HR читает книги

Олеся Филиппова, 2021

Разбирая фрагменты книг, мы анализируем действия героев, рассматриваем схожие примеры из своей практики, делаем отсылки к оптимальным методам взаимодействия. Полезные выводы помогли нам настроить и свою работу с персоналом – огромное поле вариантов развития взаимодействия и решения задач позволяет найти оптимальные пути действий на практике. Надеемся, что для наших читателей книга станет подспорьем в решении практических задач и станет стимулом к прочтению книг под новым ракурсом.

Жорди Гальсеран «Метод Гронхольма»

О чем данная пьеса: «Содержание ее самое современное: «Собеседование с четырьмя кандидатами на место топ-менеджера крупной компании. Но по ходу дела соискатели (а заодно — читатели или зрители) под новым углом зрения видят друг друга, цивилизацию, к которой принадлежат, и себя».

В пьесе мы наблюдаем следующие основные ситуации, в которых участвует HR:

1. Место проведения собеседования — переговорная комната;

2. Этапы отбора кандидатов;

3. Групповое собеседование;

4. Мотивация;

5. Оценка кандидата (внешний вид);

6. Оценочные задания;

7. Метод отбора;

8. Личные качества кандидата;

9. Ценности компании и личности;

10. Обратная связь;

11. Стиль управления.

Очень рекомендую прочитать данную пьесу, читается очень быстро, интересно и до последнего момента малопонятно, чем она закончится.

Переговорная комната.

«Приемная в офисе. Добротная мебель. Паркет. Стены обшиты деревом. На столе бутылка с водой и четыре стакана. Гобелен по мотивам Ждана Миро». Это первое впечатление героя данной пьесы.

Согласитесь, когда кандидат приходит в компанию для трудоустройства первое, что он видит и оценивает — это ваша переговорная комната. Из этого описания видно, что компания серьезная и «крепко стоящая на ногах».

«Энрике. Честно говоря, я не рассчитывал дойти до этого тура. Я ведь работал в маленькой фирме, а тут. И меблировка, и весь антураж — как в лучших домах». Восхищение вызывало все, особенно после того как ты работал в меленькой компании. Для многих соискателей это важный момент при выборе нового работодателя.

«Фернандо. Фирма как фирма». А вот для главного героя данной пьесы этот момент не важен. Связано это с тем, что как мы поймем далее, это просто получение новой работы после длительного перерыва в работе.

В переговорной комнате кандидат осматривается, оценивает ее, разглядывает стены, изучает общий интерьер.

Переговорная комната должна быть комфортной для проведения собеседований, в то же время она должна нести основные акценты корпоративной культуры вашей компании. Как видно из описания комнаты в пьесе, можно сделать вывод, что компания крупная, консервативная и сильная.

Переговорная комната не должна быть с глухими стенами. Очень хорошо, если в ней есть окна. Стены должны быть теплых тонов, чтобы у соискателя не появилось желание уйти из нее побыстрее. На стены повесьте картины или украшения, которые оформлены в едином корпоративном стиле, при этом очень важно, чтобы они несли какую-то информацию о компании, о ее миссии и целях.

Не забудьте, что лучше всего, когда в переговорной комнате стоит круглый стол, предпочтительнее белого цвета, так как он вызывает доверие и чистоту. Не кладите на стол ручки и анкету: лучше, когда вы проводили соискателя или соискателей, выдайте им данные предметы.

Стулья должны быть удобные, хорошо, чтобы это были стулья с подлокотниками, соискатели в них чувствуют себя более комфортно и расслабляются.

Остальное сделайте, как вам нравится, в своих корпоративных цветах, но не забывайте, что в переговорной комнате всегда должно быть чисто. Очень, поверьте, не приятно, когда ты приходишь на собеседование в крупную компанию, и тебя провожают в комнату, в которой пыльно и не уютно.

Этапы отбора кандидата.

В каждой компании свои этапы отбора кандидатов, их может быть и два, а может быть и пять, а в некоторых компаниях и больше. Это зависит чаще всего от позиции, на которую претендует кандидат.

