Семь преобразующих языков. От того, как мы говорим, зависит то, как мы будем работать

Роберт Киган, 2001

Почему так велик разрыв между стремлением к переменам, как личным, так и в бизнесе, и тем, что происходит на самом деле? Почему перемены, на которые мы уже решились и даже внедрили в свою жизнь, оказываются недостаточно значимыми и долговечными? Как осуществить изменения и где найти силы на их реализацию? Роберт Киган и Лайза Лейхи знают ответы на эти вопросы. В своей книге они предлагают технологию, которая стала результатом двадцати лет исследований и практики психологов и преподавателей, – технологию преобразующих «языков». Вам предстоит изучить собственные мощные внутренние мотивы противостоять переменам, обнаружить скрытую «иммунную систему», которая заставляет вас блокировать изменения, постоянно производя антитела к ним, и научиться ее отключать, используя новые формы внутренней речи и межличностного общения. Эта книга для всех тех, кто желает меняться, раскрывать свою личность и расти, а также для тех, кто помогает в обучении и росте другим. На русском языке публикуется впервые.

Часть I. Внутренние языки. Строим новую ментальную машину

Глава 1. От языка жалоб к языку ценностей

Четыре главы первой части вовлекут вас в креативный процесс, основанный на вашем личном опыте: вы освоите четыре языка личного роста и осознанного лидерства. Мы хотим помочь вам выстроить на основе этих четырех языков предварительную модель персонализированной ментальной машины, благодаря которой вы сможете преодолеть гравитацию «третьей силы» — собственного иммунитета против перемен.

Первые четыре главы следуют единому ритму: сначала мы задаем вам вопрос и просим несколько минут подумать над ним, делая при этом заметки. Мы понимаем, что большинство читателей прорабатывает книгу самостоятельно, и это вполне приемлемо, но если у вас найдется один или несколько партнеров, то вы получите дополнительное преимущество: можно будет вслух прочесть друг другу образцы новых форм языка и присмотреться к чужим, а не только к своим примерам. Поскольку мы предусматриваем также возможность работы с партнером и даже в группах, перед стартом мы хотим установить несколько полезных правил.

Основные правила совместной работы по первым четырем главам

Если вы будете прорабатывать их вместе с коллегами или друзьями, вы поможете друг другу выстраивать вашу новую технологию. Если вы собираетесь возглавить группу по работе над книгой, вам будет полезно знать, что мы работали с большими группами (до 800 человек) и подобный эксперимент оказался вполне успешным. Единственная оговорка: «рабочие команды» должны разбиваться на пары или тройки, не более, и распределяться по комнате, иначе кто-то в излишне разросшейся команде все время будет отставать в процессе вникания, размышления и сверки происходящего, который будет разворачиваться в следующих четырех главах.

Основное правило для вас в роли говорящего

Что касается сверки: вы увидите, как вопросы, задаваемые в следующих четырех главах, становятся все острее и острее. Поначалу вы с радостью будете делиться своими соображениями с другими участниками, но потом вам захочется оградиться от них, и чем дальше, тем сильнее. Вот почему мы предлагаем вам основное правило на те случаи, когда вы берете на себя роль говорящего:

Только вы сами решаете, в какой мере посвящать партнера в свои размышления и прозрения. Даже решение молчать все время, оставляя все свои мысли при себе, признается вполне приемлемым и заслуживающим уважения.

Основное правило для вас в роли слушателя

Не указывайте другому, в чем он, на ваш взгляд, неправ или недостаточно хорош.

Вы не должны использовать свое преимущество, даже если вам что-то известно о ситуации вашего партнера, не должны задавать вопросы, побуждающие его изменить или пересмотреть свои взгляды, вообще никак не должны его «учить». Ваша задача — быть хорошим слушателем и предоставить партнеру возможность лучше понять, что он думает, когда получает свободу публично высказывать только что оформившиеся мысли (а такую свободу мы получаем редко, это роскошь).

Основное правило при выборе партнера

Чтобы максимально гарантировать такую свободу, мы просим вас принять во внимание: нежелательно выбирать в партнеры начальника (и это означает, что вы также не будете оптимальным выбором для своих подчиненных).

Если вы сумеете собрать рабочую команду (хотя бы из двух человек), чтобы вместе проработать первые четыре главы, мы советуем вам начерно пройти этот материал в один присест. На это понадобится от часа до двух, в зависимости от того, сколько времени вы будете тратить на сверку. У каждой главы своя особая тема, но в совокупности четыре главы образуют единую ментальную машину и учат управлять этим механизмом. Далее вы будете пользоваться им до конца книги (и, хочется верить, за ее пределами). Если же вы отправляетесь в путешествие в одиночку, вы сами и создадите для себя такую технологию — не сомневайтесь и не бойтесь. В любом случае, поскольку вы будете постепенно размечать свой уникальный концептуальный маршрут, вам понадобятся бумага и карандаш: нужно следить за тем, как идет эта работа.

