Сотрудники с характером

Орест Аксельрод, 2020

Орест Аксельрод врач, доктор делового администрирования (DВА). «В нашей организации эмпирически сложилось представление о том, что если ключевые сотрудники «не такие, как все», «с особенностями», то дело идет лучше. Живее, динамичнее, интереснее. Мы заинтересовались глубже: кто же такие эти люди «с особенностями»? Оказалось, что практически все топ-менеджеры и ключевые сотрудники имеют те или иные особенности характера. В книге приведено уникальное, простое и очень практичное описание личностей с усиленными чертами характера. «Обещаю вам, будь вы учредитель, топ-менеджер или HR, интересное чтение, полезное для вашей профессиональной деятельности. Будь вы на любой другой позиции в служебной иерархии или без оной вообще, представленная вашему вниманию книга будет однозначно полезна в понимании людей и мотивов их поведения».

Алекса́ндр Асмо́лов, доктор психологических наук, академик РАО, заведующий кафедрой психологии личности МГУ имени М. В. Ломоносова:

«Главное, что мне импонирует в данной книге, абсолютно, с моей точки зрения, адекватный подход к пониманию важности или, как я бы сказал, эволюционного смысла акцентуации. Не сводить акцентуации сотрудника к патологии, а увидеть их уникальный потенциал в развитии организации. Увидеть, как помогают акцентуации, рассматриваемые не как патологии, а как своего рода потенциальные характеристики развития личности в эволюции организации. Увидеть их в жизненном цикле организации и предложить свою собственную типологию.»

Введение

Организация состоит из людей. И какой бы уверенной поступью ни шла вперед тотальная цифровизация и как бы активно ни внедрялись электронные когнитивные системы, люди для организации были и будут основным капиталом. Мой практический опыт (но не бизнес-литература о лидерстве, организационной культуре и менеджменте, изобилующая на книжных и электронных полках) привел к сугубо практической концепции «стволовых клеток», или ключевых сотрудников. Почему «стволовые клетки»? Генетическая программа стволовых клеток позволяет воспроизводить в нужное время необходимое количество дифференцированных «рабочих» клеток, чтобы обеспечить рост, обновление и поддержание в высокофункциональном состоянии всех жизненно важных органов и тканей. Стволовые клетки для этого имеют все компетенции, включая даже способность перепрограммироваться. Такое разделение сотрудников на «воспроизводящих» и «невоспроизводящих», то есть дублирующих функции других, удобнее с практической точки зрения. Не вижу в этом никакого открытия и полагаю, что все руководители пользуются похожими «концепциями».

Дело, однако, в другом — в самих ключевых сотрудниках, начиная с руководителя и заканчивая узкими специалистами. В нашей организации эмпирически сложилось представление о том, что если ключевые сотрудники «не такие, как все», «с особенностями», то дело идет лучше. Живее, динамичнее, интереснее. Мы заинтересовались глубже: кто же такие эти люди «с особенностями»? Почитали, посоветовались, провели определенные наблюдения, стандартные тестирования. И оказалось: да почти все люди «с особенностями». Дело в том, что мы настолько часто встречаемся с характерологическими особенностями, что не замечаем их. А зря. Вещь, как оказалось, очень полезная и для работы, и вне ее.

Итак, мы заинтересовались сотрудниками с усиленными чертами характера. При этом мы не обольщаемся перспективой, что распознавание характера окажется «золотым ключиком» к распознаванию личности сотрудника. Характер нас будет интересовать лишь постольку, поскольку он, с одной стороны, подлежит внешнему наблюдению, а с другой — приоткрывает завесу над основными мотивами личности.

В специальной литературе имеется довольно-таки много трудов о том, какой потенциальный вред обществу или самому себе могут нанести люди не только с чрезмерно усиленными чертами характера, но и имеющие расстройства личности. А вот систематических трудов под призмой, какую пользу могут принести корпорациям сотрудники с усиленными чертами характера, не так много. Ни в российских, ни в западных открытых источниках. Хотя рассуждения, статьи и даже фильмы на эту интересную для многих тему имеются, и притом весьма достойные^[1]

