Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

Полихрон Бумбуриди, 2023

Люди – головная боль или ресурс руководителя? Эта книга станет лекарством от первого и генератором второго. Ее авторы учат думать и действовать как хороший управленец. Полихрон Бумбуриди много лет обучает менеджеров издательского холдинга «Эксмо-АСТ». Он разработал очень простые и одновременно результативные инструменты для коммуникации с подчиненными. Илья Петров управляет командой из более чем 400 сотрудников, используя инструментарий, разработанный Полихроном. В книге Илья откровенно делится опытом и результатами работы. Это незаменимое пособие как для начинающих, так и для опытных управленцев поможет: – выявлять причины снижения работоспособности сотрудников с помощью «диагностической беседы»; – приводить в норму «отрезвляющей беседой»; – применять «контрастный душ», чтобы возвращать на землю зазнаек; – сочетать поэтапный и периодический контроль. Авторский подход мгновенно превратит человеческий ресурс из проблемы в задачу с готовым решением.

Глава 1

Диагностическая беседа, или «Сидим тут, пока не разберемся»

Что такое диагностическая беседа? Лучше всего объяснять на примерах из жизни. Потому мы заглянем в одно крупное издательство, куда совсем недавно приняли на работу парня (назовем его Максим). У него уже был подобный опыт, талантливый молодой человек прекрасно показал себя на собеседовании, блестяще выполнил тестовые задания. Разумеется, руководители ждали от него высоких результатов.

Первые две недели прошли на ура! Коллектив тепло принял новичка. Парень работал на эмоциональном подъеме, его позитив заряжал всех в отделе. Однако и месяца не прошло, как стало понятно: с Максом что-то не так.

Он начал ошибаться, причем на ровном месте, в уже знакомых задачах. Уговоры и строгость руководства ситуацию не меняли. Через три месяца такой работы руководитель Макса, Ольга, решила провести диагностическую беседу.

Поначалу дело не шло: разговор был скучный, однообразный и напоминал диалог с роботом. Максим давал лишь формальные ответы. Но еще при подготовке к встрече Ольга настроилась решительно — докопаться до сути во что бы то ни стало, даже если придется ночевать в переговорке несколько дней подряд.

Потому девушка настойчиво продолжала диалог — и в один момент Макса будто прорвало. Он почти закричал: «Да меня уже достала эта работа!» Повисла пауза… Удивленная Ольга уточнила, зачем парень тогда вообще устроился в их компанию. На это Макс ответил, что больше ничего не умеет и пошел работать в издательство по инерции. Кроме того, деньги играли не последнюю роль в его вопросе…

Через некоторое время на место Максима нашли сотрудника, который с полной отдачей приступил к делу и показывал стабильно высокие результаты — те, что от него и ожидали. А Макс прошел обучение новой профессии и нашел себя в SEO.

Таков был итог одной конкретной диагностической беседы. С ее помощью Ольга вовремя разобралась, что происходит с ее новым сотрудником, а Макс наконец понял, что его гнетет, и вырвался из порочного круга. Парень прекратил мучиться, рвать жилы — и начал трудиться в удовольствие. А компания, в свою очередь, устранила брешь в процессах и получила команду, готовую к эффективной работе.

Если вам показалось, что название «диагностическая беседа» (ДБ) звучит как-то по-медицински, — вам не показалось.

В бизнес она пришла именно оттуда. Ведь каждый раз, когда человек заходит ко врачу и слышит вопрос «на что жалуетесь?», начинается диагностическая беседа.

Джером Клапка Джером писал: «Друзья мои, мы все неизлечимо больны!» Он имел в виду вот что: если человек постарается, то может найти у себя симптомы любого заболевания, о котором пишут в медицинской энциклопедии. Но вряд ли он действительно болен всем на свете. Поэтому заболевший и идет к доктору, и тот в ходе диагностики разбирается, где действительно нужно назначить лечение, а где достаточно произнести: «Спокойствие, только спокойствие! Все болезни от нервов».

Так при чем же тут бизнес-процессы и управление сотрудниками?

Представьте себе сотрудника, который ежедневно ходит в офис, хорошо справляется с работой. Обычно вы им довольны. Но вдруг он выдает не 100 % плана, как обычно, а, допустим, 92 % от важного показателя, через месяц еще меньше — 85 %. Видимых причин нет, свои компетенции он не растерял. Как понять, что с ним стряслось? Как поставить «диагноз»? Ответ прост — действовать!

Но делать это наобум было бы слишком самонадеянно и неосмотрительно. Человек — это вам не комод: пошел и открыл. Любой из нас — личность, у которой может быть тысяча причин поступить так, а не иначе. Потому перед диагностической беседой требуется тщательная подготовка, а вы должны составить подробный план действий.