Активация внутренних языков

А теперь задайте себе первый вопрос и потратьте несколько минут на его обдумывание. Запишите свои мысли на отдельном листе бумаги, в дальнейшем вы будете с ним сверяться.

Какие моменты или ситуации способствовали бы вашему устойчивому развитию на работе, если бы они чаще встречались в рабочей обстановке?

Прежде чем вы займетесь этим вопросом, еще несколько уточнений.

1. Слово «развитие» трактуется максимально широко. Поговорите обо всем, что способствовало бы вашему устойчивому росту и развитию в том смысле, в каком вы сами понимаете эти слова.

2. Не редактируйте свои ответы ни с точки зрения их рациональности, ни с точки зрения большей или меньшей вероятности таких перемен. Пусть даже то, чего вы могли бы пожелать, на ваш взгляд, никогда не произойдет у вас на работе. Это всего лишь мысленное упражнение. Важно, что именно приходит вам в голову, а не вероятность осуществления этого.

3. Если это поможет, подумайте также (или даже вместо ответа на первый вопрос), какого рода проблемы, ограничения, помехи стоило бы устранить, чтобы ваше развитие шло более благоприятно.

Уделите несколько минут размышлению с ручкой наготове, затем, если вы работаете в группе, сверьте свои ответы с ответами партнера (в той мере, в какой вы пожелаете быть откровенным). А после сверки читайте дальше. Итак: первый вопрос, время пошло.

Разумеется, мы не знаем, что вы написали. Но после того, как мы задали этот вопрос огромному количеству представителей самых разных профессий, у нас появились обоснованные догадки о том, в каком направлении обычно клонятся подобные размышления. В том числе и поэтому мы советовали прорабатывать эти главы в команде, хотя бы с одним напарником. Когда ответы обсуждаются вслух, автоматически возникает качественно другая «форма языка». В итоге вы получаете непосредственный личный опыт использования всех языковых форм, обсуждаемых в этих главах.

Какие рассуждения мы чаще всего слышали в ответ на первый вопрос? Вот вполне репрезентативная выборка.

Нам никогда не представляется возможность всерьез обсудить друг с другом важные проблемы, связанные с нашей работой. Мы так спешим закончить к сроку — сегодня, самое позднее завтра, — что у нас нет времени всмотреться в общую картину. Я понимаю, как мне это необходимо, но ничего не выходит.

Так, ну что тут говорить. Вот если начальница помрет, уволится или ее переведут в другой отдел — это здорово поспособствует моему росту (смех). Нет, честно, не могу себе представить никакого прогресса, пока она тут торчит. Уважать ее невозможно, она только и умеет что врать. Только о себе и думает. Чтобы расти, нужно уважать своего начальника. Мне нужен партнер, нужна команда, в которую действительно хочется влиться. Но этого у меня нет.

По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.

В нашем заведении никто не говорит друг с другом, говорят друг о друге. Немыслимое количество разрушительных сплетен за спиной, ей-богу, все друг друга подсиживают. Конечно, у людей могут быть проблемы, но мы обсуждаем их не напрямую, а с кем-то третьим. Никогда не решаемся на разговор с тем человеком, с кем у нас что-то не заладилось.

Эх, вот бы у меня было больше времени. В конечном счете все сводится к этой проблеме.

Я бы куда быстрее росла и развивалась, если бы не работала тут всеобщей мамочкой. Если бы подчиненные не обращались ко мне с любой ерундой, если бы они сами выросли наконец и взяли на себя инициативу и ответственность каждый на своем месте, то и я могла бы сделать это на своем.

Я никогда не имею возможности высказать начальнику свое мнение, и это главное препятствие для роста. Он привык держать все под контролем и ждет от подчиненных, что все будут молчать и делать.

По-моему, мы вечно ходим кругами на работе, занимаемся одними и теми же проблемами и никогда их не решим. Устраиваем выездные сессии. Ставим перед собой великие цели. Но реальная жизнь идет, как шла. Ничего не меняется. В такой обстановке расти почти невозможно.

Структура управления, проблемы власти, принятие решений — всё у нас наперекосяк. Не те люди у власти. Даже со стратегической точки зрения, это же глупо — принимать решения за других людей, не подпускать их к принятию решений, а потом требовать, чтобы они осуществляли эти решения. Как расти в обстановке, где тебя держат за младенца?

