Розничный банковский бизнес. Бизнес-энциклопедия

Коллектив авторов, 2010

Основное назначение бизнес-энциклопедии «Розничный банковский бизнес» – обобщение накопленного российскими коммерческими банками опыта в сфере банковских розничных продуктов (депозиты, потребительское кредитование, платежные карты, автокредитование, ипотека), анализ правовой ситуации, рассмотрение новых направлений бизнеса (мобильный банкинг, интернет-обслуживание), вопросов управления рисками, каналами продаж банковских продуктов, реализации систем самообслуживания и многих других практических аспектов банковского ритейла. Книга написана специалистами и экспертами в сфере банковской розницы, ориентирована на банковских работников, студентов вузов финансовых специальностей и пригодится всем, кто интересуется развитием и современным состоянием банковского бизнеса в России.

Глава 1

Структура управления бизнесом и место розницы в деятельности универсального банка

В процессе развития российского банковского сектора многие банки прошли или проходят путь от сугубо корпоративных к универсальным банкам, в деятельности которых значительную роль играет розничный бизнес. Начало пути развития розничного бизнеса многих банков происходило из корпоративно-розничных операций, т. е. от обслуживания зарплатных проектов корпоративных клиентов. Есть и исключения: Сбербанк, который исторически был ориентирован на частных клиентов, «Русский Стандарт», первым начавший эру потребительского кредитования, а также многие другие банки, взявшие до кризиса за основу схожую модель бизнеса, связанную с потребительским кредитованием. Особняком стоят иностранные банки, для которых розничный бизнес изначально являлся основным направлением деятельности. При этом они чаще всего специализируются на одной-двух основных услугах. Например, на платежных картах или интересны в этом плане банки зарубежных автомобильных концернов, весь бизнес которых завязан на кредитовании физических лиц на покупку автомобилей материнской компании.

В российском банковском сообществе корпоративный сегмент в настоящее время уже практически поделен. Новые крупные клиенты относительно редко вырастают из небольших компаний, как это было в начале развития капитализма в России. В то время небольшая фирма могла дорасти до огромного предприятия за несколько лет и стать крупным клиентом банка. Созданная банками инфраструктура, первоначально направленная на работу с корпоративными клиентами в связи с развитием информационных технологий и перехода большинства клиентов на системы дистанционного банковского обслуживания, в некоторой степени освобождается. Поиск новых сегментов рынка привел большинство крупных и средних банков к работе с частными клиентами. Но обслуживание корпоративных и частных клиентов — сильно отличающиеся друг от друга процессы, что вызывает проблемы при определении места розничного бизнеса в действующей структуре банка. Эти проблемы мы постараемся рассмотреть в настоящем разделе.

Первоначально многие банки создавали большие отделения, арендный рынок полон предложениями банковских помещение 150X300 кв. м, предыдущие арендаторы которых съехали, не выдержав дорогой аренды. Однако с течением времени это оказалось слишком дорого и неэффективно. Для частных клиентов достаточно небольшого отделения с двумя-тремя кассирами-операционистами, а подчас — и одного. При этом сеть таких отделений должна быть разветвленной, чтобы клиент банка мог получить услуги своего банка в любом районе, а банк получать достаточный доход от работы своей сети. Так как прибыль, генерируемая небольшим розничным отделением не большая и существовать банк может только за счет большой сети, как говорится, курочка по зернышку.

Универсальный банк

Для более полного понимания места розничного бизнеса в структуре банка необходимо определить, что представляет собой универсальный банк, для этого обратимся к первоисточникам, т. е. к зарубежному опыту.

В настоящее время нет точного определения одного из наиболее часто употребляемых понятий — «универсальный банк». Многие словари описывают универсальный банк как кредитный инструмент, способный заниматься всеми видами финансовой деятельности, как на национальном, так и на международном уровнях. В Великобритании, например, используется понятие full service bank, т. е. банк, который занимается глобальной банковской деятельностью (global banking). Считая приведенное выше определение недостаточным, французские эксперты выделяют следующие аспекты, позволяющие уточнить понятие универсального банка.