Исключение в отношении систематизирующих подходов, пожалуй, составляют работы Ицхака Адизеса, которые он ведет с 1980-х годов: «Около тридцати лет тому назад я сделал интересное открытие: чтобы организация была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, ее менеджмент должен исполнять четыре управленческие роли»^[2]. Это открытие было сделано Адизесом в 1971 году в процессе выполнения докторской диссертации по изучению советско-югославской системы самоуправления. Тогда Адизес вывел четыре доминантных характера и — соответственно им — четыре типа руководителей^[3]: производителя (P), ориентированного на результат, администратора (A), ориентированного на контроль, генератора идей (E), ориентированного на развитие, и интегратора (I), ориентированного на сплочение. Работая со многими всемирно известными компаниями в 50 странах на протяжении последующих 35 лет, Адизес подводит итог своим наблюдениям, что применение его концепции четырех доминантных характеров руководителей «работает». Практика консультирования позволила Адизесу пойти дальше: провести подробный анализ роли каждого из типов руководства на том или ином жизненном цикле организации^[4]. Подтверждением жизнеспособности данной концепции служит тот факт, что эта логика Адизеса прекрасно прижилась в практике глобальных консалтинговых компаний. В частности, Deloitte, осуществляя анализ более 37 тысяч респондентов и 661 топ-менеджера аналогично PAEI выделяет Drivers, Guardins, Pioneers и Integrators^[5]. При этом Адизес подчеркивал, что он бизнес-консультант, но не психолог, поэтому не прибегал к разбору психологических нюансов.

В данной же книге, как представляется, нам удалось составить описание, как бы «примерить» давно заготовленную психологами «рубашку» для каждого из перечисленных Адизесом руководящих типов. Оказавшись «в одежке», характерологические типы ожили. «Заготовки» как раз таки и нашлись «на полке» так называемых акцентуированных личностей. «Сильной стороной восходящей к психиатрии и клинической психологии линии изучения характера является в первую очередь реальность, осязаемость полученных в этих областях фактов, в отличие от лабораторных описаний характера, которые представляют собой не более чем тени жизненных проявлений характера личности»^[6]

Психологи подчеркивают, да это и очевидно, что люди с усиленными чертами характера и люди с акцентуированным характером ведут себя по-разному. Первые находятся в «высокофункциональном диапазоне», не сковывают личность. А вторые находятся ближе к «полюсу», граничащему с пограничными психопатическими состояниями. Их личность «скована» чрезмерно усиленными чертами характера. Поэтому в клинической практике применяется термин «акцентуированные личности». Интересно, кстати, что и Карл Леонгард (Karl Leongard) в 1970-х годах в ГДР, и Андрей Евгеньевич Личко в 1980-х годах в СССР, и Нэнси Мак-Вильямс в 2000-х годах в США сходились в своих наблюдениях примерно на одних и тех же цифрах распространенности акцентуированных личностей — порядка 50 %. Когда дело заходит о руководителях и топ-менеджерах, нам очевидно, что «руководителя без характера не бывает». Другими словами, у руководителей усиленные черты характера выявляются всегда. То же касается не только менеджеров, но и любого сотрудника, которого можно считать для организации ключевым, «стволовой клеткой». Наши наблюдения подсказывают, что они тоже, как правило, имеют те или иные особенности характера.

Однако, «как бы психологичны ни были основанные на клинических данных классификации характера, в них осознанно или неосознанно представления о характере в норме строятся по образу и подобию модели характера в патологии»^[7]. К сожалению, в словаре психологов и психиатров для личностей с усиленными чертами характера не нашлось подходящих определений. Ну согласитесь, это будет моветон — называть творческого сотрудника, генерирующего основную интеллектуальную собственность компании, шизоидной личностью! Поэтому в настоящей книге для каждой личности с усиленными чертами характера, в случае пришедшего из психопатологии неблагозвучного названия, предложено собственное наименование. Для личностей с чрезмерно усиленными чертами характера, или, по другому, акцентуированных личностей, оставлены традиционные названия, принятые в психопатологии. Соответственно этому образовались пары, по мере усиления переходящие одна в другую. Так, личность с целеустремленными чертами характера по мере усиления этих черт и утраты функциональности переходит в паранойяльную. Личность с деятельными чертами характера — в компульсивно-эпилептоидную. Личность с контролирующими чертами — в обсессивно-эпилептоидную. Личность с демонстративными чертами — в истероидную. Личность с сенситивными чертами — в депрессивную. Личность с педантичными чертами — в ананкастную. Личность с креативными чертами — в шизоидную. Личности с гипертимными и эмотивными чертами характера остались без изменения названий, ибо в последних ничего «обидного» не усматривается. Всего образовалось девять типов усиленного характера.

В «сухом остатке» после обсуждения всех десяти личностей с акцентуированным характером остается упомянуть об инфантильных проявлениях характера и о цельной личности, о которых тоже будет замолвлено слово.

Отдельно оговорим, что мы не отождествляем понятия «индивид с усиленными чертами характера» и «личность». Личность рождается после индивида. Растет, развивается. Но бывает и так, например при болезни Альцгеймера, что и умирает прежде, чем умирает сам индивид с заскорузлыми чертами характера.

