Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Клейтон Кристенсен, 2004

Книга К. Кристенсена и его коллег дает подробный ответ на вопрос: «Как распознать инновации, которые станут “подрывными”?». Аналитический инструментарий, предложенный в книге, позволяет оценивать стратегические решения компаний; определять, кто победит в грядущей конкурентной битве; предвидеть изменения в отрасли. Авторы показывают, как пользоваться этим инструментарием, на примере пяти отраслей: авиации, образования, производства полупроводников, здравоохранения и телекоммуникаций. Книга предназначена для руководителей бизнеса, отраслевых аналитиков, инвесторов – для всех, чей успех зависит от умения делать прогнозы.

Часть I

Как применять теорию для анализа

Глава 1

Признаки изменений

Где искать возможности?

Можем ли мы предугадать, что некая формула, которая принесла успех в прошлом, не сработает в будущем? Можно ли с уверенностью утверждать, что ту или иную компанию, весьма успешную в прошлом, ждет совсем не блестящее будущее? Какие именно разработки сейчас важнее других? Каким группам потребителей следует уделить внимание, чтобы создать такие разработки? Как влияет на инновации фактор среды, общего контекста отрасли?

Первая часть нашего анализа посвящена тому, как выявить признаки тех событий, которые могут стать для отрасли поворотными. Замечаете ли вы, что какая-то компания обнаружила возможности для изменений и активно, с выгодой для себя, использует эти возможности? Положительный ответ и будет указанием на признаки грядущих перемен. А чтобы ответить на этот вопрос, надо наблюдать за теми секторами, где отсутствует потребление; за потребителями в тех секторах, где их нужды полностью не удовлетворены; а также за секторами потребителей, для которых потребительские свойства существующего продукта избыточны. Кроме того, необходимо оценить внерыночные условия, в которых появляются инновации. Основные темы настоящей главы представлены на рисунке 1.1.

Прежде всего для применения теории и прогноза изменений в отрасли необходимо понять, когда следует ожидать появления таких инноваций, которые потребуют создания новых компаний или бизнес-моделей. Эти компании и бизнес-модели в свою очередь станут предвестниками перемен в отрасли.

Главное, что нужно сделать для выявления сигналов об изменениях в отрасли, — это обратить особое внимание на следующие группы потребителей.

1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).

2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.

3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Каждая из таких потребительских групп таит в себе уникальные возможности. Например, компании могут создавать «подрывные» продукты и завоевывать новые рынки, таким образом вовлекая в рыночную сферу недавних «непотребителей». Можно также выпустить на рынок поддерживающие инновации, чтобы они нашли путь в верхние сегменты рынка, где потребители не удовлетворены качеством имеющихся товаров. Наконец, можно вывести на рынок «подрывные» инновации, которые будут ориентированы на нижние рыночные сектора, либо товары-заменители (в частности, с модульной архитектурой), Последние предназначены для тех потребителей, которых не устраивает «завышенное», по их мнению, качество существующих продуктов. Но то, какие инновации в итоге окажутся невыигрышными, определяется только ситуацией в отрасли, и именно поэтому стоит хорошо разобраться в этих условиях. Иными словами, если ситуация благоприятствует поддерживающим инновациям, ориентированным на продвижение в верхние сегменты рынка, то мы бы ожидали, что компаниям, избравшим стратегию «подрыва» с ориентацией на нижние сектора, придется нелегко.

Большая часть этой главы посвящена потребителям из первой и третьей групп. Интересно, что когда аналитики хотят отследить изменения рынка, они обычно обращаются к разработкам, адресованным подсегменту второй группы — так называемым «передовым потребителям», — а это потребители, максимально требовательные к качеству товара. Поддерживающие инновации часто начинают разворачиваться именно в этом подсегменте, а оттуда «спускаются» в те сектора, где царит массовое производство. Но для «подрывных» инноваций «передовые потребители» — это новые рынки или нижние сектора уже существующих рынков. Поэтому для того, чтобы предсказать, как эти инновации скажутся на основном направлении рынка, нужно постоянно наблюдать за нижними секторами, новыми рынками и новыми условиями потребления.

Все эти группы потребителей представлены в таблице 1.1; здесь показано, по каким параметрам выделяется каждая группа и какие возможности наиболее перспективны именно для нее. В таблице также перечислены признаки того, что некая компания уже выгодно использует эти возможности, выводя на рынок соответствующие продукты.

«Непотребители» и возможности для роста: «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки

Интересно отметить, что первая из групп потребителей, на которую стоит обратить внимание — это люди, которые в данный момент не являются потребителями того или иного продукта. Некоторые группы людей не могут потреблять тот или иной продукт из-за его свойств: кому-то не хватает денег, чтобы его приобрести, а кто-то не обладает особыми навыками или умениями, чтобы им пользоваться. «Непотребителям» необходимы собственные дополнительные усилия или умения других, которые помогли бы им использовать эти продукты должным образом. Они остаются в стороне от общего потребления, так как не могут получить от используемого продукта нужный им результат. Ни один продукт из тех, что имеется на рынке, не предназначен для того, чтобы их обслуживать. Что же им делать? Они вынуждены либо платить специалисту, который выполнит для них нужную «работу», либо находить решение самостоятельно, с помощью доступных продуктов или услуг, — и это решение обычно бывает грубым, «топорным».

