Психосоматика компаний. Как выявить реальные причины проблем в бизнесе и лечить не симптомы, а болезнь

Оксана Григорьевна Покатаева, 2022

Оксана Лакшми Покатаева – бизнес-психолог, коуч, 30 лет «наращивает крылья» бизнесменам, помогает найти причины недугов в своей компании и устранить их. Любая организация – это живой организм, которому иногда свойственно болеть. Оксана Лакшми Покатаева уверена: в основе каждой болезни компании лежат психологические проблемы ее собственников, топ-менеджеров и сотрудников. Конфликт нескольких работников или даже убеждения одного человека (если он обладает серьезным влиянием), могут являться причиной кризиса в компании. Эта книга поможет вам диагностировать причину проблем вашей организации и выбрать верную стратегию «лечения». Основанная на методах нескольких школ психотерапии и реальных кейсах сотен российских компаний, она станет инструментом трансформации вашего бизнеса. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Часть I. Экспресс-диагностика

Если бы я хотела написать учебник, следовало бы начать с теории — и ею можно было бы и ограничиться. Но я хочу сделать эту книгу максимально полезной и прикладной для вас, поэтому мы начнем и закончим практикой.

В первой части покажу примеры «болезней» организации — даже если вы никогда раньше не сталкивались с психосоматикой, все они будут вам понятны, а возможно, и знакомы.

Конечно, не существует универсального справочника проблем и решений, по которому можно было бы свериться, проставить галочки и получить готовую последовательность действий.

Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых организаций, и пути «лечения» всегда индивидуальны.

Но первый шаг — распознать симптом — ключевой, и вы можете научиться это делать самостоятельно.

Вовремя распознанный симптом укажет, на что нужно обратить внимание и как можно повлиять на ситуацию. Опираясь на эти подсказки, вы можете при необходимости уже осознанно выбрать помогающего специалиста: например, пригласить организационного консультанта или проработать свои собственные убеждения с психологом.

Пока будете читать следующие примеры, прислушайтесь к себе: может, что-то из этого вам откликается? Если найдете здесь свою историю — прекрасно, держите ее в голове. Если нет, попробуйте похожим образом определить и назвать «симптомы», характерные для вашей компании. Мне важно настроить вас на работу: так все принципы и инструменты, которые мы разберем в следующих разделах, усвоятся лучше, закрепятся на конкретных примерах.

Знакомы ли вам такие «болезни» организаций?

Пример 1. «Рак»: когда сотрудники поедают друг друга

Компания А, производство рекламной продукции. Санкт-Петербург, 2001 г. Меня пригласили для проведения тренинга по продажам.

На встрече с руководством я обратила внимание, что все — владелец, директор, представитель менеджеров — сидели далеко друг от друга и общались очень уж агрессивно. Ощущение усилилось, когда перешли к обсуждению, кто будет присутствовать на тренинге: прямо при мне они начали повышать голос и оскорблять друг друга. Я вышла из переговорной, чтобы перевести дух, и попала в пространство дизайнеров. И такое увидела — помню до сих пор!

Менеджеры по продажам «кусали» дизайнеров. Точно так же, как в соседнем кабинете это делали их начальники: агрессивно и с оскорблениями. Я еще удивилась тогда — не ожидала в культурной столице столкнуться с таким количеством ругани.

Ситуация оказалась достаточно узнаваемой.

Я называю это «раком» организации, или каннибализмом: одни сотрудники поедают других, «злокачественные клетки» мешают работать остальным.

В этой компании «болезнь» была очень ярко выражена. Позже я не раз встречала и скрытый «рак» — его непросто обнаружить. Но сейчас ограничимся очевидным примером.

Итак, я снова вошла в переговорную и сказала руководству, что прежде чем развивать компанию, нужно ее вылечить. Они прекратили кричать друг на друга. Я объяснила свое видение ситуации, со всеми моими ощущениями и метафорами. Заинтересовался только владелец, Иван. Остальные издевательски посмеялись.

Тренинг по продажам мы в итоге не закончили. В первый же день дизайнеры и менеджеры переругались — зато хоть высказались. Им это было необходимо. Они, конечно, не стеснялись в выражениях, но выплеснуть накопившуюся агрессию оказалось полезно. Большего на тот момент мы бы и не добились, как я и говорила: о каком развитии и увеличении продаж может идти речь, если организация «нездорова» и не может нормально функционировать?