«Энрике. У меня было уже три собеседования. Не знаю, что им еще надо». Одной этой фразой автор показал, что соискателю не понятно, почему состоялся еще один этап отбора, когда он уже прошел несколько. Прочитав пьесу до конца, мы поймем, что это был штатный психолог компании, в которую устраивался главный герой и данной фразой он пытался вызвать агрессию у соискателя к этой компании.

Вот еще фрагмент: «Энрике. Значит, что четвертое. Мне случалось проходить разные проверки, но так чтобы четыре подряд… Не знаю, что им еще от нас надо…». Делалось это для того, чтобы посмотреть подвержен ли кандидат влиянию мнений других людей и насколько он ведомый. Но, как мы знаем, на данные фразы главный герой не реагировал, ведь он претендовал на высокопоставленную должность в компанию.

Мы должны соискателю всегда объяснять, какие этапы отбора предусмотрены в нашей компании и для чего они нужны, тогда кандидат будет понимать и всю серьезность данного отбора и психологически будет готов к этому. Как мы поймем дальше, это и было объяснено главному герою.

«… Как вам известно, мы приступаем к отборочному туру, по результатам которого одному из вас предстоит занять…». Мы видим из этой фразы, что это был финальный этап подбора. Но как громко его презентовали кандидатам! Это конечно пугает, заставляет соискателя сосредоточиться, но не все кандидаты это могут сделать и громкое название этого этапа может вызвать у них панику, если вы их к этому не подготовили. Ведь любое собеседование и этапы отбора итак являются для кандидата стрессовыми ситуациями. Поэтому всегда помните о том, что лучше на начальном этапе объяснить всю последовательность отборочных мероприятий соискателю, чтобы негативных эмоций данный факт отбора у него не вызывал.

Групповое собеседование.

Читая пьесу, мы думаем, что сейчас автор покажет нам на примере, что такое групповое интервью. Многие кандидаты отрицательно относятся к данному методу проведения собеседования. О чем было сказано и в пьесе: «Энрике. Вся эта затея насчет группового собеседования, немного того… Оригинальная, мягко говоря… Особенно для такого места».

Мы же понимаем, что кандидаты, пришли на последний этап отбора на высокопоставленную должность в компании. Конечно, им это не будет нравиться, ведь данный вид собеседования присущ больше для массового подбора сотрудников на линейные позиции.

«Мерседес. Нас что, всех сразу будут опрашивать?

Карлос. Мне, во всяком случае, так и сказали. Одновременное собеседование»

Коллеги не путайте методы ассессмент-центров при отборе кандидатов на ключевые позиции с методами массового подбора, такими как групповое собеседование. Это разные методы отбора кандидатов, и задачи они решают разные.

Групповое собеседование при массовом подборе помогает специалисту по персоналу экономить время для оценки большого количества кандидатов. Метод ассессмент-центров помогают выбрать лучших из лучших, он и был показан в данной пьесе.

Давайте немного разберем с вами групповое собеседование. Так групповое интервью — это отличный способ посмотреть, как человек ведет себя в коллективе, а также оценить его поведение в стрессовых ситуациях. Если, например, мы набираем продающий персонал с помощью группового интервью, мы можем проверить:

1. Как кандидат работает в команде;

2. Как он управляет собой и своими эмоциями;

3. Как он переносит стрессовые ситуации;

4. Насколько он коммуникабельный;

5. Как может быстро и в ограниченный промежуток презентовать себя;

6. В какой роли он принимает участие в обсуждении;

7. Как он аргументирует свою позицию в случае спора и т.д.

Очень важно, чтобы сотрудник, который будет проводить собеседование, был играющим тренером, в частности, мог хорошо презентовать как компанию, так и вакансию. От того насколько этот человек будет харизматичным и открытым зависит результат выхода на работу новых сотрудников. Эмоциональный фон при проведении данного собеседования должен быть всегда дружелюбным.

В групповом собеседовании я рекомендую придерживаться структурированного интервью, но при этом больше 10 вопросов я бы не задавала. В конце собеседования мы даем кандидатам обратную связь и обязательно благодарим их за то, что уделили время нашему мероприятию.

