Жизнесмен. Принципы как путь к вашему капиталу

Мурад Сидярович Алискеров, 2022

Что вас ждет в бизнесе – успех или провал? Автор книги не дает ответов на этот вопрос. Зато каждый читатель получит список проверенных «ингредиентов» для создания своего неповторимого делового «блюда». Без шаблонов и копипаста, без пошаговых инструкций, порой с юмором, аллегорично и всегда искренне автор показывает изнанку бизнеса. В начале своего становления он десятки раз наблюдал, как тонут компании. Сегодня, собрав воедино и проанализировав промахи прошлого, он, как успешный бизнесмен, развивает свой бизнес и воплощает проекты в различных сферах. «Жизнесмен» – это книга об ошибках, о возможностях, о характере и капитале.

Глава 13

Первый пот, или метод Ахбердиевича

Начало трудодней в «Экспрессе» выдалось отрезвляющим. Меня пристроили в обособленный отдел, где пятнадцать человек разного профиля и специализации, заточенные на частного клиента, раскидывали мозгами на ворк-площадке в сорок квадратных метров. Работа кипела как в шашлычной на колесах.

Как единственный сотрудник сектора по развитию исламского банкинга, я был вынужден опираться лишь на собственные силы. Мне предстояла серьезная работа по поиску желающих открыть специальные карты, произведенные на свет еще до моего трудоустройства в банк, в количестве 4900 штук.

«Не так уж и много», — сказал я себе, и решил начать с производства рекламных флаеров, из которых желающие смогли бы понять в общих чертах, что такое специальная карта и что в ней особенного.

По этим картам мало кто «ориентировался» даже в самом банке, не говоря уже о клиентах, поэтому каждый пунктик приходилось тщательно выводить самому, а потом еще конвертировать в удобоваримый для обывателя текст на рекламной листовке.

Все бы ничего, но была одна загвоздка. Система активности сотрудников строилась таким образом, что даже для получения дополнительного карандаша необходимо было писать служебную записку, которая потом проходила несколько этапов согласования.

Первую записку я настрочил куратору нашего отдела Тимуру Ахбердиевичу по поводу необходимости создать рекламные флаеры.

Спустя некоторое время она вернулась ко мне с припиской «исправить». Я пользовался шаблоном при написании, поэтому был удивлен такому повороту событий. Поколдовав над ней еще часок, я снова отправил ее на рассмотрение начальнику. Не прошло и минуты, как она вновь оказалась у меня с новой пометкой «доработать».

Я не совсем понял, чем не устроил первый вариант, а после возврата второго был раздражен как зубной нерв, в который тычут инструментом. В этот раз, взявшись за текст с пристрастием, я буквально выкручивал руки каждой букве. Мне, отличнику с претензией на незаурядную грамотность, было неприятно начинать с такого комообразующего блина.

По третьему варианту жалоб не поступило и я, успокоившись, поинтересовался у коллеги, с какой радости написанная по шаблону, грамотная «служебка» может дважды возвращаться к автору? Причем во второй раз так стремительно, будто Ахбердиевич ждал, как цербер, чтобы наброситься на нее в поисках оплошностей.

«Не принимай близко к сердцу, первые две он просто не читал…» — ответил сосед по столу.

Оказалось, я стал адептом оригинального метода повышения качества написания служебных записок, с которым ранее знакомились все новички отдела. Я тогда еще не знал историю Лорда Уинстона, чей доклад трижды возвращался от госсекретаря США Генри Киссинджера с замечанием: «Это лучшее, на что вы способны?»

И когда Уинстон после третьего возврата, возмутившись, вспылил: «Да, черт возьми, это лучшее, на что я способен!», — Киссинджер ответил: «Отлично, пожалуй, на этот раз я его прочту».

Сам метод конечно, достоин внимания, но не в моем положении со сжатыми сроками и тысячами новехоньких бесхозных карт.

У меня горели задачи по флаерам, и этот бадминтон со служебной запиской был некстати.

Подождав немного, я заглянул к начальнику узнать о судьбе «служебки». Оказалось, что она отправилась дальше в свой долгий путь по кабинетам в конечную, «дозволяющую» инстанцию.