Позже мне позвонил Иван, с ним мы встречались и работали отдельно. Оказалось, что у него тоже рак, самый настоящий! Поэтому он сразу понял, что я имела в виду, и откликнулся. Иван видел, что сотрудники поедают друг друга, и чувствовал, что его самого поедают.

Как мы с этим справились? Работы было много; и я сразу вас предостерегу: не бросайтесь тут же копировать все, что увидите в этом разделе — здесь нет универсальных решений! Реальный рак может иметь разную природу, исходя из которой и лечат его по-разному. Так и в случае с «болезнями» организации важно разобраться конкретно в вашей истории. Сейчас моя задача — показать сам принцип, новый угол зрения.

Ивану было важно в первую очередь осознать ситуацию и свою роль в этом процессе, понять причины, почему с его компанией такое приключилось.

Он был человек эмоциональный, возвышенный и чувствующий, хотел создавать красивые вещи, и дизайнеров выбирал себе под стать — рекламная продукция действительно выходила чудесная. При этом в какой-то момент он вычитал в бизнес-литературе, что продажи обязаны быть агрессивными, что только так можно продать свои услуги. Этот подход Ивану не слишком откликнулся, но страх оказался сильнее: он был настолько уверен, что без агрессивных менеджеров по продажам невозможно заработать, что продолжал нанимать таких людей и давал им полную свободу действий.

Вот и получилось, что и в его организации, и в нем самом агрессивные части побеждали. Можно еще сказать, что тут «иммунитет» не справился: мы ведь регулярно контактируем с разными возбудителями болезней, но крепкий иммунитет не позволяет им развиться, ловит на ранних стадиях. А вот при стрессе он уже не справляется с этой задачей и болезнь прогрессирует.

В итоге Иван понял, что его стратегия развития организации не совпадает с его же отношением к жизни и к людям. И начал подбирать только тех продавцов, которые разделяли его ценности. Сместил фокус и стал больше внимания уделять построению человеческих отношений внутри компании. После удаления «злокачественных клеток» — агрессивных менеджеров — сотрудники перестали есть друг друга и произошло выздоровление. Сам Иван, к слову, тоже в итоге справился с раком; мы будем еще много говорить о связи внешних процессов и внутренних.

Пример 2. «Гастрит»: когда идеи не принимаются

Компания Б, консультационные услуги. Казань, 2001 г.

Мы познакомились с одним из собственников, Сергеем, на тренинге в Москве. Позже он попросил встречи и приехал ко мне в Нижнекамск из Казани вместе с партнером по бизнесу, Алексеем.

Сергей был чувствующим, эмоциональным человеком, постоянно учился, хватался за любую возможность узнать и применить что-то новое — мы ведь и познакомились с ним на учебе. Но спокойный и логичный Алексей не принимал ничего из того, что предлагал ему партнер, даже очевидно полезные изменения. Причем это сопротивление не было абсолютным. Он выделял деньги на учебу Сергея, выслушивал его, но не давал ничего внедрять. И не объяснял почему. При этом страдали все.

Сергей обратился ко мне за помощью, партнера тоже привез. Попросил рассказать и ему про мой подход к организации как к человеку — вдруг после моих объяснений тот сможет проникнуться новой идеей. Алексей слушал внимательно. А я поймала ощущение, что на уровне ума он сопротивляется, но душой открыт новому. Оказалось, что у него отличная интуиция, и он ей доверяет. Но никак не может принять чужие идеи, особенно от мужчин (это мы выяснили уже позже, когда прорабатывали убеждения). А вот на мои слова Алексей откликнулся — Сергей оказался прав. И с моей помощью они постепенно наладили здоровый контакт.

Еще раз сформулируем симптом: собственник по некой причине «не переваривал» новые идеи. «Гастритом» я это называю потому, что обычно в таких случаях «кислотой» обливает всех вокруг. Так, однажды Сергей пришел с идеей предлагать клиентам бесплатный кофе. Алексей по привычке ее отверг, что удивительно, ведь это было очень в его духе — сам он любил качественный сервис. Через пару дней произошла такая ситуация: один из клиентов после долгой консультации пожаловался на жажду, мол, дайте хоть воды. И добавил: «В приличных заведениях уже давно кофе предлагают клиентам, а у вас все по старинке». Ушел раздраженный. И тут Алексей взорвался и начал кричать: «Почему нет кофе? Почему мы сами не можем додуматься про кофе?!» Секретаря довел до слез, поругался с Сергеем, в ярости убежал в свой кабинет и хлопнул дверью. А я как раз приехала к ним, стала свидетелем этой сцены. Зашла к Алексею, а он мне: «Оксана, молчи, сам все знаю». И достал лекарство от болей в желудке. Надо ли говорить, что у него самого тоже оказался гастрит.