Если группа до 10 человек, то собеседование должно быть не более 20-25 минут. Если группа от 10 до 15 человек, то время на собеседование не должно превышать 30-40 минут. Группа больше 15 человек не эффективна при массовом подборе, тогда необходимо привлекать помощника. Как-то в начале своей профессиональной деятельности в массовом подборе я проводила групповое собеседование с 26 кандидатами одновременно. Я была настолько эмоционально разбита после данного собеседования, было очень тяжело держать сразу большую группу и не потерять ни одного подходящего кандидата. В моем случае я, естественно, потеряла часть аудитории. Поэтому, самое оптимальное число соискателей на групповом собеседовании не должно превышать 10 человек, а в идеале 7. Это самая идеальная группа.

При этом мероприятие должно происходить в игровой форме, чтобы соискатели расслабились, и мы получили от них необходимую для нас информацию.

Опасность в проведении групповых собеседований заключается в том, что не все соискатели готовы к такому виду собеседований. Очень многие отказываются, как только понимают, что это групповое собеседование. Очень важно уметь объяснить соискателю, почему мероприятие именно групповое. Если соискатель категорически отказывается от участия в групповом собеседовании, то не нужно доводить до негатива, а предложить ему либо подождать немного, когда вы освободитесь или предложить ему поприсутствовать в виде наблюдателя на собеседовании. Помните, самое главное это позитивное настроение.

Итак, приведем основные правила проведения группового собеседования:

1. Количество участников должно быть от 3 до 10. Больше 10 человек сложно вести одному менеджеру по персоналу, он просто не успеет за всеми уследить. Либо он должен быть профессионалом в проведении таких больших групп! Если на собеседование пришло всего два кандидата, то лучше проведите с ними индивидуальные собеседования;

2. Менеджер по персоналу, проводящий данное собеседование должен уметь проводить их: ориентироваться в структуре и последовательности вопросов. Нельзя допускать на собеседование сотрудника, который и психологически не готов их проводить. Иначе вы потеряете группу;

3. Анкеты для собеседования должны быть небольшие, лучше всего одна сторона листа А4. Люди итак находятся в стрессе при данном виде собеседования, не раздражайте их большими анкетами;

4. Время группового собеседования не должно превышать 40 минут, идеально от 25 до 35 минут. Слишком продолжительные мероприятия утомляют соискателей. Если собеседование будет коротким, то вы просто не успеет выяснить необходимую информацию для оценки кандидатов;

5. Вопросы должны быть краткими и понятными для всех участников. Конечно, их лучше знать наизусть, чтобы своевременно выбирать оптимальный ситуации вопрос;

6. Перед началом собеседования обязательно проговорите формат проведения собеседования и как оно будет проходить. Если кто-то не готов к такому формату, то лучше удалите его с собеседования и проведите с ним потом индивидуальную беседу;

7. Внешний вид сотрудника должен быть нейтральным, не вызывающим, открытая улыбка, а также должна быть внутренняя готовность отвечать на все вопросы;

8. Помещение должно быть светлое, большое, с окнами и круглым столом, куда вы посадите всех соискателей.

Ошибки, которые нельзя допускать в групповом собеседовании:

1. Не проводите собеседование, если у вас плохое настроение. Люди это чувствуют и видят;

2. Не давите на кандидатов, если они не хотят отвечать на тот или иной вопрос. Особенно, если вам важно оценить коммуникабельность;

3. Вы должны вести группу, а не группа вас. Если группа начнет вас вести, то вы не зададите необходимые вопросы и получится хаос.

Мотивация.

У каждого сотрудника, который работает в компании, существует своя мотивация к той или иной работе. Это может быть как материальная, так и нематериальная мотивация. Вот и у наших героев пьесы (пусть и подставных соискателей) своя мотивация к работе в данной компании.

«Энрике. Условия потрясающие. А уж зарплата… Не знаю, сколько вы у себя получали, а у меня выходило в два раза меньше, чем обещают здесь. Я так боялся опоздать…».

Из этой фразы видно, что для Энрике основная мотивация — это денежная. Поэтому с ним есть риск — если другая компания предложит ему работу с заработной платой выше, чем он получает, он с большой вероятностью покинет компанию и уйдет на новую работу.

«Карлос. Работа, если хотите знать, сейчас для меня не главное. В конце концов, найду другую. Куда важнее, чтобы вы признали за мной право самому распоряжаться своей судьбой и не считали мои поступки патологией».

