Руководителям ИТ-служб приходится бороться с многочисленными жалобами пользователей. В этой книге собрано 18 практик управления, которые помогают их уменьшить. Для каждой практики рассмотрены причины жалоб, пошаговый алгоритм внедрения, результаты и пример использования. Затронуты темы подготовки ИТ-стратегии, планирования затрат, выполнения заявок пользователей, управления ИТ-проектами и информационной безопасности.
Приведённый ознакомительный фрагмент книги ИТ под контролем. Как не провалиться, если вы руководите ИТ-службой предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ И НАДЗОР
Планирование и исполнение стратегии зависит от слаженной работы подразделений компании. Чтобы служба ИТ не оставалась в стороне, вовлекайте менеджмент компании в приоритизацию и контроль ее задач. Для этого подготовьте ИТ-стратегию, создайте комитет по управлению ИТ и определите владельцев ИТ-ресурсов.
1. Подготовка ИТ-стратегии
ИТ-служба не слышит потребностей внутренних заказчиков и непонятно чем занимается.
Иногда от ИТ-службы ждут слишком многого и желательно сразу. Она вынужденно избегает конструктивного диалога и занимает реактивную позицию: «Если попросят, то сделаем… когда-нибудь». Это порождает конфликты и взаимное недовольство.
АЛГОРИТМ
Определите направление развития ИТ в формальном документе — ИТ-стратегии. При подготовке документа выясните потребности внутренних заказчиков, ознакомьтесь с практиками отрасли и учтите ограничения.
Шаг 1. Выясните потребности
Запланируйте встречи с коллегами из других подразделений и запишите их ожидания от ИТ-службы. Возможно, пользователей не устраивает время реакции на запросы, не хватает прозрачности работы ИТ-специалистов или остаются проблемы с автоматизацией отдельных бизнес-процессов. Важно дать понять, что ИТ-служба готова к диалогу, но не обещает выполнить все на 100%.
Посмотрите бизнес-стратегию компании: планирует ли компания географическое расширение, выпуск новых продуктов, наем или сокращение персонала, передачу отдельных бизнес-функций в аутсорсинг. Если формальной стратегии нет, включите эти вопросы в повестку встреч с коллегами из других подразделений.
Шаг 2. Определите ресурсы и ограничения
Сведите в одном месте то, что уже в наличии и на что можете рассчитывать в ближайшем будущем:
— Бюджет на ИТ.
— Временные рамки.
— Люди из службы ИТ и других подразделений или извне компании.
— Инфраструктура: серверы, сетевое оборудование, каналы связи, лицензии на программное обеспечение.
— Перечень ИТ-проектов в работе.
— Стандарты: технологии, поставщики, нормативная документация.
Шаг 3. Сравните себя с другими
Сравните себя с другими компаниями отрасли по объему затрат, организационной структуре, численности штата и уровню автоматизации. Для этого:
— пообщайтесь с коллегами вживую на профильных конференциях или на страницах профессиональных сообществ LinkedIn и Facebook;
— изучите порталы по ИТ-тематике, такие как TAdviser;
— ознакомьтесь с исследованиями рынка от Gartner, E&Y, KPMG, PwC, Deloitte, McKinsey, BCG и Bain.
Шаг 4. Cформулируйте ИТ-стратегию
На основе полученной информации сформулируйте ИТ-стратегию. Это рабочий документ, поэтому планируйте не больше чем на три года и актуализируйте не реже раза в год. Из моего опыта — обычно придерживаются следующего порядка:
1. Общая информация.
1.1 Организационная структура.
1.2 ИТ-ландшафт: ИТ-системы и инфраструктура.
1.3 Сравнение с другими компаниями отрасли по организационной структуре, ИТ-ландшафту и статьям затрат.
2. Перечень верхнеуровневых задач.
2.1 Цель: что и зачем мы делаем.
— AS IS (как сейчас).
— TO BE (к чему планируем прийти).
2.2 Почему: обоснование приоритета задачи.
2.3 Как: программа, проект или операционная деятельность, например:
— Инфраструктурные проекты.
— Внедрение или доработка ИТ-систем.
— Реорганизация и кадровые перестановки.
— Разработка внутренних стандартов.
2.4 Когда: календарный план с точностью до квартала или полугодия.
2.5 Ресурсы: финансы и люди.
Стратегия может быть оформлена в любом удобном виде: текстовый документ, презентация или таблица. Выбирайте уровень детализации согласно потребностям вашей компании — это может быть один-два листа или многостраничный документ.
ИТ-стратегию можно создавать как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций: компании-интеграторы и консалтинговые агентства предоставляют такие услуги. Если решите заказывать ИТ-стратегию на стороне, то относитесь к подрядчику как к инструменту, иначе заплатите только за красивые презентации.