Обычный режим: НБС и БМВ

Почти всегда на первый вопрос нам отвечают в давно знакомых языковых формах. И все-таки мы каждый раз удивляемся, как легко, пространно, энергично люди высказываются в таком духе. В этих высказываниях — в некоторых целиком, в некоторых отчасти — прослеживается одна и та же интонация: жалобы, разочарования или критика. Одна из участниц ответила нам так:

Участница: О, там, где я работаю, этим языком владеют в совершенстве! Мы даже название для него придумали. Это НБС.

Мы: НБС? Почему НБС?

Участница: Нытье, брехня и стоны.

В другом месте мы услышали вариант БМВ — «брехня, муть и ворчание».

Главный герой фильма «Тысяча клоунов», Мюррей, говорит: оказывается, если подойти к случайному прохожему или к выбранному наугад коллеге и сказать ему: «Извини», по его ответу станет ясно, сколько он накопил обид и огорчений и как давно уже подсознательно ждет, чтобы хоть кто-то перед ним извинился. Трудно судить, насколько верна эта мысль, но мы можем утверждать со всей уверенностью: спроси человека, что помогло бы ему лучше работать и расти, и на тебя обрушатся жалобы и критика, зачастую в сочетании с тщетными пожеланиями и несбыточными надеждами: «Если б только… — хотел бы я… — когда бы хоть раз… — почему мы (он, она) никогда не…?»

Кто-то говорит это, удивленно качая головой, кто-то с возмущением, кто-то устало. Мы слышим эти рассуждения от людей, которые любят свою работу, ненавидят свою работу, испытывают к ней смешанные чувства, от блестящих профессионалов и не слишком успешных сотрудников, от тех, кто недавно пришел на первое место работы, и тех, кому уже недалеко до пенсии. Виноваты начальники, подчиненные, коллеги, «все мы», порой даже «я сам».

Конкретное содержание ваших мыслей может совпадать с приведенными примерами, а может оказаться принципиально иным. Но в любом случае все мы отлично видим и хорошо запоминаем причины, которые препятствуют нашему росту и развитию на работе, и упражняемся в самом непродуктивном способе разбираться с ними — в жалобах.

Привычка рассказывать о невыносимом «том» и невыносимом «этом» стала для многих из нас второй натурой, и мы уже сами не замечаем, как это происходит. Недавно мы проводили семинар с менеджерами среднего звена, один из участников подошел к нам в перерыве и сказал, что мы были совершенно правы насчет непрерывных жалоб на рабочем месте. «Я придумал шутку, которая может проиллюстрировать вашу мысль, — сказал он. — В чем разница между собакой и подчиненным?» — «О’кей, — ответили мы, видя, как подтягивается группка других участников, желавших услышать шутку. — Так в чем разница?» — «Разница в том, — сказал он, — что, если взять собаку на работу, она перестанет скулить». Его коллеги захихикали, закивали, и мы вынуждены были заметить, что эта шутка о нытиках сама по себе — нытье. Такая форма языка очень распространена, хотя ее, разумеется, легче заметить у другого, чем у себя.

Но те, кто ее замечает, чувствуют, как угнетает вездесущее нытье. Вот что нам рассказал один из таких людей:

У нас сложилась группа очень талантливых, умных и веселых сотрудников. Они долго работали вместе и довели до высочайшей степени искусство брюзжания. Они такие умные, так умело опускают всех. И это оказалось заразно, присоединились все. Должен признаться, это в самом деле увлекательно, как шоу Дэвида Леттермана или Говарда Стерна, — в небольших дозах. Но в качестве основной темы для разговора это ужасно депрессивно, ведь в сухом остатке мы получаем крайне пессимистичный, даже циничный взгляд на вещи: все у нас вкривь и вкось и нет никакой надежды на перемены к лучшему.

Язык жалоб, пустых надежд и безнадежности чрезвычайно распространен (но, разумеется, он отнюдь не входит в число семи языков, которые мы предлагаем для личного роста и осознанного лидерства). В отличие от наших семи, такой язык вовсе не редкость, не требуется языковой лидер, который бы тщательно его насаждал и культивировал. Нет, брюзжание растет само по себе и процветает повсюду — как сорняк. Этот язык хорошо себя чувствует практически в любой рабочей среде, независимо от того, показывает ли компания высокие результаты или действительно отстает — все равно мы услышим ворчание. Главная проблема в том, что такие формы языка ничего не меняют. Они замкнуты сами на себя. Кое-какая польза от жалоб и тщетных пожеланий есть: они дают возможность выпустить пар, человек уже не чувствует себя одиноким в своем разочаровании, возмущении или досаде, если ему удается найти союзников, разделяющих его негативное мнение о ком-то или о чем-то (чаще о ком-то: «По-моему, она полная дура. Ты тоже думаешь, что она дура? Вот и классно, мы оба считаем ее дурой»). Но дальше этого дело обычно не идет.