В 70-е годы XIX века очень многие люди активно пытались общаться с теми, кто находился далеко, — это явствует, например, из того, как часто люди писали письма. И только немногие могли общаться по телеграфу — это было дорого и неудобно. Нужно было идти в офис телеграфной связи, где оператор-специалист передавал сообщения с помощью азбуки Морзе. Если вдруг специалист отсутствовал (а ведь позвонить заранее и узнать, на месте ли он, тогда было невозможно), — значит, вам не повезло. Телефон, таким образом, конкурировал с отсутствием потребления — он позволял людям, находившимся далеко друг от друга, общаться без помощи оператора. Тот факт, что телефонный сигнал мог передаваться всего на несколько миль, не имел значения: ведь телефон изначально не конкурировал с телеграфом.

«Непотребители» есть везде, на любом рынке. Даже люди, покупающие тот или иной продукт, могут оказаться «непотребителями». В каком смысле? В том, что человек использует продукт для одних целей и не использует для других, хотя этот продукт пригоден и для других целей. Например, в 80-х годах прошлого столетия почти каждый житель США был абонентом стационарной телефонной сети. В любой момент и дома, и в офисе человек мог поднять трубку и услышать знакомый гудок. Однако большинство людей не пользовались телефонной связью в дороге. Таксофоны, если они вообще работали, были достаточно неудобным средством связи. Таким образом, в дороге большинство людей становились «непотребителями».

Поскольку обнаружить сферы отсутствия потребления довольно легко, вопрос состоит только в том, что компания будет делать с этим открытием. На рынки, где отсутствует потребление, следует выходить с «подрывными» продуктами, предназначенными специально для новых рынков, — такими, как телефон (по отношению к телеграфу) или мобильный телефон (по отношению к стационарному). Успех «подрывных» инноваций, выходящих на новые рынки, обычно достигается по одной из следующих схем.

1. «Подрывной» инновационный продукт — это, как правило, довольно простой или недорогой товар (услуга). С помощью этого продукта потребители, которым до сих пор не доставало финансовых ресурсов или необходимых навыков, теперь справляются с определенными действиями.

2. Этот продукт помогает потребителям более эффективно и с большей легкостью делать ту «работу», которую они до сих пор выполняли с помощью другого продукта. При этом переход на новый продукт вовсе не требует, чтобы потребители сменили покупательские привычки или систему приоритетов.

Первая схема подчеркивает, что конкуренция с отсутствием потребления гораздо важнее для успеха «подрывных» инноваций, чем обычная конкуренция в условиях сложившегося потребления. У «подрывных» инновационных продуктов, выводимых на новые рынки, отсутствуют в чистом виде те функциональные свойства, которые есть у уже закрепившихся на рынке продуктов. Но зато «подрывные» инновации несут новые блага — такие продукты удобнее в использовании, они более соответствуют требованиям потребителя или стоят дешевле. Однако букет этих преимуществ обеспечит успех только в том случае, если новый продукт укоренится среди новых покупателей или в новых условиях потребления. А вот требовательные покупатели, которые уже используют продукт (потенциальный конкурент инновационного), не станут покупать «подрывной» продукт, поскольку его свойства или технические характеристики ограничены. Конкуренция же с отсутствием потребления означает, что барьеры, которые придется преодолевать новому продукту на пути к покупателю, будут более низкими.

Например, одной из стратегий выхода на рынок для зарождающихся телефонных компаний в 70-х годах XIX века была конкуренция с потреблением на сложившихся рынках и ориентация на тех, кто уже пользовался телеграфной связью. Но возможности самой технологии были тогда настолько ограниченными, что она не могла обеспечить больших удобств требовательным пользователям телеграфа. Искушенные клиенты телеграфных компаний немедленно отвергли бы телефон: ведь его нельзя было использовать для передачи информации на большие расстояния. Однако в другой ситуации — речь идет о местных коммуникациях — у телефона не было реальных конкурентов: чтобы поговорить с человеком, находившимся за пределами слышимости человеческого голоса, приходилось либо идти пешком, либо ехать на лошади, а в противном случае — просто жертвовать беседой. Телефону надо было всего-навсего выиграть у этих вариантов — и потребитель приходил в восторг.

