Управленческие концепции и бизнес-модели

Пол Хейг, 2019

Пол Хейг – исследователь рынка с 35-летним стажем. Это дело всей его жизни. Книга «Управленческие концепции и бизнес-модели» – не та, что читается от корки до корки, однако она, как надежный друг, всегда придет на помощь в сложной ситуации. Главы одинаково сбалансированы, некоторые предложенные модели сложны и объемны, другие же не требуют подробных разъяснений. Функциональная таблица в начале книги позволяет быстро найти подходящую модель для решения любой бизнес-проблемы.

05

Матрица Ансоффа

Как обеспечить рост компании

Что представляет собой модель и как она работает

Большинство компаний ориентированы на обеспечение роста. Растущая компания считается успешной. Успех притягивает клиентов и создает замкнутый круг. К тому же он привлекает квалифицированный персонал, открывает перед ним новые возможности и, таким образом, поддерживает его заинтересованность. Непрерывного роста не так-то просто добиться, особенно когда компания становится зрелой.

Матрица Ансоффа представляет собой модель роста на основе четырех стратегических постулатов: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продуктового ряда и диверсификация.

Проникновение на рынок: наращивание объема продаж существующих продуктов на существующих рынках

В этой ситуации есть возможности:

● увеличить свою долю в кошельке существующих клиентов;

● привлечь новых клиентов.

Большинство компаний не могут похвастаться 100 %-ной долей кошелька своих клиентов. Компании практически всегда приходится делиться с одним-двумя конкурентами. Клиент, который выбрал поставщика, уже убежден в его достоинствах. Это означает, что продать что-либо такому клиенту легче, чем приобрести нового клиента. Возможно, вы заметили, что стоит сделать благотворительный взнос в какой-нибудь фонд, как сразу начинаешь получать от него новые запросы. В благотворительном фонде знают, что намного легче убедить уже существующего донора сделать дополнительный взнос, чем найти нового жертвователя.

Этот вполне очевидный источник роста нередко игнорируется. Компания с сильной «охотничьей ДНК» больше настроена на поиск новых возможностей среди новых клиентов, чем компания с сильной «фермерской ДНК». Обхаживание существующих клиентов и продажа им большего количества продуктов всегда должны быть первой возможностью роста.

Развитие рынка: продажа существующих продуктов на новых рынках

В этой ситуации есть возможности:

● продавать новым клиентам в новых регионах;

● продавать новым клиентам в вертикальных сегментах, которые прежде не обслуживались.

Помимо развития существующих клиентов компании необходим хороший приток новых клиентов. Часть существующих клиентов неизбежно прекращают покупать по той или иной причине: либо потому, что перестают использовать продукт, либо потому, что находят лучшую, по их мнению, альтернативу. Потерянных клиентов необходимо замещать. Простая замена потерянных клиентов новыми дает статичную позицию. Если мы хотим добиться роста, то приток новых клиентов должен быть больше оттока. Развитие рынка — это поиск 1) новых клиентов в новых регионах; 2) новых клиентов в существующих регионах.

Во втором случае возможность отыскания новых клиентов появляется в результате сегментации. Большинство компаний сегментируют своих клиентов по демографическим признакам, если это потребительские компании, или по отраслевым вертикалям^[10], если это B2B-компании. В новом сегменте можно найти новых клиентов. Gillette, например, немного модифицировала одноразовые лезвия, предназначенные для мужчин, с тем чтобы сделать их более привлекательными для женской аудитории. Guinness, которая когда-то была производителем напитков для людей старшего возраста, сумела создать огромный спрос на крепкое пиво среди молодых людей, позиционировав себя как производителя первоклассного, оригинального напитка, отличающегося от широкого ряда сортов легкого и светлого пива.