Личностный смысл, то есть действительное отношение сотрудника к тем задачам, ради которых развертывается ее деятельность в корпорации, особенно если речь идет о топ-менеджере, чаще всего бывает глубоко скрыт. Смысловые мотивы сотрудника начинают проступать только при достаточно продолжительном и пристальном наблюдении и анализе его деятельности. Зато усиленные черты характера всегда на поверхности. Усиленные черты характера могут быть симптомами глубинных смысловых мотивов личности. И, таким образом, охватывая характер, мы в какой-то степени приоткрываем личность. Однако следует предупредить, что не стоит обольщаться на этом пути. Встречаются личности, которые, подобно неудачно подобранному костюму, примерили на себя неудачно подобранный характер. Либо же удачно вжились в ту или иную предписываемую должностью характерологическую роль. При внимательном наблюдении плохо подобранный «костюмчик» становится, конечно, заметным. Таким образом, следует всегда помнить, что нас должны интересовать в конечном счете не столько особенности характера (мы к ним быстро привыкаем), сколько мотивы, имеющие для топ менеджеров и ключевых сотрудников личностный смысл, и их цели деятельности в корпорации. «Будучи порождением жизни, жизнедеятельности субъекта, система личностных смыслов является характеристикой индивидуальности человека»^[8]

Как построена данная книга.

Начнем изложение с семи простых гипотез, касающихся роли ключевых сотрудников с усиленными чертами характера для организации. В частности, последняя гласит, что «при знании законов взаимодополняемости личностей с усиленными чертами характера возможно построение «проектно-осознанной» архитектуры организации, которая будет иметь преимущество перед неуправляемыми организациями эволюционного типа». Согласитесь, иметь знание, которое при правильном использовании будет давать вам неоспоримое конкурентное преимущество перед «несведущими», — заманчивая перспектива!

Затем перейдем к описанию девяти типов личностей с усиленными чертами характера, чтобы знать их сильные и слабые стороны и понимать, как можно легко их узнать без помощи специальных опросников. Как только мы это сделаем, картина соберется воедино и заиграет по-новому. Нам сразу станет понятно, какие люди «совместимы» на работе (и дома), какие — категорически нет. Также рассмотрим типичные, часто встречающиеся сочетания усиленных черт характера в одном индивидууме.

Затем перейдем к «основному блюду» — рассмотрим, какие рецептуры акцентуированных характеров встречаются в организациях на разных стадиях ее жизненного цикла. Познакомившись с типичной рецептурой в организациях, перейдем от диагностического процесса непосредственно к терапевтическим подходам. «Антиэйджинг» для организации, или, если расшифровать, какие есть возможности акселерации роста и продления жизненного цикла организации за счет перепроектирования рецептуры характерологических типов, имеющих разные системы личностных смыслов.

Наконец, завершим теоретическое описание перечислением типичных «болезней организации» из-за чрезмерного усиления определенных черт характера, уже «прорастающих» личность, — из-за так называемых акцентуированных личностей. Считаем, эти «болезни организации» нужно знать, чтобы, окажись вы соучредителем, не допустить осложнений, порой несовместимых с жизнью организации. А если вы сотрудник — не попасть в жернова патологического процесса.

При подготовке данной книги автор проводил консультации с врачом-психиатром Кириллом Чижиковым, клиническим психологом Андреем Поздеевым, психиатром и специалистом нейропрофайлинга Алексеем Филатовым, психологом и лингвистом-переводчиком Еленой Сидоренко, директором по персоналу Натальей Чижиковой и деканом ВШЭ, проф. Сергеем Филоновичем, за что автор выражает коллегам глубочайшую признательность и с уверенностью использует в повествовании местоимение «мы».

Итак, будь вы учредитель, топ-менеджер или HR, обещаю вам интересное чтение, полезное для вашей профессиональной деятельности. А если вы на любой другой позиции в служебной иерархии или без оной вообще, представленная вашему вниманию книга будет однозначно полезна для лучшего понимания своей «половины» и детей и для улучшения качества личной жизни. Все в ваших руках.

Примечания

1

Например, кино «Игра в имитацию» об английском криптографе Алане Тьюринге, сумевшим во время Второй мировой войны взломать код немецкой шифровальной машины «Энигма».

2

Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Эл. изд. «ЛитРес», 2004.

3

Producting, Administraiting, Entrepreneur, Integraiting — «производитель», «администратор», «генератор идей» и «интегратор» соответственно.

4

Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Эл. изд. «ЛитРес.», 2004.

5

Suzanne M. Johnson Vickberg and Kim Christfort. Pioneers, Drivers, Integrators, and Guardians. Harvard Business Review. March—April, 2017. P. 2–9.

6

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга «Лит Рес»., 2007, Глава «Личность и характер».

7

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга, 2007. Глава «О клиническом подходе к изучению характера».

8

Александр Асмолов. Психология личности. Культурно-историческое понимание развития человека. Электронная книга «Лит Рес», 2007. Глава 15 «Мотивационно-смысловые отношения индивидуальности и их динамика».