Двухсекундный ЛИН. Как взрастить сотрудников и построить лин-культуру

Пол Эйкерс

Это история личных поисков, проделанных Полом Эйкерсом в стремлении создать бережливую компанию. История, наполненная его страстной жаждой приключений и открытиями новых возможностей, его путь ошибок и откровений, в конечном счёте завершившийся достижением признания, – вся правда о сути и духе Лин. Вы не найдёте здесь ничего похожего на речи навязчивых консультантов или выступления ортодоксальных проповедников. Только глубокое, практически духовное понимание того, что означает быть бережливым.

Глава 6

Domo Arigаto (по-японски «большое спасибо»), господин Lexus!

А теперь вернёмся к бережливому образу жизни на рабочем месте. Как и в любом деле, в сфере бережливого образа жизни тоже возникают проблемы. Мне приходилось наблюдать их везде: и на производстве, и в мире бизнеса. Некоторых людей само упоминание слова «бережливый» заставляет хмуриться.

Эти люди уже пробовали применять методику Лин, но столкнулись с теми же проблемами, что и я. Эти проблемы связаны с тем, что человек, впервые попробовавший себя в Лин, не вполне понимает всеобъемлющую природу бережливого мышления. Две мои поездки в течение пяти лет в Японию были фантастическими и дали мне возможность полностью оценить бережливое мышление и выработать мотивацию для его эффективной реализации.

С первых дней моего увлечения психологией бережливости я был уверен, что это прекрасный инструмент, который поможет развить мою компанию, выведет её на новый уровень, сделает её более эффективной. Но если вы будете использовать психологию бережливости только как инструмент, вас ждёт разочарование. Лин гораздо больше, чем просто инструмент.

Первые три месяца были самыми эмоциональными.

Все новшества, как ни трудно было их принять, принесли заметные результаты: мы сэкономили десятки тысяч долларов, повысили эффективность, упростили процесс, и всё это не могло не сказаться на атмосфере компании FastCap. И всё это только за три месяца!

Я чувствовал себя новым человеком… как будто я совершил что-то значительное.

Пора было моим консультантам отправляться восвояси, ведь я уже знал, что мне нужно делать? Хм-м-м, не тут-то было!

Эти так называемые «огромные» изменения не произвели на моих наставников никакого впечатления. И когда я рассказал им о своих планах увеличить площади, они посмотрели на меня как на сумасшедшего. «Зачем? У тебя и так слишком много площадей!» — запротестовали они. Я ничего не понимал.

Именно тогда Брэд и Джон предложили мне принять участие в новой программе. В рамках этой программы мне предстояло поехать с несколькими руководителями предприятий в Японию на семинар по изучению бережливого производства. Часть поездки предполагала личные контакты и непосредственное участие в производственном процессе компании Toyota (Toyota Production System, TPS). Как я мог отказаться? Япония — святая земля и родина бережливого мышления. Конечно, я сказал «да»!

Это первое паломничество в Японию было для меня обучением и вдохновением. На меня буквально обрушилась лавина ценной информации и впечатлений.

Моё первое путешествие в Японию с Брэдом и Джоном из Gemba Research

Производственные мощности были образцом эффективности и простоты. Было впечатление, что один человек работает за десятерых в идеально чистом и прекрасно организованном помещении. Я никогда не видел ничего подобного. Я не знал, как мне донести всю эту информацию до своих сотрудников, но был уверен, что с помощью бережливого производства смогу решить многие проблемы FastCap.

Вернувшись, я внедрил ещё больше усовершенствований и инициировал так называемый Кайдзен (в переводе с японского «изменения к лучшему»). Кайдзен — это когда группа сотрудников концентрируется на процессе, анализируя каждый шаг, делая выводы, — и в итоге устраняет ненужные действия и траты. Это командная работа по улучшению процесса. В течение следующих нескольких лет в компании FastCap произошло множество изменений. Мы сократили большое количество потерь, упростили процесс и существенно расширили бизнес. Однако должен признать, что бережливое производство стало восприниматься многими сотрудниками как что-то лишнее. И я был единственным, кто по-настоящему продвигал бережливые методы. Пока я был на месте, чтобы выдвигать идеи либо руководить коллективными обсуждениями или мероприятиями Кайдзен, был заметен результат. Но как только я уходил или уезжал в командировку, всё замирало, и я возвращался к тому, от чего ушёл. Это было как толкать поезд. Общая черта всех убеждённых последователей бережливого производства Лин — отчаяние, которое их охватывает, когда у них не получается по-настоящему внедрить психологию бережливости на своём предприятии. Я думаю, именно в такой момент многие люди сдаются, отказываясь от бережливого образа жизни. Я бесконечно счастлив, что не сдался, потому что во время второй поездки в Японию в моём сознании произошёл перелом и полная картинка наконец сложилась. Я нащупал ключевое недостающее звено в моих действиях. Мне стало понятно, почему все мои попытки сделать бережливое мышление неотъемлемой частью моего коллектива «буксовали». Я должен быть выйти из модели «усовершенствование для галочки», и моё второе паломничество в Японию дало мне тот толчок, в котором я нуждался.