Приобретение новых клиентов — дело непростое. Если бы это было не так, компании просто нажимали бы на рекламную кнопку и клали в карман дополнительную выручку. Новых клиентов необходимо провести через ряд этапов, прежде чем они решатся на покупку. Сначала они должны хорошо узнать нового поставщика; затем они должны заинтересоваться его продуктами настолько, чтобы возникло желание купить их. Этот процесс описывает модель AIDA (см. главу 4).

Развитие продуктового ряда: продажа новых продуктов на существующих рынках

В этой ситуации есть возможности для:

● продажи новых продуктов существующим клиентам;

● поиска неудовлетворенных потребностей на существующих рынках.

Существующее доверие и взаимосвязь с поставщиком открывают перед ним возможность предлагать новые продукты. Бренд и его репутация известны и кое-что значат. Это отличная возможность предложить дополнительные продукты, которые клиент может захотеть купить. Новые продукты могут разрабатываться собственными силами или производиться по лицензии.

Вероятность успеха включения новых продуктов в торговую марку повышается, если эти продукты будут удовлетворять потребности клиентов (очевидный момент) и если они будут тесно связаны с продуктами, которые клиенты уже покупают. Вот несколько простых примеров. Производитель хлеба может легко продавать своим клиентам пирожки с мясом или кондитерские изделия. Авиакомпания может оказывать лояльным клиентам помощь в организации отпуска, а поставщик промышленного оборудования — предложить клиентам договор на обслуживание. Все эти предложения тесно связаны с основным брендом. Как только бренд выходит за рамки своих ключевых ценностей, продавать продукт становится труднее. Компания Virgin создала чрезвычайно сильный бренд в музыкальной индустрии и позиционировала его как конкурента давно известным и нередко консервативным брендам. Такой прием хорош для авиа — и железнодорожных компаний. Он не так эффективен в случае производителей вина, прохладительных напитков, презервативов и свадебных платьев.

Диверсификация: продажа новых продуктов на новых рынках

В этой ситуации есть возможности для:

● создания новых продуктов для новых географических рынков или сегментов;

● приобретения компаний в других сферах деятельности.

Трава на лужайке соседа всегда кажется зеленее. Компании смотрят вокруг и думают, что наверняка существуют более легкие и более эффективные пути зарабатывания денег. Мысль продавать новые продукты новым клиентам очень заманчива, однако ее крайне сложно превратить в способ обеспечения роста компании. Фактически продажа новых продуктов новым клиентам — это создание нового бизнеса. Продукты должны получить признание, компания должна восприниматься потенциальными клиентами как перспективный поставщик, а в довершение всего необходимо победить существующую сеть конкурентов. Когда компания добивается успеха в продаже новых продуктов новым клиентам, это становится сенсацией. Шведская компания Husqvarna известна сегодня своими цепными пилами и газонокосилками. Вместе с тем на протяжении нескольких веков она выпускала очень разные продукты, предназначенные для совершенно непохожих аудиторий. Когда-то она производила мушкеты, велосипеды, мотоциклы, кухонное оборудование и швейные машины. Компания Apple не так давно перестала ограничиваться производством компьютеров и перенесла акцент на выпуск мобильных телефонов.

На каждую компанию, добившуюся успеха в продаже новых продуктов новым клиентам, приходятся десятки никому не известных компаний, которые потерпели провал на этом пути. Это самая сложная из четырех стратегий роста Ансоффа, но успех, который она приносит в случае удачи, впечатляет больше всего.

Происхождение модели

Эта модель носит имя своего создателя Игоря Ансоффа. Ансофф родился в России в 1918 г., его отец американец, а мать — русская. В 1936 г. он с семьей переехал в Соединенные Штаты, где получил образование в области машиностроения и математики. Опыт бизнес-планирования и разработки стратегий Ансофф получил, работая в RAND Corporation и авиастроительной корпорации Lockheed Aircraft^[11]. Именно на этом этапе своей карьеры он опубликовал в 1957 г. статью «Стратегии диверсификации» в журнале Harvard Business Review^[12]. Вскоре после публикации он ушел в науку и в разное время занимал должности в американских и европейских университетах вплоть до своей кончины в 2002 г.

