудники сами становятся руководителями, но в силу своих ценностей и догм приводят компанию к неминуемому хаосу и краху.

За океаном такую проблему научились решать с помощью Performance Review. Суть инструмента заключается в том, что все сотрудники компании должны понимать, зачем они работают, почему именно здесь и какими принципами они должны руководствоваться в работе. Примером эффективного применения этой концепции выступает компания Amazon, где руководство нашло общий язык с сотрудниками и договорилось с ними о принципах работы. В результате персоналу организации стало проще соответствовать определенным ожиданиям, сотрудники стали лучше понимать, как будет расти их организация. Развитие происходит цельно и одновременно.

В странах СНГ инициирование внедрения новых идей и важные решения традиционно остаются за владельцами бизнеса. Собственники и управляющие, как правило, люди весьма занятые. Взваливая на себя широкий круг обязанностей, они попросту не находят достаточно времени для оценки новых идей. И от этого очень мало внедряемых инноваций. Идеи, рожденные в коллективе, попросту игнорируются, что в перспективе приводит к уничтожению инициативы. Сейчас на территории бывшего СССР нет ни одной крупной инновационной компании, которая бы что-то разработала и внедрила самостоятельно. В большинстве случаев идет «допиливание» и усовершенствование уже появившихся за рубежом продуктов.

Для разрешения такой ситуации существует и успешно применяется следующий подход: обучить команды дизайн-мышлению, чтобы они самостоятельно генерировали решения внутри собственного бизнеса. Apple, Google, Facebook, Atlassian, Netflix, Salesforce, многие другие ведущие мировые компании пользуются таким инструментом, внедряя различные способы мотивации для такой системы работы.

В приведенном примере компании объединены общей чертой: руководство регулярно лично встречается с командой. Применяя данный подход, менеджер перестает быть для команды просто руководителем. Он становится коучем, помогает разбираться в проблемах и преодолевать препятствия. На встречах One on One сотрудник и руководитель обсуждают не только работу, но и личные вопросы. Менеджера интересует, как обстоят дела в семье у сотрудника, есть ли у члена команды какие-либо затруднения, которые компания может решить. Обсуждается, какая работа больше подходит специалисту и в каком направлении он планирует развиваться дальше. Проделанная работа дает менеджеру понимание истинных мотивов поведения специалиста, причин спадов и подъемов его эффективности. У работника, в свою очередь, повышаются мотивация и заинтересованность в делах компании, появляется желание делать свою работу лучше.

Темы эффективности коммерческой организации как целого и личных мотивов сотрудника неразрывно связаны. Настоящая книга посвящена изучению этой проблемы и нахождению эффективных способов ее решения.

В этой книге я расскажу об инструментах, которыми пользуются корпорации Долины и Штатов для повышения качества работы своих команд. Приведу живые примеры и истории изменений, которые происходили внутри исследованных мной организаций. Читателям же останется только применять описанное, опираясь на книгу как на инструкцию по выстраиванию корпоративной культуры и подходов к ведению бизнеса в компаниях.

Я представляю, как многие из вас возразят: «Ну, так это у них! У нас такое не сработает». Оглянитесь вокруг: мы ездим на немецких авто, пьем бразильский кофе, пользуемся японской электроникой. Происходящее — лучшее подтверждение тому, что «их» инструменты могут работать и у нас. Разумеется, неэффективные компании есть не только в СНГ и России, но и в США, и в Западной Европе, и в Юго-Восточной Азии. Речь о том, чтобы внедрить инструменты мировых бизнес-лидеров, которые уже зарекомендовали себя как эффективные.

Например, Сбербанк, Яндекс, Decathlon уже работают над внедрением таких инструментов, занимая сейчас лидирующие позиции в своих нишах на рынке. Те компании, которые не желают интенсивно развиваться, уже отстают и рискуют в обозримом будущем остаться не у дел. Ни вливания средств, ни человеческие ресурсы не спасут такие компании от ухода с рынка.

Задумайтесь о том, что ждет вашу компанию через 10–15 лет, когда сегодняшние нововведения будут использоваться повсеместно.