Для Карлоса основная мотивация — нематериальная, ему важно личное спокойствие и признание его не как сотрудника, а как личности. Опасность данных соискателей заключается в том, что они мало переживают за результат своей работы, они больше переживают за свои личные отношения, как на работе, так и вне ее.

«Фернандо… Знаешь для чего я работаю, для чего стремлюсь сделать карьеру? Я хочу, чтобы родители гордились мной так же, как в детстве, когда я делал что-нибудь хорошее…».

Для Фернандо очень важно одобрение родителей, он хочет, чтобы им гордились. Для него, так же как и для Карлоса материальная мотивация стоит не на первом плане. Такие кандидаты обычно настойчивые, решительные, целеустремленные и скрупулезные. Они обычно редко меняют работу, и им важно делать свою работу правильно.

Когда вы проводите собеседование с соискателем обязательно узнавайте его мотивацию на работу, ведь это один из ключевых моментов при оценке кандидата, и это поможет вам правильно в дальнейшем его мотивировать на лучшие результаты. Многие начинающие специалисты по подбору и линейные руководители забывают выяснить мотивацию кандидата на собеседовании, что может негативно отразиться на рабочем процессе.

Оценка кандидата (внешний вид).

У нас данному вопросу посвящена целая книга: «Оценка кандидата. Первое впечатление» Но и в этой пьесе данному вопросу уделяют внимание. Все мы великолепно знаем, что у каждой компании есть свой дресс-код, согласно той корпоративной культуре, которая принята.

«… Я работал в кадрах и вот что я вам скажу: мелочи — самое главное. Как человек одет, как руку пожимает. Ну, и машина. Я всегда, по возможности, провожал их до машины. Машина многое может рассказать о владельце. Она умеет говорить. Иной раз сам вроде крутой, а глянешь — машина-то паршивая».

Помните, как Энрике рассказывал, как оценивал кандидата по своему впечатлению? Он определил для себя несколько фактов:

1. Стиль одежды кандидата;

2. Рукопожатие кандидата;

3. На какой машине ездит кандидат.

Таким образом, он по своим внутренним ощущениям оценивал — соответствует ли соискатель той должности, на которую он претендует. Согласитесь, стиль одежды и рукопожатие кандидата несут нам какую-то информацию о личных качествах кандидата. Но вот машина — это не совсем показатель успешности соискателя. Ведь он может просто любить свою старую, потрепанную машину, и она его вполне устраивает, либо для кандидата не важна марка машины, а важно, чтобы она была практичной и просто ездила и так далее. Причин выбора может быть очень много.

Вообще никогда не оцениваете кандидата только по внешним признакам, ведь они вам дают только часть информации о личных качествах кандидатов, которые вы можете подтвердить или опровергнуть на собеседовании. Информацию о его опыте работы, должностных обязанностях и достигнутых результатов внешний вид не даст.

Всегда проводите полноценное собеседование, чтобы правильно оценить кандидата, даже если его внешний вид вам и не нравится.

Оценочные задания.

Самое интересное в пьесе — это оценочные задания, которые использовались в ассессмент-центре и котором собственно и речь в ней. Началось все с того, что только на самом ассессмент-центре начали объяснять, что будет происходить и что его можно прекратить в любой момент.

«Если на каком-то этапе вы сочтете для себя неприемлемым продолжать выполнение заданий, вы вправе покинуть помещение». На данном этапе было все сделано правильно и кандидатам было разъяснено, как они могут прекратить данный этап.

«Фернандо. Я-то думал, будет собеседование». Но как видно из этой фразы сам кандидат не был готов к данному этапу отбора. Обязательно предупреждайте кандидата обо всех этапах собеседования.