Шаг 5. Утвердите ИТ-стратегию
Подготовленную ИТ-стратегию вынесите на утверждение. В средних и больших компаниях (больше двухсот человек) лучше, чтобы ее утверждал коллегиальный орган (практика №2); в меньших организациях это может делать генеральный директор.
Результат
Чтобы сформулировать стратегию, сотрудникам ИТ-службы придется выяснить у внутренних заказчиков, что им важно. Верно и обратное: прежде чем утвердить ИТ-стратегию, заказчики должны детально оценить, что им в итоге нужно, и сказать свое финальное «ок».
На практике разработка ИТ-стратегии может не закончиться никогда: документ будет постоянно меняться и его, возможно, не получится утвердить. Однако сам процесс подготовки стратегии помогает службе ИТ выстраивать коммуникацию с другими подразделениями и лучше понимать их потребности.
ПРИМЕР
ИТ-стратегия ООО «Ромашка» на 2018—2020 гг.
Служба ИТ состоит из трех отделов: инфраструктура, разработка и поддержка (10, 15 и 5 человек). Компания использует фронт-офис, бэк-офис и бухгалтерскую систему.
ШПАРГАЛКА
Название практики
Подготовка ИТ-стратегии.
Цель
Сформулировать приоритетные задачи автоматизации с учетом потребностей подразделений компании и возможностей ИТ-службы.
Частота
Подготовка ИТ-стратегии: раз в три года с уточнением каждый год.
Отчет об исполнении: каждый квартал.
Участники
Руководитель ИТ-службы — подготавливает ИТ-стратегию.
Генеральный директор или коллегиальный орган — утверждает ИТ-стратегию.
2. Создание комитета по управлению ИТ
Внутренние заказчики недовольны службой ИТ — им кажется, что все делается медленно, неправильно, и они не понимают, как на это повлиять.
Часто ИТ-служба варится в своем котле и централизованно ни перед кем не отчитывается. Каждое из подразделений общается с ней только по своим направлениям, поэтому сотрудникам других отделов кажется, что ИТ-служба уделяет им мало внимания. ИТ-служба, в свою очередь, вынуждена договариваться с каждым подразделением в отдельности и часто не может получить ресурсы на внедрение централизованных процессов и решений.
АЛГОРИТМ
Вовлекайте в оперативное управление ИТ внутренних заказчиков из подразделений компании: для них работа ИТ-службы станет прозрачнее, а сама служба получит возможность донести свою позицию до других подразделений. В компаниях больше двухсот человек создайте отдельный комитет по управлению ИТ, в малых — присоединитесь к существующему, например к заседаниям правления.
Шаг 1. Определите состав и полномочия комитета
В состав членов комитета с правом голоса включите руководителей уровня начальников департаментов или управлений: они понимают как стратегию компании, так и потребности своих подразделений. Выберите председателя комитета не из службы ИТ — например, финансового, операционного или даже генерального директора.
Управляющий комитет по ИТ решает следующие задачи:
— Утверждает и контролирует исполнение ИТ-стратегии.
— Согласует и отслеживает выполнение ИТ-проектов и изменения в ИТ-системах.
— Координирует ресурсные конфликты.
— Курирует расследование критических инцидентов.
— Согласовывает верхнеуровневые документы — например, политику управления изменениями или регламент обеспечения информационной безопасности.
— Решает другие оперативные вопросы управления ИТ.
Шаг 2. Проводите заседания комитета
Собирайте управляющий комитет регулярно, как минимум ежемесячно. Не позднее чем за день перед заседанием рассылайте повестку с материалами — так участники смогут ознакомиться с перечнем выносимых на обсуждение вопросов и подготовить комментарии. В повестку включайте как простое информирование, так и проблемы, требующие принятия решений.
Шаг 3. Принимайте управленческие решения
По результатам обсуждения повестки принимайте управленческие решения. Это лучше организовать через голосование — решение принимается большинством голосов. Если голоса разделяются поровну, то решение остается за председателем комитета. Голосовать можно:
— непосредственно на заседаниях комитета. Так решения принимаются оперативно;
— после заседаний по электронной почте. Участники смогут еще раз ознакомиться с материалами и принять взвешенное решение.
Не все члены комитета с правом голоса смогут присутствовать на каждом совещании. Чтобы сохранить легитимность голосования, вводят кворум — минимальное количество участников заседания с правом голоса, необходимое для принятия решения. Если кворума нет, то результаты голосования не засчитываются.
Шаг 4. Отслеживайте принятые решения
После заседания не позднее двух-трех дней рассылайте его протокол членам комитета и другим участникам заседания. В протоколе отражайте решения комитета с указанием ответственных и сроков. Формально отслеживайте исполнение этих решений через систему электронного документооборота или на очередных заседаниях комитета.
Результат
Менеджеры других подразделений знают, чем занимается служба ИТ, помимо их запросов, и могут влиять на текущую повестку. Решения комитета взвешенны, а их исполнение контролируется. Обратная сторона — проблемы ИТ на виду, а руководитель службы ИТ может ощущать потерю власти.
