Управление персоналом в кризис

Наталья Самоукина

Сейчас все говорят о новой угрозе кризиса – факторе неопределенности. Многие оценивают неопределенность, как самый тяжелый кризис, когда непонятно, какие решения принимать, как действовать, на какое время брать паузу или не брать паузу?Книга «Управление персоналом в кризис» – про это! Как справиться с новыми вызовами, и не только удержать бизнес и персонал, но и выйти к новым рубежам достижений.

Редактор Татьяна Паклинская

© Наталья Самоукина, 2022

ISBN 978-5-0056-3175-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Дорогой читатель!

Хочу сказать несколько слов.

Новый кризис? Мы это уже проходили — в перестройку, 2008—2009, 2014, 2020 годах. Сейчас все — антикризисные менеджеры!

Ставшие привычными угрозы кризиса: переход к тактическому планированию, оптимизация затрат на персонал, задержки в заработной плате, сокращение сотрудников, напряжение, тревожность. Сейчас все говорят о новой угрозе кризиса — факторе неопределенности. Многие оценивают неопределенность — как самый тяжелый кризис, когда непонятно, какие решения принимать, как действовать, на какое время брать паузу или не брать паузу?

И все же, нас воодушевляет формула «Кризис — это новые возможности»! Новые прорывные идеи, новые направления в работе, новые подходы. Мы ничего не боимся! Наоборот, многие из нас переживают подъем энергии, драйв, вызов. И говорят: «Мы справимся!»

Книга «Управление персоналом в кризис» — про это! Как справиться с новыми вызовами, и не только удержать бизнес и персонал, но и выйти к новым рубежам достижений.

Все у нас получится!

Ваша Наталья Самоукина

Управление персоналом в условиях кризиса и неопределенности

Мы переживаем начало кризиса, который развивается по ускоренному сценарию. В компаниях проводят стратегические сессии, принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим количеством свободных специалистов с отличными компетенциями, многие испытывают тревожность и стресс.

Что делать в такой ситуации руководителю компании (подразделения)? Как сделать так, чтобы сохранить бизнес и ключевых сотрудников? Какие решения необходимо принять, чтобы после кризиса компания была «на ходу» и готова к новым трудовым подвигам?

Управляющая команда в период кризиса

Активность и энергия руководителя в этот период — первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех — зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

Отлично «работают» антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

— Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой команды руководителей компании. Это может быть собственник или Генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, полномочия лидера четко определены антикризисной политикой компании.

— Демонстрация руководителем непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса. Стремление и реальные действия, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, «мозговые атаки», сбор предложений от линейного персонала.

— Сокращение социальной дистанции с коллективом. Выступления и пресс-конференции руководителей в коллективе. Открытый разговор с людьми, доверие, призыв к сплочению.

Антикризисная корпоративная культура компании

Создание и поддержание боевого духа команды — второй по значимости фактор успешного антикризисного управления компанией. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация — это 30% успеха. А возможно, и больше!

В период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевую настройку коллектива. В каждой компании — свои формулировки, повышающие энергию людей.

Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: «Не снижай амбициозность задачи!».

В подразделениях компании активность должны проявлять агенты влияния — неформальные лидеры, лояльные к руководству. Нельзя допускать страха, уныния и апатии.

Не лишним будет напоминать «героическое прошлое» компании, если компании больше 10—15 лет. Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризисов 1998 или 2008—2009, 2014 годов. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался «на плаву». Пример коллег воодушевляет!

Не нужно полностью отказываться от корпоративных мероприятий. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и т. п. — важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными по затратам. Отлично сработает, если идеи интересных и малозатратных корпоративных вечеринок придумают сами сотрудники. Можно объявить конкурс на лучшие идеи праздника с минимальными финансовыми затратами с номинацией всех участников.

Обучение сотрудников в период кризиса

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это — серьезный риск! Все это понимают. Но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты на обучение?

В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы как:

— организация корпоративного университета в компании;

— создание управленческого и кадрового резерва в компании;

— наставничество;

— развивающий стиль управления: управление как вызов в условиях постановки новых, амбициозных задач, развивающая беседа с сотрудником;

— технология «Стать тенью» (наблюдение ученика за работой наставника, после чего — анализ навыков и повтор действий наставника);

— мастер-классы опытных сотрудников компании;

— беседы о стратегических целях развития компании — способ корпоративного развития;

— «разбор полетов»: подведение итогов за неделю — метод обучения и развития сотрудников;

— планерка как форма развития персонала;

— инструктаж сотрудников;

— командировка как метод обучения;

— конференции и выставки, бенчмаркинг и обмен визитами;

— посещение предприятий и филиалов компании;

— изучение кейсов компании (рабочих примеров);

— обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;

— обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения;

— внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников;

— создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио — и видеозаписей занятий;

— внутренние семинары по новым публикациям;

— интернет-конференция в компании;

— онлайн-обучение;

— самообразование сотрудников;

— обучение действием («кружки качества»).

Работа с персоналом в условиях кризиса и неопределенности

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал многие российские компании проводят по таким направлениям:

— Сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий);

— Отказ от набора новых сотрудников;

— Сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т. п.);

— Сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания).

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. Здесь может помочь формула персонала «20: 70: 10». Это означает, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% — линейный персонал, а 10% — балласт или сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании. Исходя из этой формулы, стратегия компании в части управления персоналом может выглядеть следующим образом:

1. Ключевых сотрудников необходимо сохранить, это — «хребет», основа бизнеса. «Если увольнять ключевых, компанию нужно закрывать», — сказал один из моих клиентов. В число ключевых входят:

— Топ-менеджмент;

— Руководители подразделений (линейный менеджмент);

— Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые трудно найти на рынке;

— Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании;

— Наставники, «носители» корпоративного опыта;

— Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами;

— Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники;

— Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей.

2. Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность (категорию), с уменьшением заработной платы.

3. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендуется уволить, как ни грустно это звучит. При увольнении сотрудника важно соблюсти все требования Трудового кодекса.

Несмотря на зону неопределенности, мы помним, что кризис — это новые возможности, в том числе, и возможности построения новой, более эффективной корпоративной культуры компании и внедрение новых, современных инструментов управления персоналом. Те компании, которые смогут найти свой путь во время кризиса, подготовят своих сотрудников к бизнес-прорыву, который обязательно начнется после кризиса.