Итак, какие задание были:

1. «Первое задание состоит в следующем… Один из вас — сотрудник нашего департамента по отбору персонала. У вас десять минут на то, чтобы распознать подставное лицо…». Необычное задание, но таким образом они пытались понять как кандидат (будущий сотрудник) будет вести переговоры. «…Выяснить, кто здесь врет». А так же будет правильно оценивать людей на переговорах. Какие и как он будет задавать вопросы. Таким образом, они хотели еще и понять как соискатель работает в команде, как будет находить с сотрудниками общий язык для решения общей задачи. «… Этот тест не на выявление самого сообразительного, а на умение работать в команде». Что еще могло показать данное задание? Для меня лично еще и умение работать с конфликтными ситуациями в коллективе, умение выявлять сторону конфликта, гасить конфликт на начальном этапе и выступать ментором в данных ситуациях.

2. «Вы должны решить, продолжу ли я работать над нашим проектом за границей, доверите ли вы мне новые дела или попросту захотите отделаться от меня и уволите». Этим заданием пытались выявить умение решать задачи и добиваться успеха в форс-мажорных обстоятельствах. А также понять, по каким причинам кандидат может уволить сотрудника, что в работе его подчиненных для него не приемлемо. Ну и, конечно, как он анализирует ситуацию невыполнения поставленной цели подчиненными.

3. «Вы — единственные пассажиры загоревшегося самолета. Клоун, тореро, епископ и политик. У вас только один парашют. Каждый из вас должен постараться убедить своих спутников, что именно он заслуживает право воспользоваться парашютом и спастись». Часто в разных интерпретациях данный тест проводят на тренингах. Проводится он для того, чтобы понять, как руководитель работает в команде, умеет ли брать ответственность на себя, как добивается решения поставленных перед ним целей, как он умеет отстаивать свое решение и берет ли на себя лидирующую позицию.

4. «Карлос Буэно проходит подготовительное гормональное лечение перед операцией по смене пола. Вам следует решить, подходит ли такой человек для работы в компании. Если вы придете к заключению, что нет, Карлос Буэно будет вычеркнут из списка кандидатов». В настоящее время данное задание (лично для меня) не приемлемо, но что хотели этим проверить у кандидата? Скорее всего, это как оценивает своих подчиненных будущий руководитель. Знаете, в своей практике я встречала руководителя, который оценивал своих подчиненных не по их достижениям, а по принципу — «нравится — не нравится» человек. Всегда важно оценивать своих сотрудников по результатам их работы и деловым компетенциям, а не просто: «Хороший человек».

5. «У каждого из вас свое задание. Вам предстоит его выполнить. Кто быстрее справится, тот победит, другому придется уйти. Оставляю каждому по конверту. Внутри на карточке написано, что именно вам следует добиться от партнера. Каждый из вас прочитывает про себя задание, убирает карточку в конверт обратно на стол. Когда один из игроков добьется желаемого, он покажет другому карточку с написанным на ней заданием, и тому останется только покинуть помещение… Есть и иной вариант. Если один из вас досрочно угадает, чего добивается конкурент, пусть скажет. Если догадка правильная, он выиграл». Интересное задание? Что данным заданием хотели проверить и оценить? Какие личные качества? Конечно же, здесь, скорее всего, пытались оценить, на что пойдет кандидат, чтобы добиться поставленной перед ним задачи. Также, через данное задание можно определить, как будущий сотрудник будет действовать в условиях, когда только его действия и решения будут иметь значение при достижении цели. Ну и, конечно, насколько он целеустремленный и решительный.

Согласитесь, очень необычные задания были даны для оценки кандидата на данную позицию. Но эти задания были выбраны для данного кандидата, как мы поймем в конце пьесы, не просто так. Кроме того, была еще одна проверка кандидата, когда выполнялись данные задания. Это как он реагирует на личные проблемы сотрудников.

Итак, давайте посмотрим, почему были выбраны данные задания:

1. Первое задание — «Карлос. Вы нам все время лгали… Хватит вранья. Нам удалось поговорить с вашей бывшей женой»;

2. Второе задание — «Мерседес… Мы знаем, что целый год после смерти вашей матери вы не работали. В связи с депрессией вы сидели на больничном»;

3. Третье задание — «Мерседес… Нам известно, что в возрасте двенадцати лет вы поступили в семинарию, и там кое-что произошло»;

4. Четвертое задание — «Мерседес. И наконец, для нас не тайна, что ваш брат — гомесексуалист, и поэтому вы с ним не общаетесь».