И не просто наспех набросать то, что пришло в голову, а разработать настоящую стратегию. В ней должны быть разграничены этапы диалога, установлены опорные фразы, но главное — учтены разные сценарии развития событий. Даже тот, где весь план разваливается, а цель беседы кажется недостижимой.

Допустим, стратегия готова. А что потом? Как, собственно, проводить диагностическую беседу?

Как любой другой инструмент, она требует точности и действий. А еще — соблюдения некоторых правил. Не будете же вы, например, колотить по стене молотком, не подставив гвоздя в нужное место. Согласитесь, в подобном случае вы получите дыру в стене, а не крепление для картины. Потому для начала следует четко запомнить главные принципы.

Четыре правила диагностической беседы

Правило № 1: Лучшее время для диагностической беседы — точно не тогда, когда сотрудник только пришел на работу/заступил на вахту.

Психологи установили, что человек, появившийся на рабочем месте, ментально «добирается» до него гораздо позже. Среднестатистический сотрудник, переступив порог офиса, сначала здоровается с коллегами, обсуждает с ними что-то интересное, наливает кофе, включает компьютер. Но даже сев за него, еще некоторое время мысленно настраивается: планирует день, проверяет почту, погоду, новости. А уже потом приступает к задачам и входит в нужный ритм — то есть по-настоящему «доходит» до работы.

Пока он «в пути», не стоит проводить диагностическую беседу. В таком состоянии человек выставит психологические блоки, ничего полезного узнать все равно не получится. Лучше всего приступать к ДБ в середине рабочего дня.

Вечернее время тоже не подходит. Ведь сотрудник уже мысленно едет домой, загружает любимый сериал, планирует вечер. Концентрация на рабочих задачах минимальна.

Правило № 2: Не нужно долгих прелюдий.

Однажды во Франции в головном офисе Renault произошел занимательный диалог между Луи — большим боссом этой компании — и Мишелем, начальником одного из отделов. Чтобы понять уровень беседы, представьте себя в роли чиновника, которому назначил встречу президент страны. Согласитесь, если глава компании вызывает сотрудника, повод для беседы — серьезнее некуда. Точно так же размышлял Мишель по пути в кабинет босса.

— Добрый день, месье!

— О, Мишель! Проходи, присаживайся. Как дела?

— Спасибо, месье, все хорошо.

— Прекрасно! А семья как? Дети, жена — все здоровы?

— Да, спасибо, все замечательно.

— Хорошо-хорошо… Ты работой доволен? — спросил Луи, напирая на собеседника.

По спине Мишеля заструился холодный пот. Он заерзал на стуле, перебирая в уме возможные варианты исхода встречи — от крупного разноса до увольнения — и промямлил в ответ:

— Это лучшая работа в мире, месье!

— А зарплата устраивает?

Казалось, Луи набирает в легкие воздуха для решительного удара. Поджилки у Мишеля затряслись, ему стало ужасно холодно — он замерзал, как вишня в морозилке. Мужчина коротко произнес:

— Да! — и даже сжался.

— Значит, тебя все устраивает? — спросил Луи.

На что Мишель уже просто кивнул. Тогда босс задал самый главный вопрос, который и был причиной их диалога:

— Так какого черта, Мишель, твоя жена ездит на Сйгоёп?!

Оказалось, что жена босса (назовем ее Тесс) встретила в поликлинике супругу Мишеля. Разговорившись, женщины вместе подошли к стоянке. Здесь-то Тесс и обратила внимание на марку автомобиля собеседницы…

Хотел ли директор Renault довести Мишеля до полуобморочного состояния? Если да, он все сделал верно. Вместо продуктивного диалога Луи максимально накалил атмосферу закидал Мишеля вопросами не по теме — и только после приступил к делу.

Во время диагностической беседы важно помнить, что каждый отвлеченный вопрос вытягивает из сотрудника по пучку нервов. Каждый вопрос не по теме заставляет его предполагать самое худшее, пока вы добираетесь до сути.

Даже если у вас давно установились доверительные отношения, для сотрудника беседа с руководителем всегда тревожна. А во время подобной прелюдии тревога достигает кульминации, собеседник окончательно замыкается в себе. Если бы Луи знал все это, то наверняка перешел бы к главному вопросу сразу.

Поэтому озвучьте тему встречи тут же после приветствия и не доводите человека до сердечного приступа вопросами «как дела?», «как семья?», «как здоровье вашей кошки?».

Правило № 3: Здесь нет места оценке.

Любая оценка — это решение. Любой сотрудник отреагирует мгновенно, подумает: «Если ты уже принял решение, то зачем мне открываться? Смысл?» И замкнется в себе.