По стандартной системе для организаций с большим штатом сотрудников, этот путь состоял не меньше, чем из трех ступеней: курирующий начальник — общий отдел — стол профильного зама. Затем, с подписью или без нее, снова в общий отдел и назад к отправителю. На каждом этапе сообщение могло задержаться на неопределенный срок, по обстоятельствам, порой не имеющим ничего общего с рабочими вопросами.

Учитывая новизну подотчетного мне направления, писать записки предполагалось часто и, встраивая их в эту черепашью эстафету, я рисковал затянуть продвижение карт так, что последние четыре оформлял бы уже на всадников апокалипсиса.

Об этой специфике я узнал от коллег и, пользуясь опытом «подталкивания системы», который я применял еще в ФАС, решил на авось проверить и банковскую механику процессов на «сейсмоустойчивость». Пришлось пешком сопровождать свои электронные послания, продвигая их по инстанциям.

В таком режиме всю первую неделю я носился по кабинетам, как агент почтовой услуги «лично в руки». Зато со следующей недели мне уже не приходилось никого подгонять, и «служебки» по моим вопросам ходили экспресс-доставкой, без моей помощи. Никто уже не хотел слушать ропот Мурада, бегающего по кабинетам и продвигающего свои записки. В итоге, спустя совсем ничего по банковским меркам, на мой стол легли 15 тысяч флаеров.

Емко и красноречиво обращенные к благоразумию исповедующих мусульман и причесанные по текущему писку дизайна, они одновременно радовали мой глаз и напрягали мозг.

Последнее происходило потому, что их финальная локация находилась далеко за пределами моего стола, в тысячах рук потенциальных приобретателей карт, и логистика этого путешествия пока плохо складывалась в голове.

В моем положении рассчитывать на серьезные аппаратные ресурсы в помощь было рано. Потому стратегию распространения карт обмозговывал сам на сам.

Первыми на мушке моего таргетинга были имамы городских мечетей, чьи координаты я любезно попросил в Духовном управлении мусульман республики. Обзванивая каждого из них, я объяснял, как важно дать верующим возможность приобретать карты без начисления процентов, защищая их от риба.

С имамами проблем не возникло, многие сами решили оформить «специальную» карту, чтобы на практике убедиться в дозволенности этого продукта и его удобстве. Так я почувствовал, что справлюсь с задачей за пару месяцев. Надо только дать людям «ключи от квартиры, где карты лежат». Именно имамы, как никто другой, ясно понимали тяжесть греха, к которому были вынуждены время от времени прибегать верующие, и именно этим было обусловлено их большое желание активно помочь в развитии такого направления.

Теперь дело было за флаерами. Приятное соседство нашего офиса с центральной городской мечетью натолкнуло на мысль раздавать их прихожанам после пятничной молитвы. Учитывая, что рузман в джума-мечети посещали около 20 тысяч мусульман, я уже строил планы на заказ следующей партии рекламно-раздаточного материала. Когда в первый пятничный день я раздал всего пару сотен флаеров, мои светлые представления о рабочих перспективах потекли как грим по лицу клоуна в сорокоградусную жару.

Я понял, что, если продолжу таким образом сбывать рекламную продукцию, этих 15 тысяч хватит еще моим внукам, и раздачу флаеров придется внести в завещание.

В следующую пятницу несколько друзей по моей личной просьбе включились вместе со мной в раздачу. Эффективность возросла, но до желаемых цифр было еще далеко. Я не мог понять, почему так…

ПРАВИЛО 13. Наши представления о том, как будут развиваться дела, — это салат, основной ингредиент которого — «ощущение», в лучшем случае слегка приправленное логикой.

У этого блюда с реальностью мало общего. Полагаясь на свои впечатления, мы склонны рисовать картину событий в более приятных для нас тонах. Чтобы избежать этого, полагайтесь на анализ фактов и аргументированную аналитику.

Дела пошли чуть лучше, когда наши листовки были размещены во всех офисах банка, и менеджеры активно предлагали их клиентам после моего обещания ходатайствовать о премировании при хороших показателях оформления «специальных» карт.

Спустя месяц активной работы я уже был на хорошем счету у начальства, и в конце сентября меня назначили куратором своего направления во всех офисах. Я уже мог требовать отчеты по продвижению новых карт у сотрудников и рекомендовать те или иные активности, направленные на улучшение показателей.