1. Международный характер деятельности, т. е. осуществление операций на международном рынке капиталов, наличие зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальность деятельности как в ее географии, так и по набору предлагаемых банковских продуктов.

2. Величина банка: универсальный банк обычно бывает крупным.

3. Законодательство и регламентации, которые задают конкретные институциональные формы банковской деятельности в отдельных странах. Во Франции, например, тип универсального банка закреплен законодательно, причем эти банки могут заниматься разнообразными видами как финансовой, так и нефинансовой деятельности, начиная от управления недвижимостью, предоставления услуг предприятиям (в частности, в области финансового инжиниринга) и заканчивая созданием туристических агентств^[1].

Естественно, что российские кредитные организации имеют специфику, отличную от зарубежных банков, связанную со значительно меньшими размерами бизнеса. В связи с этим рано говорить о наличии зарубежной сети отделений и филиалов, а также глобальной деятельности, эти показатели можно заменить наличием разветвленной инфраструктуры в России. В остальном приведенное выше определение достаточно удачно и понятно отражает сущность универсального банка. Ориентируясь на специфику данной книги, можно с уверенностью сказать, что универсальный банк в подавляющем большинстве случаев является и розничным банком. При этом далеко не всегда бывает наоборот, так как розничные банки могут быть и не универсальными, а специализированными. Например, банки могут специализироваться на потребительском кредитовании или денежных переводах. Более того, на российском банковском рынке есть примеры выделения розничного бизнеса в отдельный банк. Такое разделение по сферам деятельности достаточно разумно, так как позволяет более эффективно контролировать деятельность розничного бизнеса-банка, но в большинстве банков такого четкого разделения в настоящее время нет. Ниже приведена наиболее часто встречающаяся структура бизнес подразделений универсального российского банка, разделенная по направлениям корпоративный и розничный бизнес (рис. 1.1). В данной схеме намеренно не описан корпоративный блок, так как акцент настоящей книги сделан на рассмотрение розничного бизнеса. Приведенные структурные подразделения могут иметь другие названия, но чаще всего выделяются основные функциональные направления: платежные карты, кредитование физических лиц и прочие розничные услуги.