В конце кандидату объяснили, для чего давались именно такие кейсы — «все испытания, которым вы подвергались, были разработаны с учетом вашего личного опыта…». Нестрессоустойчивый кандидат такие испытания выдержать не сможет.

Помните, что после каждой стрессовой ситуации при отборе кандидата, вы должны уметь вывести его из стресса, так как кандидат, находясь в стрессовом состоянии, может негативно для вас самостоятельно выйти из него.

Метод отбора.

Работая в подборе персонала, в своей практике мы используем разные методы отбора кандидатов. Метод отбора — это выбор инструментов для максимально точной оценки кандидата на должность. Всего существует четыре метода:

1. Структурированное собеседование;

2. Профессиональные тесты;

3. Психологические тесты;

4. Ассессмент-центр.

«Фернандо. Ничего не понимаю. Этот метод отбора — хрень какая-то». Как я уже говорила, лучше объяснять каким методом оценки мы будем использовать при отборе на данную должность кандидату. Чтобы в дальнейшем не получать такую обратную связь от кандидата. В данной пьесе использовался метод — «ассессмент-центр». Проведение данного метода лучше доверить профессионалам, которые знают и умеют его проводить.

«Мерседес. Они тоже работают у нас психологами. Я понимаю, вы удивлены. Должна признать, метод у нас не совсем обычный». В данной пьесе данный метод проводили психологи. Учитывая, какие задания были даны для оценки кандидата, это было сделано правильно, ведь только квалифицированный сотрудник может оценить реакцию кандидата на то или иное действие.

Конечно, метод отбора и задания на ассессмент-центре были предназначены для очень стрессоустойчивого человека. Ведь не каждый сможет свои личные проблемы пережить заново, да еще в виде игр. Конечно, лучше подготовить к этому кандидата заранее.

«Мерседес. Мы недавно применяем этот метод. Его разработал шведский психолог Исайя Гронхольм, глава нашего центрального офиса в Стокгольме. Основная задача — оценить реакцию претендента на различные эмоциональные раздражители. В первую очередь принимается во внимание так называемая творческая составляющая».

Только в самом конце нашему главному герою объяснили, что это за метод и для чего он предназначался. Также была совершена большая ошибка — кандидат в конце ассессмент-центра не был выведен из стрессового состояния, а наоборот после окончания они вернули его обратно, чтобы «добить» и «вылить на него все помои». Не допускайте данной ошибки при проведении ассессмент-центра.

Личные качества кандидата.

Какими же должен обладать личными качествами кандидат, на должность, согласно пьесе? Мы при оценке кандидата оценивается не только его опыт, достижения и образование, но и конечно же оцениваем его личные качества.

1. Командный игрок. На данной должности это качество считалось важным, так как было важно, чтобы будущий сотрудник умел работать в команде. «Мерседес… Может, нам правда лучше действовать сообща». Данное личное качество, как и другие, проверялось с помощью заданий. Это качество можно проверить, задавая вопросы на собеседовании. Например, попросить оценить роль каждого сотрудника при решении задачи. Посмотрите, как он будет это делать.

2. Закрытость — Открытость. Конечно, главному герою нашей пьесы нужно было иметь личное качество — открытость, а не закрытость. Важное качество, которое может помогать при решении определенных задач. «Друзей у меня немного. Не с кем слово молвить, вот я и замкнулся». Если какая-то задача не решается, то важно как кандидат обсудит проблемы со своим руководством, а не закроется и будет в одиночку ее решать. Так же «открытость», помогает провести «мозговой штурм» со своей командой, на котором они могут найти и принять правильное решение.

3. Депрессивность — Недепрессивность. Важное качество на любой должности. Никому не нужен сотрудник, который подвергается депрессиям. «В прошлом году я развелся». Если у кандидата, что-то случилось в личной жизни очень важно, чтобы событие минимально влияло на его работоспособность и результативность. Иногда соискатель проблемы личной жизни переносит на рабочие процессы и компания из-за этого теряет большие деньги.

4. Решительность. Очень важное качество для руководителя. Руководитель, который умеет принимать решения самостоятельно, и который не ждет указаний своего вышестоящего руководителя, всегда успешен на своей должности. Но при этом решения не должны приниматься, только потому, что «надо». «Мне пришлось принимать решения… много решений». Некоторые руководители при этом могут «устать» от постоянного принятия решений и начать ошибаться. Так как для них «решительность» может означать «процесс», а не «результат».