ПРИМЕР
Протокол заседания управляющего комитета по ИТ №3 от 10.05.2018 г.
Участники: Валентин Жаров, Анвар Гафуров, Ирина Иванова, Полина Зайцева, Василий Лесин. Председатель: Олег Марков (генеральный директор). Кворум имеется.
Повестка:
Контроль ранее принятых решений:
ШПАРГАЛКА
Название практики
Создание комитета по управлению ИТ.
Цель
Контролировать и корректировать работу службы ИТ со стороны внутренних заказчиков.
Частота
Заседание комитета: ежемесячно.
Участники
ИТ-служба — подготавливает материалы для комитета.
Члены комитета с правом голоса — принимают управленческие решения и отслеживают их выполнение.
3. Определение владельцев ИТ-ресурсов
Постоянно что-то меняется или ломается, пользователи перестают доверять ИТ-службе и перестраховываются:
— копируют документы с сетевого диска на рабочий компьютер;
— проводят совещания в WhatsApp вместо использования корпоративной телефонии;
— проверяют вручную корректность отчетов из бухгалтерской системы.
Так случается, когда сотрудники ИТ-службы замыкают большинство работ на себя и ничего ни с кем не согласовывают:
— создают сетевые папки с общим доступом, куда сотрудники компании сваливают информацию;
— раздают доступ к ИТ-системам по звонку;
— обновляют ИТ-системы посреди рабочего дня;
— вносят изменения в ИТ-системы по заявкам одних пользователей, при этом у других ломаются рабочие процессы.
Часто пользователи тоже виноваты в сложившейся ситуации, поскольку ожидают, что все будет работать и без их участия.
АЛГОРИТМ
Определите перечень пользователей, с которыми будете согласовывать проведение работ с ИТ-ресурсами: предоставление доступа, внесение изменений, сервисное обслуживание и тестирование доработок.
ИТ-ресурс — это ИТ-система или ее модуль либо файловый ресурс. Например: система управления взаимоотношениями с клиентами, модуль закупок в системе управления предприятием, папка «Buhgalteria» на сетевом диске.
Шаг 1. Проведите инвентаризацию всех ИТ-ресурсов
Создайте перечень ИТ-ресурсов. Включите название, краткое описание и контактных лиц в службе ИТ, ответственных за сопровождение. Спросите у сотрудников, какое программное обеспечение и сетевые папки они используют и для чего, и также добавьте в перечень.
Шаг 2. Определите владельцев ИТ-ресурсов
Для каждого ИТ-ресурса определите владельца. На практике это руководитель уровня «топ-менеджмент минус 1» (начальник департамента или управления), подчиненные которого используют ИТ-ресурс в рабочих процессах. Например, владельцем платежной системы назначьте руководителя финансовой службы. Для технологических систем, таких как почта или антивирус, владельцами могут быть сотрудники ИТ-службы.
Часто руководители делегируют обязанности владельцев ИТ-ресурсов подчиненным — своим заместителям или начальникам отделов, но не ниже.
Шаг 3. Создайте сводный перечень
Подготовьте сводный перечень ИТ-ресурсов и их владельцев. Подойдет таблица в Excel со следующими полями:
— Название ИТ-ресурса.
— Краткое описание.
— Владелец или его представитель.
— Контактное лицо из службы ИТ.
Шаг 4. Вовлекайте владельцев ИТ-ресурсов в контроль
Согласовывайте с владельцами ИТ-ресурсов такие работы, как предоставление доступа (практика №18), внесение изменений и сервисное обслуживание (практика №10) и тестирование доработок (практика №14). Подробнее об этом написано в соответствующих разделах.
Результат
Руководители подразделений больше доверяют ИТ-службе, т. к. без их ведома не вносится никаких изменений. Вместе с тем не каждый руководитель захочет брать на себя ответственность и контролировать закрепленные за ним ИТ-ресурсы: скинуть проблемы на службу ИТ куда проще. Если такое происходит, договаривайтесь через топ-менеджмент.
ПРИМЕР
Перечень ИТ-ресурсов и владельцев
ШПАРГАЛКА
Название практики
Определение владельцев ИТ-ресурсов.
Цель
Определить перечень пользователей, с которыми необходимо согласовывать предоставление доступа, внесение изменений, сервисное обслуживание и тестирование доработок в ИТ-ресурсах.
Частота
Обновление перечня ИТ-ресурсов и их владельцев: при кадровых изменениях, вводе или выводе из эксплуатации ИТ-ресурсов.
Участники
ИТ-служба — ведет перечень ИТ-ресурсов и их владельцев.
Топ-менеджмент — 1 — берет на себя роль владельцев ИТ-ресурсов.
Приведённый ознакомительный фрагмент книги ИТ под контролем. Как не провалиться, если вы руководите ИТ-службой предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других