Мой американский МВА.

Олеся Домнина

Эта книга – непридуманные истории о том, как американец менял корпоративную культуру крупнейшей частной нефтяной компании России. Если вы – будущий лидер, то вас наверняка вдохновят бизнес-байки о реальном человеке, которому удалось достичь сверхрезультатов в бизнесе с обычными людьми, просто поменяв их настрой.

Пролог

Креативные идеи в армии не рождаются. Это первое, что я запомнила из уроков шефа. Какая главная ценность у военных людей? Дисциплина и исполнительность. Бородатая фраза «копать отсюда и до обеда» — о том, что послушание важнее результата. Вернее, послушание и есть результат. При такой постановке задачи он остается единственно возможным.

Культура страха долгое время преобладала во всей стране. У зрелого поколения она была встроена в ДНК, а молодое поколение просто «заражалось» от старших товарищей.

Любой бизнес или Компания существуют в контексте страны и времени. Наша была создана в 90-е годы, эпоху распада СССР, приватизации и малиновых пиджаков. Корпоративная культура страха идеально соответствовала духу времени. Да и на том этапе ее жизненного цикла это была необходимая корпоративная культура.

В середине 2000-х, когда шеф принял приглашение на работу, контекст поменялся. В России еще не сильно, но в мире — значительно. Наша компания выходила на мировую арену, расширялась и росла, а вместе с новыми активами рос и контекст. И для новых задач была нужна иная атмосфера. Сотрудничества, поддержки, креатива, гибкости. Как создается атмосфера?

В мире существуют две системы мотивации: кнут и пряник. Tertium non datur («Третьего не дано» — пер. с латыни). Кнут — это внешний стимул, когда сотрудника заставляют делать что-то извне, путем стимулирования премией или ее лишением. Что такое пряник, или внутренняя мотивация? Это когда человек сам захотел что-то сделать, достичь, реализовать. Все исследования показывают, что результаты внутренней мотивации в разы выше, нежели внешней.

В чем секрет?

Обратимся к основам вербовки ЦРУ. Согласно данным открытых источников, американским спецслужбам удалось сформировать эффективные основы взаимодействия, от правильного выбора которой зависит установление и дальнейшее развитие контакта с будущим источником получения закрытой информации. Название данной системы — MICE. Оно образовано от первых букв слов: Money—Ideology—Compromise—Ego (Деньги—Идеология—Компромат—Эго). Согласно этой теории, человека можно замотивировать что-либо делать несколькими способами:

— заплатить, играя на его алчности;

— «обратить его в свою веру», будь то фашизм, свидетели Иеговы или институт благородных девиц;

— запугать его, собрав на него компромат;

— «погладить его Эго», играя на тщеславии человека.

Так вот, самые действенные способы — это идеология и Эго. Дело в том, что к деньгам человек привыкает очень быстро, и вскоре они перестают его мотивировать. Бояться человек тоже устает. У страха есть одна неприятная «побочка» — стресс. Если человека долго запугивать, то в какой-то момент ему становится уже все равно. Именно поэтому рабство себя изжило. Рабы плохо работали, много болели и плохо размножались.

Что касается Эго, то если у человека слабый центр личности (зависимая самооценка, слабая воля, гуляющий локус контроля) — им можно легко манипулировать, подкармливая иллюзию его значительности, исключительности, уникальности.

Когда мы говорим о корпоративной культуре — мы говорим как раз об идеологии. Система лидерства, стили разрешения конфликтов, система коммуникаций, положение индивида, особенности взаимоотношений, символика, ритуалы, традиции — все это элементы корпоративной культуры Компании. Они создают атмосферу. От того, какая погода в доме, зависит настроение в коллективе, его отношение к работе. А отношение определяет результат.

Как показать взаимосвязь корпоративной культуры и результата людям, которые привыкли мыслить в тоннах, цифрах, фактах? В качестве примера я проанализировала EBITDA одного из предприятий при трех разных директорах, ее контролируемую часть, без фактора цен и курсов валют. В итоге на одних и тех же установках одни и те же люди работают по-разному. Причем в разы. Это и есть тот самый «невидимый» эффект культуры, который очень «видимо» выглядит в цифрах дохода предприятия под конец года.

Но вернемся к главному герою книги. К тому, кому это доказывать-показывать было не нужно. На дворе конец 2006 года. Шеф принимает предложение возглавить один из ключевых бизнесов компании — нефтепереработку. В подчинении семь директоров заводов и пятьдесят человек в центральном аппарате. По-английски говорят человек пять-шесть, шеф по-русски умеет говорить только «Доброе утро» и «Вы не туда попали». Цели — амбициозные, сотрудники — насторожены, топ-менеджмент замер в глубоком скепсисе. Корпоративная культура — военкомат. Вот вкратце, #тыпомнишькаквсеначиналось.

Я написала первые бизнес-байки, сидя на карантине. Они были частью моей работы с корпоративной культурой и продолжением дела шефа после его выхода на пенсию. Я начала публиковать их на ФБ, и они вдруг понравились друзьям и коллегам. Мне стали писать: «Олеся, когда следующая история выйдет?» А потом я получила предложение опубликовать книгу, которую вы сейчас держите в руках. Так сбылась еще одна моя мечта.

Желаю вам приятного прочтения.