Если же следовать второй схеме, то необходимо, чтобы продукты компании давали потребителям возможность выполнять важные, но на определенный момент невыполнимые (и часто поэтому невыявленные) действия: людям нужен некий продукт для выполнения определенной «работы», но такого продукта нет^{24}. Благодаря телефону люди, находившиеся на небольших расстояниях друг от друга, могли общаться совершенно естественным способом — просто разговаривая. Никаких других навыков не требовалось: абонент должен был лишь снять трубку и попросить оператора вызвать тот или иной номер. Впоследствии, когда появились мобильные телефоны, оказалось, что они так же легко встраиваются в существующие схемы поведения клиентов. Абонент включал аппарат, который выглядел вполне привычно, набирал номер на стандартной клавиатуре и говорил в трубку — так, как говорил всегда. Даже основные свойства мобильных телефонов были копией свойств стационарных аппаратов, а поминутные модели тарификации воспроизводили модели, традиционные для стационарной телефонной связи. Единственным серьезным отличием было отсутствие зуммера. С появлением мобильных телефонов люди смогли удовлетворить потребности, которые они считали важными и прежде, но которые до сих пор оставались неудовлетворенными — например потребность в том, чтобы продуктивнее проводить время в дороге, или желание чувствовать себя защищенным в аварийной ситуации.

У «подрывных» инновационных продуктов, ориентированных на новые рынки, самый большой потенциал для изменения ситуации в отрасли. Однако обнаружить такие инновации как раз труднее всего. Какие признаки свидетельствуют о том, что некая компания разрабатывает «подрывные» продукты и потому вот-вот начнет стремительно расти за счет новых рынков? Один из таких отчетливых сигналов — высокие показатели роста на новых рынках, которые к тому же еще и постоянно увеличиваются. Если вы обнаружите новые рынки, где показатели роста неуклонно идут вверх, вы сможете отследить важные разработки еще на начальной стадии, пока они не стали крупномасштабными проектами^{25}. Главное здесь — научиться видеть больше, чем просто объем рынка: смотреть надо на показатели роста и на их динамику. И телефон, и мобильная связь обеспечили мощный рост потребления в новых коммуникационных условиях. Другой признак — это оживление в определенных целевых потребительских сегментах: это могут быть студенты колледжей, подростки, владельцы малого бизнеса, программисты и компьютерщики, население развивающихся стран. Каждая из таких групп, как правило, готова мириться с несовершенствами «подрывного» продукта (услуги), если этот продукт позволяет легче справиться с какой-либо важной задачей, которая до сих пор представляла проблему.

Можете ли вы обнаружить «непотребителей»? Есть ли они вообще? Один из способов выявить «непотребителей» — исследовать цепочку поставок для покупателей того или иного продукта (услуги). «Подрывные» инновационные продукты, выводимые на новые рынки, позволяют как бы устранить из этой цепочки одно звено — и людям удается самостоятельно делать то, что до этого делал специалист. Кроме того, найти «непотребителей» поможет правильно организованное исследование рынка. Его цель — выявить такие виды деятельности, которые существуют, но никакой продукт не может помочь их осуществить^{26}.

Следует сделать одно замечание по поводу цен: «подрывные» инновационные продукты на новых рынках, как правило, стоят довольно недорого. Конечно, не всегда можно говорить, что они дешевы с точки зрения абсолютной шкалы. Первые мобильные телефоны, персональные компьютеры, фотоаппараты и другие продукты такого рода стоили дорого. Однако потребители вполне могли купить эти продукты в отличие, скажем, от многих других технических приспособлений, имевшихся тогда на рынках. Например, в конце 70-х годов прошлого столетия у мобильной связи была единственная реальная альтернатива: чтобы воплотить ее, надо было обеспечить всех людей, с которыми хотел поддерживать контакт потребитель, «короткодиапазонниками»^[2]

Конец ознакомительного фрагмента.

Комментарии

24

В главе 3 книги Clayton M. Christensen & Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003) (Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004) эта проблема обсуждается более подробно. В книге объясняется, как потребители «нанимают» продукты на ту или иную «работу» — для выполнения «поручений», которые появляются у людей в процессе жизни. В настоящей книге понятия «работа» и потребительские «поручения» детально рассматриваются в главе 5 и в приложении.

25

Один из способов проанализировать темпы роста за счет инновационных продуктов — начертить график траектории замещения. На оси ординат (Y) изобразите долю рынка инновации, поделенную на долю рынка существующих приложений. Если частное равно 1,0, то инновационный продукт занимает 50 % рынка. Если частное равно 0,1, следовательно, инновационный продукт занял 9 % рынка. Ось Y должна быть в логарифмическом масштабе. На оси абсцисс (X) отобразите отрезки времени (обычно это год) — также в логарифмическом масштабе. Как правило, точки на графике можно соединить прямыми линиями. Это позволит вам оценить, насколько быстро новая технология займет рынок. Подробнее узнать о таких графиках и о том, как их создавать, можно из работы Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause great Firms to Fail, 2d ed. (New York: HarperBusiness, 2000), 184–186 (Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004, с.194–197).

26

Полезная книга, посвященная этому вопросу, — Dorothy Leonard-Barton, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1995).

Сноски

2

«Короткодиапазонник», CB-радиостанция (Citizens Band radio) — радиоприемник, работающий в коротком диапазоне и позволяющий вести переговоры. — Прим. пер.