Рис. 1.1. Структура бизнес-направлений универсального российского банка

Место розницы в универсальном банке

Во многих крупных и средних банках розничный бизнес оказывается на второстепенных ролях, что связано с долгим сроком окупаемости розничного бизнеса, по сравнению с корпоративным, и необходимостью серьезных капиталовложений. Значительно проще, дешевле и быстрее выдать кредит одному крупному предприятию под ликвидный залог на $10 млн, чем выдать 10 тыс. беззалоговых кредитов по $1000 частным клиентам. Хотя доходность от розничных кредитов значительно выше, но также выше риск их невозврата, а также себестоимость выдачи и последующего обслуживания таких кредитов. В связи с этим розничные подразделения многих российских банков занимаются в основном привлечением и обслуживанием руководителей и сотрудников корпоративных клиентов, имея единичные продажи своих продуктов и услуг клиентам «с улицы». Такое позиционирование отодвигает розничный бизнес на второй план в банке, хотя в абсолютном отношении финансовые показатели розничного бизнеса достаточно высокие и демонстрируют постоянную динамику. Но в общем такое позиционирование розничного банковского бизнеса недостаточно эффективно по следующей причине: основные контакты с организацией имеют корпоративные банковские менеджеры, оценка деятельности которых не зависит от продаж сотрудникам этих компаний розничных услуг. Для менеджера первостепенной задачей является предоставление корпоративных услуг, а все розничные услуги выступают в роли дополнительных. Инициатором предложения организации зарплатного проекта в таком банке достаточно редко выступает банк, чаще организация интересуется и данной услугой, а банк выражает готовность ее оказать. Для эффективного развития розничного бизнеса необходимо четко разделить корпоративный и розничный сегменты, что позволит отнести все корпоративно-розничные услуги в зону ответственности корпоративного подразделения, в финансовом результате которого они будут присутствовать. При этом следует понимать, что простой перенос оценки результатов деятельности из одного подразделения в другое ничего не даст — по причине множества точек пересечения возникающих при оказании розничных услуг. Например, отдел пластиковых карт относится к розничному подразделению, но в то же время обслуживает зарплатные проекты или корпоративные карты. Конфликт интересов поможет разрешить система внутреннего трансфертного ценообразования. Например, корпоративное подразделение покупает у розничного услуги по обслуживанию зарплатных карт, получая в качестве дохода маржу между внутренней ценой этих услуг и стоимостью услуг уплаченных клиентом. В свою очередь, розничное подразделение имеет возможность продать кредитному подразделению часть привлеченных ресурсов физических лиц, а остаток разместить в собственные кредиты физическим лицам. Эта же система позволяет предложить корпоративному клиенту розничные услуги на гране рентабельности или даже по демпинговым ценам за счет обслуживания корпоративных финансовых потоков и общим положительным сальдо в обслуживании компании. В противном случае корпоративное подразделение получит доход от обслуживания корпоративного клиента, а розничное только убытки от обслуживания его сотрудников. Система внутреннего трансфертного ценообразования дает возможность точно просчитать стоимость того или иного проекта для банка, а также эффективность деятельности каждого подразделения. Такое позиционирование ставит все подразделения банка в равные условия, не позволяя говорить о вторичности того или иного бизнеса, и все услуги, на которые есть спрос, будут востребованы или внутри банка, или клиентами. Таким образом, можно просчитать даже деятельность подразделений, напрямую не приносящих доход, например бухгалтерии, юристов и т. п.

Описанная выше система взаимоотношений может применяться на стыке корпоративных и розничных интересов, при этом розничные продажи могут работать на сторонних клиентов, не связанных с корпоративными клиентами банка. На первом этапе развития розничного бизнеса в банке используются существующие отделения, ориентированные на обслуживание корпоративной клиентуры. Внутри таких подразделений необходимо выделить структурные единицы по работе с розничными клиентами. Специфика работы сотрудника по работе с корпоративными клиентами существенно отличается от их розничных коллег, и, несмотря на соблазн просто дополнить список обязанностей сотрудников по обслуживанию корпоративных клиентов работой с частными клиентами, такой подход не принесет ощутимых плодов. У менеджера всегда будет стоять дилемма: направить свои силы на корпоративные продажи или на розничные продажи. Установление плановых показателей по розничным продажам в такой ситуации может нанести ущерб корпоративному бизнесу, на которые будет не хватать времени сотрудников фронт-офисного подразделения. Кроме того, достаточно трудно представить себе исполнителя, одинаково хорошо разбирающегося в специфики розничного и корпоративного бизнеса, способного квалифицированно проконсультировать клиента. На более поздних этапах развития розничного бизнеса в банке появляются розничные отделения, оказывающие услуги в основном частным клиентам и малому бизнесу.

Управление розничным бизнесом

В настоящее время все более отчетливо проявляется тенденция к изменению стратегии развития банковского сектора — переход от универсальных банков, предоставляющих широкий спектр услуг, к специализированным банкам, имеющим ограниченный спектр продуктов и услуг. Тенденция к специализации проглядывается не только в финансовом секторе, но и в других областях, в том числе в розничной торговле. Потребители, которые хотят приобрести определенную продукцию: бытовую технику, компьютерные товары и прочее, — чаще всего выбирают для своих покупок специализированный магазин, имеющий богатый выбор и квалифицированных консультантов. Значительно меньшее количество покупателей делают такие покупки в универсальных магазинах, хотя эти товары присутствуют и там (в гипермаркетах часто имеют место импульсные продажи таких товаров). Потребитель увидел товар на полке и под влиянием импульса делает покупку, хотя не планировал ее заранее. Подобные продажи сложно представить в банковской сфере. Узкая специализация позволяет оказать услуги на должном уровне. Стоит отметить, что, несмотря на тенденцию к универсализации банков, преобладавшую до недавнего времени, специализация банковской деятельности всегда сохранялась. По факту универсальные банки хуже разбираются и работают в специализированных сегментах в связи с недостаточным пониманием этого рынка и нехваткой по-настоящему профессиональных специалистов по каждому направлению.