5. Лидерство. Без этого качества хороших руководителей не бывает. Ведь он должен повести за собой команду, уметь ее замотивировать для достижения поставленных целей. «Говорят, лидерские качества могут проявиться в любой ситуации, даже когда ничего особенного не происходит. Скажем человек с задатками лидера первым завязывает разговор, первым представляется собеседнику… Ну, всякое такое». Оценить данное личное качество можно не только путем кейсов, но и с помощью вопросов на собеседовании. При этом вопросы могут начаться не только с рабочих ситуаций, но и с ситуаций из личной жизни. Посмотрите, как отвечает соискатель, берет ли он на себя лидирующую позицию при решении задач, как отзывается о работе команды при этом и берет ли ответственность за принятие решений.

«Энрике. Мы ищем сильного, уверенного в себе человека, который способен за себя постоять, которого нелегко сломить, вывести из себя… Этот именно такой». Очень важно, когда мы снимаем профиль кандидата для поиска сотрудника, выяснять какими личными качествами должен обладать новый сотрудник, либо наоборот, какие личные качества должны у него отсутствовать.

Если ваш внутренний заказчик не может назвать те личные качества, которые бы он хотел видеть в кандидате, то присмотритесь к его будущему руководителю. Выявите его сильные личные качества. А также обратите внимание на то, какие качества его раздражают. Например, я всегда прихожу на работу рано до прихода своих сотрудников. И, как только мои сотрудники начинают приходить и заходить в кабинет, я машинально, на подсознательном уровне смотрю на часы. Таким образом, я фиксирую, во сколько сотрудник пришел на работу. Соответственно личное качество, которое для меня важно — это пунктуальность.

Не забывайте, что когда вы отбираете сотрудника, нельзя оценивать его только по личным качествам, мы должны оценивать кандидата и по опыту, навыкам, которые у него присутствуют. Личные качества — это дополнительная информация о кандидате, которая нам помогает в оценке соискателя. Помните, что на собеседовании кандидат может вам показать «социально ожидаемые» личные качества, которых на самом деле у него не имеются. Важно научиться (натренировать в себе навык) проецировать личные качества на деловые компетенции, которые помогут кандидату взаимодействовать с будущими коллегами.

Ценности компании и личности.

Тематика ценностей компании, личностных ценностей сейчас очень актуальна. Многие компании, начиная свою деятельность, вначале прописывают ценности. А компании, которые давно на рынке, а ценностные ориентиры еще не прописаны, тоже начинают заниматься этим важным вопросом.

«Энрике. В то же время я убежден, что в крупных, по-настоящему хороших фирмах, следует принимать в расчет еще и человеческий фактор, чтобы сотрудники могли испытывать гордость от того, что трудятся в таком месте». Как видно из этой фразы для Энрике очень важной личностной ценностью является: «Гордость за причастность к важному делу». При выборе работы он всегда будет выбирать только крупные компании с известным брендом, он никогда не выберет маленькую, малоизвестную компанию, ведь тогда его первостепенная ценность «Гордость» не будет удовлетворена.

А как вы думаете, какие личные ценности являются приоритетными для главного героя данной пьесы? Я сделала следующие выводы:

1. Ценность «традиционность» для него важна, и эту же ценность пытались проверить на одном из заданий в процессе собеседования;

2. Ценность «семья». Данная ценность так же для него является приоритетной, поэтому, когда у него начала рушиться данная ценность (смерть мамы, развод с женой), он впал в депрессию;

3. Ценность «комфортности и доверия». Помните, в конце пьесы, когда он разговаривал с отцом, он сказал: «… Такие проверки учинили…». Фернандо привык работать в компаниях, в которых данная ценность присутствовала, и когда его ассессмент-центр закончился, он осознал, насколько для него эта ценность важна.

Мы конечно не знаем, чем закончилась бы пьеса, если бы Фернандо взяли на работу и он бы принял предложение этой компании. Но, по моему мнению, ценности компании не совпадали с его ценностями. Поэтому, скорее всего, он бы в скором времени уволился. Важно знать ценности компании и подбирать сотрудника с аналогичными личными ценностями.