После того случая мы долго работали и с Алексеем, и с этой компанией по разным темам. Но основа была заложена именно тогда, когда мы разобрались с «неперевариванием» новых идей собственником. Можно сказать, дали ему «здоровую еду» — идеи в том виде, который он был готов принять, от человека, которого он был готов выслушать. И с «кислотой» постепенно разобрались.

Пример 3. «Несварение желудка»: когда сотрудники не задерживаются

Компания В, небольшой сервис по ремонту квартир. Нижнекамск, 1999 г. И снова в центре внимания желудок — он действительно часто первым сигнализирует о психосоматических болезнях, как у человека, так и у организаций.

Это был последний год моей работы с предпринимателями в Торгово-Промышленной Палате. И один из них (назовем его Тимур) тогда спросил:

— Почему к нам приходит новый сотрудник, день-два поработает и уходит?

Уверял, что отбирает тщательно. А потом добавил, что интуиция иногда подсказывала не нанимать конкретного человека, но он все равно это делал. Мол, не было большого выбора профессионалов — а задачи-то надо решать.

Я выслушала рассказ Тимура и вдруг почувствовала, что у меня защемило в желудке. Погладила живот рукой и сказала:

— Что-то у меня желудок отреагировал.

А он вдруг вскочил:

— Так у меня тоже желудок болит, когда я их нанимаю!

Выяснилось, что Тимур часто внутренне не принимал кандидатов, знал, что «не переварит». Интуиция не подводила, и сотрудники уходили. Уже тогда я предпринимателям рекомендовала:

слушайте себя, вы сами все знаете и способны нащупать верный ответ самостоятельно.

слушайте себя, вы сами все знаете и способны нащупать верный ответ самостоятельно.

Я много могу полезного рассказать, но вам важно услышать свой отклик и трансформировать знания под свою ситуацию, не копировать бездумно.

Что сделал Тимур: начал больше прислушиваться к ощущениям, доверять им. Это не значит, что он стал отказывать всем подряд и остался без сотрудников, нет. Просто поменял подход: чутье действительно ему подсказывало, когда человек не подходил на конкретную должность. Но оно же помогало понять, какую часть работы этот кандидат сможет делать хорошо.

Следуя за своей интуицией, Тимур создал новую систему организации сотрудников: не по иерархии должностей, а по профессионализму. У него появились наставники, ученики, подсобные работники — небольшие команды. Даже когда «на безрыбье» приходилось брать непрофессионала для срочных задач, он точно знал, как с ним общаться и какую работу дать. И текучки действительно стало меньше.

Пример 4. «Амнезия»: когда сотрудники забывают или искажают информацию

Компания Г, небольшое промышленное предприятие. Набережные Челны, 1999–2000 годы. Я проводила для них тренинг «Эффективный менеджер». Собрались одни мужчины — руководители, лет на 20–25 меня старше.

В ходе тренинга возник спор. Я рассказывала про функции менеджера, одна из них — преподавательская. И это не только про наставничество, но и про то, например, что необходимо учить сотрудников планировать, запоминать и передавать информацию. Вот из-за этого руководители и возмутились: «Еще не хватало, будем мы учить кого-то, чего и как запоминать! Сами должны знать».

Я их предупредила, мол, если не научите своих сотрудников навыкам запоминания, предприятие может пострадать. «Это не про нас, уж у нас-то все все помнят», — последовал ответ. И тогда я предложила им поиграть в «глухой телефон» (к слову, этот инструмент оказался таким эффективным, что потом я использовала его во многих деловых тренингах).

Мы взяли маленький текст из 4 предложений из их же документов, что-то привычное и знакомое всем. Затем несколько человек вышли из зала. Первому участнику я зачитала выбранный текст. Зашел второй, первый ему пересказал, что услышал. И так по одному они все возвращались, передавая сообщение друг другу. Как думаете, какая часть информации дошла до последнего участника?

Чудес не случилось, глухой телефон сработал как положено. Но для участников тренинга это стало откровением (неожиданно для меня): они несколько секунд сидели молча, а потом наперебой заговорили — так вот почему возникают проблемы!