Как видите, логика проста. Но руководителю временами бывает сложно удержаться от оценочных суждений. Однако в ДБ крайне важно обойтись без них. Потому что диагностическая беседа проводится, чтобы выявить причины и найти решение проблемы.

У оценочного же диалога природа иная. Произнесите про себя и прислушайтесь: «Это никуда не годится», «Хуже и быть не может», «Что за беспредел?!», «Меня это не устраивает», «Это очень плохо», «Ты меня заколебал!», «Твои продажи в этом месяце как в магазине «Поварешки для байкеров — ниже падать некуда».

Каждая из них звучит как приговор судьи. Услышав хотя бы одну, ваш сотрудник либо начнет замаливать свою вину, либо замкнется. В любом случае ничего узнать не получится. В диагностической беседе подобные реплики недопустимы — они не выполняют целей, для достижения которых мы используем этот полезный инструмент.

Необдуманно сказанная подобная фраза сведет на нет все ваши усилия и погубит диагностическую беседу.

Правило № 4: Приберегите патроны.

Если не дать человеку открыться и не выяснить причину снижения эффективности, есть риск потратить ресурсов больше, чем. ситуация того заслуживает. И при этом нет гарантий, что положение дел как-то изменится. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов особо «талантливых» сотрудников, которые захотят воспользоваться моментом и извлечь личную выгоду из ситуации. Здесь нельзя работать вслепую. Прежде чем предлагать что-то, нужно разобраться.

Это похоже на прополку сорняков в саду. Можно, конечно, их просто оборвать, но через некоторое время они прорастут снова. А чтобы растения-вредители больше не появлялись, нужно выкорчевывать их с корнем. Точно так же нужно поступать и с проблемой, которую обнажает диагностическая беседа.

И еще один важный момент. Помощь нужно предлагать только после того, как ситуация прояснилась.

Если человек энергетически истощен — дать отпуск. Не хватает знаний — отправить на обучение. Не видит перспектив — составить индивидуальный план развития. Потому что решение должно быть соразмерно проблеме. Иначе получается стрельба по комарам из пушки.

План действий

Давайте построим план диагностической беседы. Учтем все четыре правила, о которых говорили выше. Итак:

1. Обозначаем волнующую тему.

2. Озвучиваем собственное к ней отношение.

3. Выясняем причины.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию.

Это максимально кратко. Но если заглянуть глубже и разобрать каждый этап, вы увидите те нюансы, что делают диагностическую беседу почти магическим инструментом в руках руководителя.

1. Обозначаем тему

Второе правило ДБ гласит, что начать диалог следует с обозначения предмета беседы. И этот шаг нужно сделать корректно. К примеру, фраза «я вызвал тебя сюда, чтобы…» с вашей точки зрения может звучать безобидно, но в сознании сотрудника она считывается как «ты нашкодил, а я вызвал тебя на ковер для разноса».

Совсем иначе пойдет разговор, когда вы произнесете «я пригласил тебя, чтобы обсудить показатели по твоему направлению…», «позвал тебя, чтобы разобрать результаты за май-июнь…». Это удобные и универсальные фразы для обозначения темы разговора. К тому же она не вызывает никакого негатива и переживаний у подчиненного.

После того как вы прояснили, зачем позвали сотрудника к себе, наступает самое время озвучивать цифры и факты. Не бойтесь оперировать ими!

Неоспоримые факты и сухие цифры — без какой-либо оценки со стороны руководителя — большой плюс для диалога.

Предмет разговора становится прозрачнее, сотрудник видит ситуацию объективно, а значит, юлить ему будет сложнее.

Например, вы привели статистику: «Смотри, вот твои показатели продаж за последние четыре месяца. В марте 104 %, за апрель 103 %, май — 94°/о, июнь — 89 %». Далее сделайте паузу, чтобы цифры уложились в голове у сотрудника, и затем спросите; «Ну как? Есть такое?»

На этом первый этап можно считать завершенным. Тема озвучена и согласована с собеседником. Получена ответная реакция — отметьте ее для себя. Теперь самое время переходить ко второму этапу.

2. Озвучиваем отношение (к сотруднику, а затем и к ситуации)

Российские руководители очень часто прячутся от необходимости выразить отношение к сотруднику за баррикадами общих фраз. Но все они доносят один и тот же смысл: «И так очевидно/ясно, как я к тебе отношусь…». В итоге люди понятия не имеют, как руководство относится к той или иной ситуации и каково отношение лично к ним.

Это может навредить диагностической беседе, ведь взаимное доверие — важное условие для разговора. И без определенной доли откровенности со стороны руководителя оно невозможно. Достичь доверия необходимо, чтобы докопаться до истинных причин снижения эффективности работы сотрудника. Хочешь, чтобы сотрудник открылся — откройся сначала сам.