Розничный бизнес должен иметь собственные подразделения, которые только в общих чертах соотносятся с корпоративными подразделениями банка. Для небольших банков, которые активно работают с физическими лицами, можно привести следующую структуру подразделения розничного бизнеса.

Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения.

1. Начальник УРБ

• Бизнес-администрирование;

• подбор и администрирование персонала;

• участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;

• разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;

• взаимодействие с банками-спонсорами, платежными системами, центральным банком;

• менеджмент важных проектов;

• координация проектов с действующими корпоративными клиентами;

• ответственность за экономические показатели управления.

2. Заместитель начальника УРБ — риск-менеджер

• Организация системы контроля за операционными процессами (движение пластика и персонализированных карт, изменение расходных лимитов, кредитование);

• предотвращение противоправных действий персонала;

• мониторинг карточных транзакций;

• работа с заемщиками по погашению неразрешенных овердрафтов и просроченной задолженности;

• мониторинг, профилактика и противодействие мошенническим действиям с розничными продуктами;

• проверка заявлений клиентов (карты и кредиты физическим лицам).

3. Отдел текущих операций (начальник отдела)

Операционная группа

• Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;

• выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;

• ведение корсчетов;

• увеличение, уменьшение расходных лимитов по картам;

• обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;

• организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;

• мониторинг банкоматов, организация инкассации;

• претензионная работа по заявлениям клиентов;

• составление отчетности в ЦБ РФ.

Колл-центр

• Блокировка/разблокировка карт;

• консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);

• телефонные продажи розничных продуктов;

• клиентская поддержка держателей банковских карт.

4. Отдел развития бизнеса (заместитель начальника УРБ)

• Замещение начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления;

• администрирование отделов управления в вопросах развития бизнеса.

Группа развития и прямых продаж

• Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;

• развитие сети учреждений;

• разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;

• мониторинг рынка;

• анализ потребностей клиентов;

• анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;

• актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте банка;

• организация рекламных и маркетинговых мероприятий.

Группа клиентского сервиса (головной офис)

Операционный зал

• Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);

• прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;

• открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие с вкладов и счетов, выдача наличных по картам;

• оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;

• прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;

• переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;

• консультации и оформление всех необходимых документов на кредитные карты.

5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)

• Текущее администрирование функционирования точек:

° решение текущих проблем;

° административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;

° взаимодействие с подразделениями головного офиса;

° взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования точек банка;

° обеспечение деятельности всех точек;

° подбор и ротация персонала;

• организация процесса продаж;

• методология деятельности отдела;

• текущее сопровождение открытия новых точек:

° сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;

° обеспечение точки мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;

° контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;

° подготовка и контроль за внутренними банковскими документами, связанными с открытием точки;

° организация охраны, уборки помещения;

° подготовка сотрудника для работы в точке.

Начальник сектора

• Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;

• последующий контроль документов дня;

• решение текущих проблем с функционированием точки;

• контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в точках сектора;

• оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;

• стажировка сотрудников.

Примечания

1

Первоисточник: Durand Н. «De la banque universelle au retour de la banque specialisee» // Controle des activites bancaires et risques financiers/Etudes coordonnees par Spindler J.; Pref. de Gaffard J.-L. — P., 1998. — P. 19-43.; Paulet E. «L’alternative banques universelles — banques specialisees dans le systeme bancaire europeen» // Там же. — P. 45-71. Источник: Реферативный сборник ИНИОН РАН (Институт Научной информации по общественным наукам Российской академии наук) «Банковское дело: Зарубежный опыт». М.: Финансы и статистика, 1998, № 4. С. 40.