Самым главным впечатлением второй поездки в Японию стало посещение завода Lexus и двухчасовое выступление вице-президента компании. Предприятие Lexus было одной из самых элегантных и впечатляющих моделей производства, которые мне довелось видеть. В конце встречи я задал вице-президенту очень прямой вопрос: «Что является самым важным для Toyota?»

Я надеялся, что его ответом не будет дежурная фраза вроде «устранение потерь на основе постоянного совершенствования», которую обычно приводят все эти специалисты бережливого производства. Я отчаянно хотел услышать что-то другое, что вдохновило бы меня, хотя я и не представлял, что бы это могло быть. И я не был разочарован.

Ни секунды не колеблясь, вице-президент сказал: «Самым важным для компании Toyota являются люди. Всё внимание компании Toyota направлено на обучение и подготовку персонала, на создание культуры непрерывного улучшения. Мы не заботимся о следующей модели автомобиля, о некоем чуде инженерной мысли, и мы совсем не думаем о стратегии будущих продаж. Наша забота номер один — построить коллектив и создать культуру постоянного улучшения». Это был едва ли тот ответ, который я ожидал услышать, но он стал настоящим открытием в моей поездке.

Я потратил пять лет, сконцентрировавшись на потерях и постоянных улучшениях. А компания Toyota в это время была одержима построением культуры через обучение и подготовку своего персонала. В отличие от них я пытался убедить своих сотрудников принять концепцию бережливого мышления, инициируя «мероприятия по бережливости». Причиной моих неудач было то, что я зациклился на процессе. Я понял, что мне нужно сосредоточиться на создании у людей потребности в постоянном улучшении. Они должны понять и принять психологию бережливости.

Моё невольное заблуждение было в том, что я надеялся, что мои сотрудники будут смотреть на процесс волшебного обнаружения потерь и постоянного улучшения производства с таким же воодушевлением, как и я. Мне казалось, что однажды, увидев своими глазами процесс бережливого производства, они воспримут его с той же энергией и энтузиазмом, что и я. Мой разговор с вице-президентом Lexus открыл мне глаза. Я понял, что моё понимание бережливого производства было неправильным.

Проблема была в мотивации. Я был мотивирован, поскольку был владельцем бизнеса и хотел видеть своё производство успешным и развивающимся. Реализация принципов бережливости помогала мне в достижении цели создать успешную компанию. При этом моих сотрудников интересовали обычные вещи, ради которых люди ходят на работу: должность, зарплата, личное удовлетворение, приятельские отношения с коллегами. Им не обязательно был интересен мой грандиозный бизнес-план!

Теперь я знал, что моей первоочередной задачей по возвращении домой станет построение культуры бережливого мышления, а для этого мне придётся сконцентрироваться на подготовке персонала. «Создание Лин-культуры» было тем недостающим звеном, которое я искал. Именно из-за этого мои нововведения в компании FastCap «буксовали». Именно поэтому мне казалось, что я толкаю поезд. Бережливое производство — это создание культуры непрерывного улучшения, а не осуществление мероприятий по бережливости.

Самое сложное в любом поиске пути совершенствования — это не научиться, как это делать. Самое сложное — это изменить культуру, стиль жизни, чтобы процесс шёл непрерывно вверх, не останавливаясь. Кто из нас не начинал новую жизнь? Например, кто не боролся с лишним весом или не начинал заниматься спортом, медитацией или кто не решал обратиться к Богу? Многие ли из нас продолжали свою «новую жизнь» хотя бы год? Мы все существа привычки. Мы с лёгкостью соглашаемся попробовать что-то новое, полезное, но плохие привычки, как брошенная ревнивая любовница, изо всех сил пытаются нас вернуть!

Моё погружение в психологию бережливости не было исключением. Необходимо было, чтобы не только я усвоил этот новый образ мышления как постоянное и прогрессивное изменение привычек, но и мои мастера, работники склада, службы доставки и упаковщики, офис-менеджеры и управляющие — все должны были принять этот образ мышления. Я не был уверен, что знаю, как это сделать, но самое главное, что произошло во время моего паломничества в Японию, — я понял, в каком направлении мне нужно двигаться!

Конец ознакомительного фрагмента.