Развитие модели

Матрица Ансоффа — это инструмент для выработки стратегии роста компании. Одной лишь матрицы может оказаться недостаточно для детальной проработки стратегии. Каждая из четырех стратегий требует глубокого анализа внешних условий. Например, не всегда можно сказать, есть ли возможности роста за счет более значительного проникновения на рынок при отсутствии данных о доле компании в кошельке клиентов, характере конкуренции, склонности клиентов покупать больше у компании и т. п. Этот инструмент лучше всего использовать в сочетании с другими моделями, такими как PEST (анализ внешней среды), AIDA (определение трудностей коммуникации на новом рынке) или SWOT (идентификация сильных и слабых сторон компании).

Модель в действии

Матрица Ансоффа — хороший инструмент для определения путей обеспечения роста. Она помогает компании выявить наилучшую возможность долгосрочного роста, показывая, где можно получить наибольший эффект при наименьшем риске. Чтобы использовать матрицу Ансоффа, компания должна собрать и проанализировать огромный объем информации. Сам Ансофф видел в этом потенциальную проблему, которая способна привести к «аналитическому параличу» — опасности утонуть в информации, из-за обилия которой трудно разглядеть путь вперед^[13].

Матрица Ансоффа — полезная модель для проведения маркетингового аудита. Она заставляет компанию анализировать разные стратегические опции на основе фактов. В результате ее очень любят советы директоров и совладельцы, которым необходимо видеть варианты роста и связанные с ними риски.

Компания Coca-Cola, например, успешно растет на протяжении последнего столетия. Это можно объяснить с помощью матрицы, описанной Ансоффом.

Проникновение на рынок: продажа существующих продуктов существующим клиентам

В компании Coca-Cola знают: если им удастся убедить существующих клиентов выпивать дополнительную баночку кока-колы в неделю, это колоссально увеличит объем продаж. Рекламная стратегия компании на протяжении многих лет концентрируется на том, что подчеркивает тонизирующие свойства напитка и подталкивает нас к увеличению его потребления.

Развитие продуктового ряда: продажа новых продуктов существующим клиентам

Портфель напитков с экстрактом сарсапарели расширяется год от года. Компания успешно выводит на рынок новые виды ароматизированной кока-колы, такие, например, как «кока-кола черри», появившаяся в 1985 г. Это было первое отступление компании от первоначального рецепта. Вслед за ним появились и другие варианты, включая лайм, лимон и ваниль.

Развитие рынка: продажа существующих продуктов на новых рынках

Диетическая кола имеет долгую историю, которая начинается в 1970-х гг. Хотя диетическая кола находит покупателей в разных демографических группах, наиболее популярна она среди женщин. Компания стала разливать тот же самый продукт в черные банки под названием «Кока-кола зеро». Этот напиток, представленный в 2005 г., оказался более привлекательным для мужчин и стал признанным низкокалорийным продуктом на мужском рынке^[14].

Диверсификация: продажа нового продукта на новом рынке

Компания Coca-Cola помимо газированных напитков добавила в свой ассортимент напитки для здорового образа жизни. Она включила в свой портфель продукты компаний, выпускающих молочные напитки и соки. Она приобрела бренд Vitaminwater^[15]

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

10

Под вертикальными рынками понимаются отрасли в соответствии с их классификацией, нередко называемой Стандартной отраслевой классификацией (в США — Североамериканская система классификации отраслей — NAICS).

11

. https://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff.

12

Ansoff, I. (1957) Strategies for diversifcation, Harvard Business Review, 35 (5), pp. 113–24.

13

. http://www.economist.com/node/11701586.

14

. https://en.wikipedia.org/wiki/Coca-Cola_Zero.

15

. http://www.investopedia.com/articles/markets/081315/vitaminwaterhas-been-cocacolas-best-purchase.asp.