Потенциал жалобы

Так зачем же мы тратим время, напоминая вам об этой форме речи? Затем, что мы считаем важным обратить внимание на жалобы, посмотрев на них под новым углом. Мы видим здесь неиспользуемый потенциал. Хотя сама по себе эта форма языка ничего не меняет, в ней прячется семя совсем другой формы. Жалобная речь заслуживает внимания, кроме всего прочего, из-за своей страстности. Где присутствует страсть, там есть и надежда на преображение. Мы уверены, что язык жалобы можно переформатировать, направить в нужное русло, поскольку в нем есть элемент, необходимый для преобразования действительности. Никто не станет жаловаться на то, что его не волнует, — вот в чем дело. Под бурной поверхностью жалоб течет глубокая река неравнодушия: мы говорим о том, что нам всего дороже, чему мы наиболее преданны. Так что мы вовсе не призываем отказаться от языка жалоб (неразумно отказываться от того, во что люди вкладывают столько энергии). Сколь странно ни прозвучит наш призыв, мы хотим, чтобы лидеры культивировали такие контексты, в которых сотрудников поощряют сохранять, ценить и развивать преобразующий потенциал разочарования и жалоб.

Первый язык: от жалоб к ценностям

Как осуществить этот переход? Мы предлагаем вам не отбрасывать вашу реакцию на первый вопрос, а, наоборот, вернуться и всмотреться в нее. А чтобы выстроить преобразующие отношения с такими мыслями или чувствами, мы зададим вам второй вопрос:

Какие убеждения или устремления проступают в этом первом ответе?

Внимательно присмотревшись, вы обнаружите немало убеждений, незримо присутствующих в реакции на первый вопрос («что в рабочей среде может способствовать вашему развитию»). Но сейчас будет достаточно выбрать одну ценность, которая вызывает у вас сильные чувства (или ту, которая кажется наиболее важной, если на ум приходят сразу несколько). Самый простой способ ответить на второй вопрос — вернувшись к своему первому ответу и подумав над ним, закончить следующее предложение:

«Я высоко ценю… Для меня очень важно…»

В первых четырех главах, знакомя вас с рядом довольно редких (но вполне жизнеспособных) форм языка, мы научим вас самостоятельно строить персонализированную ментальную машину — то есть собственную версию новой технологии личного обучения, которая придаст вам достаточно сильный импульс, чтобы вырваться из плена динамического равновесия. Каждый язык, с которым вы познакомитесь в этой и следующих трех главах, поможет вам подготовить один из узлов машины. Чтобы следить за тем, как растет эта конструкция, мы советуем вам нарисовать на отдельном листе бумаге таблицу из четырех колонок, как на рис. 1.1.

Озаглавьте первую колонку «Ценности» и впишите туда начало фразы, как на рис. 1.2.

Рис. 1.1. Таблица из четырех колонок

Рис. 1.2. Заголовок колонки 1

Теперь продолжите фразу. Если вы работаете с партнерами, уделите несколько минут сверке ответов — в той мере, в какой вы пожелаете быть откровенны друг с другом, — прежде чем читать дальше.

Приведем несколько примеров, чтобы у нас появилась общая точка отсчета. Вот как начиналось строительство ментальной машины у трех человек, чьи высказывания мы приводили выше. Посмотрите на рис. 1.3, чтобы увидеть, как закончила эту фразу участница, жаловавшаяся:

В нашем заведении никто не говорит друг с другом, говорят друг о друге. Немыслимое количество дисфункциональных сплетен за спиной, ей-богу, все друг друга подсиживают. Конечно, у людей могут быть проблемы, но мы обсуждаем их не напрямую, а с кем-то третьим. Никогда не решаемся на разговор с тем человеком, с кем у нас что-то не заладилось.

Рис. 1.3. Первый вариант маршрута: завершение первой колонки

На рис. 1.4 вы увидите продолжение, как продолжила фразу автор жалобы:

Я бы куда быстрее росла и развивалась, если бы не работала тут всеобщей мамочкой. Если бы подчиненные не обращались ко мне с любой ерундой, если бы они сами выросли наконец и взяли на себя инициативу и ответственность каждый на своем месте, то и я могла бы сделать это на своем.

Рис. 1.4. Второй вариант маршрута: завершение первой колонки

И наконец на рис. 1.5 вы увидите, что думает человек, который прежде ответил:

По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.