Когда стали копать глубже, выяснилось, что руководители вообще мало точной информации доносили до подчиненных. Именно на первом круге искажение было самым сильным. Директор тогда за голову схватился. Так мы — тогда еще случайно — выявили «болезнь» организации и сразу ее «вылечили».

Это была самая первая моя компания с «амнезией» — позже я узнала, что такая ситуация невероятно распространена. И ведь кажется, что решение лежит на поверхности, все же знают про глухой телефон, и все хоть раз в жизни сталкивались с забывчивостью. Если вы отследите такие «симптомы» у себя, то вряд ли скажете «само пройдет» и махнете на это рукой, правда? Наверняка пойдете искать решение — упражнения для памяти, записки, систему напоминаний, что угодно. Так почему бы не сделать то же самое со своей организацией?

Пример 5. «Гиподинамия»: когда изменения происходят слишком медленно

Компания Е, объемное и сложно устроенное предприятие с филиалами по всему Татарстану.

На тот момент некоторые процессы в компании серьезно устарели, необходимо было быстро и качественно их модернизировать. Но что бы ни пыталось внедрить руководство, результата практически не было.

То есть формально инструкции исполнялись, новые схемы и системы использовались, никто не саботировал ничего напрямую. Но изменений почему-то не происходило, и дело было явно не в неудачных решениях.

Казалось, что все новое и прогрессивное просто тонет и застревает в неповоротливой компании — именно поэтому руководство обратилось ко мне за помощью.

Я познакомилась с сотрудниками разных отделов и увидела, что некоторые из них были ощутимо медленнее прочих — физически. Они как будто спали, даже передвигались еле-еле. Меня это заинтересовало. Почему так? Ответили, мол, много сидячей работы. И добавили еще, что часто болеют.

Так как я уже разбиралась в психосоматике, то и причины нащупала довольно быстро. Они не просто много сидели и мало двигались — даже не хотели выйти в спортивную комнату, которую им организовали буквально в соседнем кабинете. То была не причина, а следствие. По их разговорам стало понятно, что причина кроется в образе мыслей: то и дело звучали фразы в духе «ну что поделать», «куда деваться», «все равно, что я сделаю, будет как будет». А ведь мысли и эмоции сильно на нас влияют, и на самом деле лежат в основе любой болезни.

Лечения в данном случае не было — изменить таких людей извне невозможно. Поэтому их просто постепенно заменили на новых, более активных сотрудников.

Конечно, никто не говорил «вы неправильно думаете и поэтому мы вас увольняем», нет. Но после того как проблему обнаружили, самым «медленным» отделам уделили больше внимания и организовали для них интенсивное обучение. Те, кто не смог перестроиться, быстро устали сопротивляться новому и ушли сами — поняли, что в изменившихся условиях им будет некомфортно. В итоге состав некоторых отделов обновился, и перемены стали происходить гораздо легче.

Пример 6. «Нейродермит»: когда все чешется

Компания Д, промышленное предприятие. Альметьевск, 2004 г.

Пригласили меня «унять дрожь». Внешне это выражалось в том, что ключевые сотрудники заметно нервничали, что-то активно переставляли, пересаживались с места на место. Запрос был сформулирован как «помогите снизить беспокойство сотрудников». Мы начали работу, и на встрече все как будто «чесались», я наблюдала постоянное физическое движение.

Оказалось, что между сотрудниками и руководством то и дело случались конфликты. У тех и других регулярно возникали желания, которые другой стороне были неинтересны и непонятны. Например, работник просил новую технику или более качественное освещение на рабочем месте, но начальству это казалось неоправданно дорого. Или директор хотел внедрить в компании спортивную культуру и предлагал сотрудникам корпоративные тренировки и соревнования, но те его не поддерживали. То есть это были как бы «второстепенные», необязательные желания, которые не касались непосредственно рабочих процессов, но косвенно все же на них влияли. И каждая нереализованная потребность только усиливала «зуд» и взаимное непонимание.

Как такое вылечить? Нельзя ведь сказать: «Желайте, пожалуйста, меньше». Исполнять любые прихоти подчиненных — тоже не лучшее решение, как и навязывать им все свои идеи в принудительном порядке. Идеальным вариантом было бы провести серьезную работу с обеими сторонами и выявить их более глубокие желания, чего они хотят на самом деле. Это помогло бы найти новые решения и способы взаимодействия, которые устроили бы всех. Но руководство отвергло этот вариант — в тот момент они не были готовы глубоко копать и искать способ договориться.