Обратная связь.

Помните, когда кандидаты выполняли второе задание, им надо было решить увольнять или не увольнять сотрудника? Обычно, когда в отделе один из сотрудников стал плохо работать, то руководитель отдела иногда просит HR-службу помочь ему разобраться в данной ситуации и принять решение по данному кандидату. Мы идем и начинаем задавать вопросы, чтобы разобраться в данной ситуации.

«Карлос. Начну я. Почему тебя бросила жена?». Первый вопрос, который задали в данном случае. Как вы думаете, имеет ли значение, почему сотрудника бросила жена? Конечно же нет! То, что происходит в личной жизни сотрудников нас должно меньше всего волновать. Да, обычно мы в курсе событий в личной жизни, но почему это происходит — нет.

«Мерседес. Один вопрос. Ты чувствуешь в себе силы преодолевать трудности, которые возникнут на новом рынке сбыта?». Мерседес как раз в данной ситуации задала правильный вопрос. Нам как раз важно, как сам лично кандидат оценивает свои силы, справится ли он, учитывая свои силы с теми задачами, которые ставит перед ним компания. Если сотрудник уверено говорит, что справится, то задайте ему наводящие вопросы, как он будет это делать, с чего начнет выполнять задачу, какие результаты он ждет лично от себя. Посмотрите и понаблюдайте, как отвечает сотрудник на данные вопросы, насколько он уверенно и аргументировано говорит.

Данные встречи лучше всего начинать проводить с обратной связью методом «бутерброд», а именно похвала, минус, что бы он мог сделать, чтобы был результат. Например: «Энрике, ты в проекте Х показал отличные результаты, поэтому мы дали тебе другой важный проект для компании, но мы видим, что данный проект не продвигается и результаты низкие. Если бы ты не отвлекался на свои личные проблемы и полностью погрузился в данный проект, то результаты бы совершенно другие». И вот после этой обратной связи, задавайте вопрос, который задавала Мерседес.

Потом примите решение по данному сотруднику. Помните: найти результативного сотрудника тяжело, а вот правильно направить (подбодрить) действующего может быть важнее и принесет больше результатов.

Стиль управления.

У каждого руководителя есть свой стиль управления своими сотрудниками. Когда кандидаты выполняли оценочные задания, наш кандидат проявлял свой стиль управления, который присущ ему. Помните по 2-ому заданию, как Фернандо вел себя и принимал решение по Энрике:

«Мерседес. Слушай, а подчиненные у тебя есть?

Фернандо. Само собой.

Мерседес. Вот они тебя любят!

Фернандо. Пусть они своих жен любят, своих детей и любовниц. Лишь бы свои рабочие обязанности выполняли, а там пусть хоть вуду исповедуют, мне-то что».

Эта жесткая позиция, которая естественно присуща авторитарному стилю управления. Ему все равно, что происходит в личной жизни его сотрудников, самое главное — это достижение поставленной цели.

Но я бы все-таки нашего главного героя отнесла бы к руководителю с директивным стилем управления. Ведь при выполнении заданий он не прислушивался к коллективу и имел четкое свое мнение. А в третьем задании он и вовсе решил все сам и принял самостоятельно решение по данной задаче.

Да, директивный стиль управления очень близок к авторитарному, но имеет основное отличие от него — это немедленное подчинение сотрудников. При авторитарном стиле руководитель на своем примере может показать, как выполняются задачи, он также строит долгосрочные перспективы развития своих сотрудников.

Обычно при директивном стиле управления руководитель раздает указания сотрудникам, требует от них выполнения высоких стандартов и наказывает их, если они не соответствуют стандартам и не следуют правилам.

Если руководителя нет на рабочем месте, то его подчиненные обычно не работают, они привыкли, что ими «командуют», постоянно проверяют их работу и говорят, что они должны делать и как.

Данный стиль управления эффективен в кризисной ситуации, когда необходимо четко выполнять задачи, которые поставлены перед руководителем вышестоящим руководством. Поэтому выбирая руководителя к себе в компанию, уточняйте какой стиль управления ему близок.