Рис. 1.5. Третий вариант маршрута: завершение первой колонки

Что бы вы ни написали в первой колонке, можно с уверенностью предсказать, что:

1. Здесь отражены ценности, в которые вы действительно верите (не те, в которые вы чувствуете себя обязанным верить, не те, к которым надеетесь со временем прийти, но те, которым вы действительно привержены сейчас).

2. Здесь отражены ценности, которые в данный момент не удается реализовать полностью или оптимальным образом (это естественно, ведь к этому ответу мы пришли от языка жалобы, то есть недостачи).

Язык ценностей

Сейчас в первой колонке вы видите лишь один пример того, что мы назвали языком ценностей, которым вы привержены. Заметьте, какой путь вы только что прошли, какой осуществили сдвиг — от языка жалоб к языку ценностей. Мы не повернулись спиной к жалобам; напротив, мы посмотрели им в глаза и, пройдя сквозь язык жалоб, попали в мир ценностей. Мир жалоб густо населен, и язык этот непродуктивен для работы, но мы не воспринимаем его как проблему, требующую решения, как блок, который нужно преодолеть, как вирус, который надо извести, а вместо этого предлагаем лидерам использовать энергию этого языка для прорыва в не столь населенный и гораздо более продуктивный мир, где человеку удается определить и назвать свои личные ценности — то, чему он привержен. Мы выстраиваем проход в мир ценностей, культивируя определенный контекст — такое место, такую ситуацию, где критическое расположение духа превратится в возможность назвать не только то, что нам опротивело, но и те ценности, за которые мы готовы бороться.

Взять хотя бы обычный набор реакций, возникающих у любого лидера, когда люди бесконечно тревожат его своими жалобами и недовольством по поводу тех или иных рабочих ситуаций. Спектр реакций большинства лидеров сводится к следующему.

1. Сочувствуем, сострадаем и даем всем остальным понять, что нам известно, какой трудный это человек (эта ситуация и так далее).

2. Поскольку лидер располагает более точной информацией или большей перспективой, можно попытаться уточнить картину, которая сложилась у собеседника, расширить его взгляд на ситуацию.

3. Исходя из благородного, но зачастую неверно направленного желания быть идеальным лидером, лечить болящих, чинить сломанное и устранять дурное, можно попытаться изменить мир, чтобы причины для жалоб и критики исчезли вовсе.

Ничего дурного в этих реакциях нет. Каждая из них при определенных обстоятельствах может оказаться вполне уместной. Но стоило бы расширить их спектр, потому что чем больше у нас вариантов действенного ответа, тем мы сами становимся эффективнее. Очевидно, что мы едва ли можем выбрать те варианты, о существовании которых даже не подозреваем, а потому имеет смысл рассмотреть принципиально иной вариант реакции на жалобы, то есть формы языка личных ценностей. Давайте посмотрим, что дает нам такая альтернатива.

Возможности лидерства, скрытые в первом языке

Предлагаемая альтернатива не выносит приговор по поводу преимуществ или недостатков языка жалоб. Напротив, она принимает язык жалоб, воздает ему должное и призывает недовольного человека продолжить движение, начало которому уже положило его недовольство.

Для этого нужно дать человеку возможность выявить, что ему наиболее важно в данной ситуации, о чем он печется, предоставив ему время, чтобы назвать главный принцип, который в данном случае стоит на кону, и в итоге понять, о какой главной для него ценности свидетельствует сама жалоба. На практике, в зависимости от того, насколько человек расстроен или зол, ему может сначала понадобиться подтверждение лидера, что его действительно понимают. Соглашаться необязательно, но понимать необходимо: не каждый может расслышать призыв преобразовать язык жалобы, пока не будет удовлетворена эта первичная потребность. Такая реакция лидера поможет недовольному сотруднику ощутить себя не «человеком, который жалуется», но «человеком, который отстаивает ценности».

Больше всего от такого сдвига выиграют сами лидеры. Большинство лидеров, по вполне понятным причинам, делают все возможное, чтобы избежать даже мысли о том, какое место занимает язык жалобы в сфере их ответственности, и уж тем более не вникают в его подробности. Те, кто все же во что-то вникает — по своей воле или потому, что его тычут в это носом, — обычно реагируют на язык жалобы как на опухоль, которую хорошо бы вырезать или хотя бы уменьшить в размерах. Но люди жалуются на что-то лишь потому, что они ценят нечто противоположное. То есть, уклоняясь от жалоб или воспринимая язык жалоб как силу, с которой надо бороться, мы теряем шанс оживить на рабочем месте энергию ценностей.

Конец ознакомительного фрагмента.