Так тоже бывает — не все готовы лечить болезнь, иногда просят лишь убрать симптомы.

И пусть это не лучший вариант, но он позволяет начать изменения, а дальше уже проще согласиться на более решительные меры.

Для начала необходимо было разобраться с накопившимся напряжением, каким-то образом его выплеснуть — по-новому, как еще не пробовали. И я нашла решение: предложила сотрудникам творить. Кто-то рисовал, кто-то — читал стихи. До сих пор помню брутального сварщика с очень трогательными стихами Шекспира про розу. При этом другие мужчины (я бы даже сказала мужики) чуть не плакали. Чувствовалось, как много они хотят сказать, и как здорово получилось у них сделать это через творчество.

Так они смогли сублимировать свои желания. И на время мы сняли «зуд». Выполнили задачу. Тогда мне первый (предполагаю, и последний) раз в жизни подарили нефть в бутылочке. Нефть! Это было для них высшим выражением благодарности. И еще одним проявлением творчества.

История на этом не закончилась — с компанией мы проработали около пяти лет, и постепенно мне удалось убедить руководство пойти навстречу сотрудникам и больше прислушиваться к их желаниям. А те, в свою очередь, начали лучше понимать, что предложения директора — это не просто бесполезная дополнительная нагрузка, а действительно важные нововведения, от которых выиграют все.

И вроде бы снова такое простое решение: «слушайте друг друга», «разберитесь в своих желаниях». Но если бы руководители компании не заметили тот самый «зуд», то, возможно, так и не додумались бы посмотреть на проблему глубже и по сей день продолжали бы ругаться с сотрудниками. Очень важно вовремя разглядеть симптомы, именно они подсказывают нам решения.

Пример 7. «Инфекция»: когда болезнь приходит снаружи

Компания З, онлайн-курсы. 2018 г. Здесь снова все началось с «зуда», но причина у него оказалась другая — инфекция. Инфекционное заболевание отличается тем, что «возбудитель» болезни попадает в организацию извне.

В компании собрались активные сотрудники: все они фанатели от обучения, постоянно развивались, не упускали возможности узнать что-то новое. И в какой-то момент решили поучиться продажам у именитого специалиста, но выбор оказался неудачным: на его курсе они набрались негатива и спорных решений и принесли это все в свой коллектив. «Заражение» произошло. И начался «зуд» — перестановки, дрязги, закручивание гаек.

Тут полезно вспомнить про иммунитет — если он крепкий, то организм вполне может быстро разделаться с инфекцией и не дать ей распространиться. Но ослабленный иммунитет с этим не справится.

Так и здесь: в команде уже зрел внутренний конфликт, копились противоречия, и «инфекция» быстро всех захватила.

Что делать в таком случае? Хорошо бы найти причину — так можно точечно с ней побороться. Но еще важнее укрепить иммунитет: «почистить» себя, компанию и внутренние процессы, чтобы всю вашу систему ничего не засоряло. Если сделать это качественно, то, возможно, и инфекцию искать не придется — сама исчезнет, не устояв перед отлаженными процессами.

С компанией З мы так и поступили: взяли воображаемые швабры и веники и хорошенько все «почистили» — у меня есть целый арсенал техник и приемов на этот случай. Понемногу выправили отношения в команде, разобрались с конфликтами. Сотрудники признавались потом, будто им даже дышать стало легче. Да, так это и работает.

* * *

Вот всего несколько примеров того, как могут проявляться «болезни» организаций — и в каждом случае было очень важно вовремя заметить симптомы. Есть ли что-то подобное в вашей компании? Может, вам пришел на ум еще какой-то «диагноз», которого не было в этом списке?

Предостерегу от поспешных действий: если вдруг сразу же захотелось бежать и кого-то «лечить», или обвинить какой-нибудь отдел во всех своих бедах, пожалуйста, остановитесь. На данном этапе мне важно было растормошить немного ваше чутье, продемонстрировать общий принцип и разнообразие вариантов — бесконечное разнообразие на самом деле, можно отдельную книгу написать только с одними примерами.

Вы уже могли почувствовать вероятные пути решения своей проблемы — дайте им немного «повариться» в вашей голове. А пока читайте дальше: от конкретных примеров мы переходим к базе — разберемся с основами психосоматики и важными для нас закономерностями.