Как в этом случае правильно выказать отношение (не оценку!)?

Помогут фразы, раскрывающие вашу «человеческую» сторону перед собеседником: «Ценю твой подход», «Радуюсь твоим успехам, как своим», «Часто ставлю тебя в пример другим». Они незамысловаты, но располагают человека к вам и позволяют плавно перейти к сложившейся на работе ситуации.

К ней тоже нужно выразить отношение, чтобы четко разделить его с отношением лично к человеку. Фраза-помощница звучит так: «Но эта тенденция меня очень беспокоит/волнует/ тревожит…»

Обратите внимание, насколько безоценочно звучат фразы. Нельзя переходить грань и нарушать третье правило ДБ, чтобы не погубить разговор.

Весь второй этап диагностической беседы показывает, что вам как минимум небезразлично происходящее с сотрудником и с его работой.

3. Выясняем причины

Если предыдущие этапы готовили почву для «археологических изысканий», то третий пункт ДБ посвящен непосредственно «раскопкам» и поиску причин произошедшего.

Чтобы процесс шел максимально эффективно, необходимо задавать открытые вопросы и произносить фразы, располагающие к диалогу. Например: «Поделись со мной», «Расскажи, что случилось», «С чем ты связываешь эту ситуацию?».

Все они предполагают развернутый ответ — это вам на руку. Ведь сотрудник не сможет оперировать односложными «да/нет».

Не попадите в популярную психологическую ловушку! Когда собеседник затрудняется с ответом, ему обычно стараются помочь, заполнить чем-то неловкую паузу. Так делать не нужно: диалог снова сведется к закрытым вопросам, которые не смогут прояснить ситуацию, а лишь запутают участников беседы.

Допустим, вы уже озвучили факты, цифры, показали отношение к человеку, к ситуации. Он молчит, что-то обдумывая, а вы спрашиваете: «С тобой все хорошо?» Скорее всего, он скажет: «Да, вполне». Все! Между вами выстроена глухая стена. И причина — в закрытом вопросе, который не годится для ДБ.

А теперь попробуем по-другому: «Как так получилось?» или «Что у тебя случилось?». На эти вопросы не получится ответить односложно, поэтому сотрудник вступит в беседу и наконец-то начнет ГОВОРИТЬ. А это как раз то, что вам нужно. Вот как работают открытые вопросы.

Некоторые руководители «грешат» тем, что во время беседы пытаются заполнить паузы собственными догадками и комментариями. Таким образом они пытаются подтянуть ответы подчиненного под свое видение ситуации. Это в корне неверно! Главная задача — выяснить мнение собеседника, а не направить его по ложному (хоть и удобному) пути.

Диагностическая беседа — это не подтверждение ваших гипотез, а выяснение истинного положения вещей.

Опыт показывает, что крайне важно не только задавать правильные вопросы, но уметь слышать и слушать ответ собеседника. Дайте ему время, дождитесь его слов. Ведь вы позвали сотрудника, чтобы узнать о причинах ситуации. Чужому глазу они заметны не всегда, поэтому предоставьте своему визави возможность рассказать все.

Если вы не готовы узнать правду и не слышите собеседника, стоит задуматься. Тот ли инструмент выбран для диалога с сотрудником?

Если сотрудник «сложный»

Случается, что диагностическая беседа не ладится. Даже если вы подготовились и следуете всем перечисленным выше правилам. Что ж… Вам попался крепкий орешек — человек, который не любит рассказывать о личном и изливать душу. В какой-то момент и вам может показаться, что вы заглядываете куда нельзя. Но это не так!

Почему? Попробуем объяснить с помощью простой метафоры. Вы — главный садовод, который печется о прекрасном саде: отделе, целой компании или стартапе. Здесь каждый сотрудник отвечает за свой участок. Один выращивает зелень, второй ухаживает за теплицей, третий поливает грядки… Основная цель главного садовода — обильный общий урожай.

И если вдруг по каким-то причинам один из участков отстает, это отражается на общем результате. То есть если работа человека страдает из-за чего-то личного, это вас очень даже касается.

Разговорить упрямца поможет только настойчивость. Иначе зачем все это затевалось?!

Раз диагностическая беседа началась, вооружитесь установкой «сидим тут, пока не разберемся».

Помните историю из начала главы про карьерный путь Макса? Именно настойчивость помогла его руководительнице Ольге разговорить парня и узнать правду. Те же твердость и решительность выручат вас во время непростой беседы. Ваша напористость и, возможно, брошенный в углу кабинета спальный мешок убедят сотрудника, что другого выхода нет: придется раскрывать карты перед начальником.

Конец ознакомительного фрагмента.