Как выжить в России: стратегия для малого бизнеса

Олег Адольфович Лавров

Сегодня очень много книг о том, как развивались огромные бизнес-империи: с примерами, фактами, деталями. И почти нет книг от том, как создать свою личную бизнес-империю.Эта книга именно об этом.

© Олег Адольфович Лавров, 2019

ISBN 978-5-4496-6086-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Необходимый пролог

Эта книга написана для тех, до кого наконец-то дошло, что их собственный бизнес должен работать на них, а не наоборот.

Я слишком часто сталкиваюсь с ситуациями, когда предпринимателю нужны волшебные таблетки: дай мне синюю таблетку и я решу проблемы с клиентами; дай красную — я решу проблемы с работниками. А еще вон ту зелененькую и у меня исчезнут проблемы с дилерами или поставщиками.

Предприниматель требует волшебных таблеток от своих подчиненных, от привлеченных агентств и специалистов. Агентства и специалисты очень рады такому предпринимателю, они ведь и сами предприниматели и прекрасно понимают, что именно они продают страждущим. Самый ходовой товар — иллюзии решения проблем. После таких «решений» всегда возникает необходимость в новых решениях, за которые обязательно нужно заплатить.

Беда в том, что волшебных таблеток не существует. Малый бизнес в России вынужден выживать в тяжелейших условиях, существуя в условиях постоянного кризиса и дефицита ресурсов, в первую очередь финансовых. Еще одна беда в том, что слишком много предпринимателей вокруг нас делают ровно то же самое, что и мы. И конкуренция на этом поле жесточайшая. Наши товары и услуги, за редким исключением, не являются уникальными — вокруг нас полно аналогов. И еще: огромное количество наших конкурентов обещают клиентам ровно то же самое, что и мы. Теми же словами, той же рекламой, теми же посулами, акциями, скидками, распродажами.

Кто-то делает это чуть лучше, кто-то чуть хуже, но конечный результат у основной массы компаний сопоставим: приходит начало нового месяца, и мы вынуждены лихорадочно искать деньги на зарплату сотрудников, на аренду помещений, на налоги. А те немногие периоды, когда мы этого не делаем, являются скорее исключением, а не правилом.

И пока до предпринимателя не дойдет, что его миссия состоит вовсе не в том, чтобы быть наемным работником у самого себя — ничего не изменится.

Эта книга не для тех, кого нужно уговаривать, убеждать или уламывать. Эта книга для тех, кто вместо ежедневных поисков рыбы наконец-то решил научиться действовать удочкой.

Книга о том, как выстроить свою уникальную стратегию на рынке. Некоторые вещи в ней могут показаться спорными или неоднозначными, но моя задача состоит не в том, чтобы положить предпринимателю в рот очередной кусок разжеванной рыбы: книга основана на моем личном опыте бизнес-консультанта, который раз за разом убеждался в типовых ошибках малого и среднего бизнеса, ведущих к очередному провалу.

Моя задача — научить предпринимателя думать и опираться на тех, кто и должен нести предпринимателя на своих плечах к желаемой цели.

И если с какими-то утверждениями в книге читатель будет не согласен (или захочет уточнить их или дополнить) — это и есть признак того, что предприниматель начинает размышлять в направлении, отличающемся от ежедневных рутинных мыслей. Менять привычные для себя убеждения — весьма непростое дело, нужно признать.

Я постарался написать эту книгу максимально доступным для понимания языком, используя необходимую профессиональную терминологию только там, где это на самом деле необходимо. Это особо важно для начинающих предпринимателей, не имеющих достаточно объемного опыта развития своего предприятия.

Еще одно важное добавление: если предприниматель решится на построение своей стратегии, ему придется изменить собственные убеждения. По одной простой причине: именно существующие в предпринимателе убеждения и привели его к тем результатам, которые он имеет сегодня.

В тексте книги местами встречается упоминание об установочной стратегической сессии. Это мой авторский инструмент, состоящий из более чем двухсот вопросов, и в Интернете его точно не найти. Длится сессия от трех до четырех часов и позволяет получить не только очень подробный слепок текущего состояния компании, но и наиболее полную картину мира предпринимателя — его убеждения, сомнения, страхи, желания, мечты, отношение к себе и людям, наработанные стандарты действий в той или иной ситуации.

Но самое главное, что делает сессия (именно поэтому она и называется стратегической) — заставляет предпринимателя совершенно по-иному посмотреть на все основные аспекты своей деятельности: на команду, на взаимоотношения с клиентами, на отношения с конкурентами. И на настоящие собственные цели в бизнесе.

Как любой стратегический инструмент, сессия проецирует дальнейшее развитие компании и наглядно показывает — если сейчас ничего не изменить, то компания и через несколько лет останется ровно на той же ступени развития, на какой она находится сегодня. Соответственно, и будущие финансовые показатели будут сопоставимы с сегодняшними.

Как показывает практика, большинство предпринимателей просто забывают мечты и цели, ради которых они и основали свое предприятие. Сессия же заставляет отвечать на многие вопросы, которые предприниматель годами старательно прячет от самого себя. Главное правило стратегической сессии звучит так: предприниматель отвечает не модератору, а самому себе. А врать самому себе по ходу проведения сессии становится затруднительно, хотя некоторые очень стараются, но это единичные случаи — огромному количеству предпринимателей нужны результаты, а не возможность показать себя с хорошей стороны.

Поэтому работу по любому проекту с какой-либо компанией я начинаю с установочной стратегической сессии.

Огромное спасибо за помощь в книге моему другу, отличному предпринимателю и талантливому управленцу Алексею Шевченко — его мнение очень помогло понять некоторые важные для этой книги нюансы.