Как составить финмодель, привести дела в порядок и жить по своим правилам. Привлечь инвестиции, перестать тушить пожары, вывести бизнес на новый уровень

Михаил Владимирович Морозов

Самый важный элемент финансового планирования – это финансовая модель. Именно она помогает понять реальную прибыль, оценить потребность в заемном капитале и провести сценарное планирование.С помощью этой книги-практического руководства вы научитесь управлять бизнесом на основе цифр и принимать обоснованные управленческие решения, которые приведут вас к желаемым финансовым целям с минимальными затратами времени и денег.

Глава 1.

Польза финмодели для малого бизнеса

§1.1. Управлять прибылью

Финмодель — не моё изобретение, а инструмент управления, которым успешно пользуются крупнейшие российские корпорации и почти поголовно весь западный крупный и малый бизнес минимум последние 50 лет.

Финансовое моделирование — это мощная техника, дающая вам власть творить невозможные, с обыденной точки зрения, вещи, а именно: предвидеть будущее бизнеса и управлять им по своему усмотрению. Никаких чудес не будет.

Вас ожидает нечто большее: вы поставите желаемые финансовые цели, и увидите реальные пути их достижения, даже в условиях нестабильной экономики.

Финмодель хороша тем, что позволяет подружить бизнес и цифры, даже если управленческий учёт ещё не налажен как следует. Это полезно и начинающему, и действующему бизнесу.

Начинающий предприниматель сможет заранее рассчитать период выхода на прибыль, причём не по отчётам на бумаге, а по факту: когда из бизнеса можно будет физически выводить «живые» деньги в виде дивидендов, и в каком количестве.

Он сможет также: эффективно планировать бюджет на рекламу по разным каналам², в понятных цифрах поставить задачи для маркетолога, выдать обоснованный план для отделов продаж, закупок и производства.

Предприниматели со стажем смогут предсказать, что будет с бизнесом при наступлении форс-мажорных обстоятельств, и будут заранее знать, как лучше всего на это отреагировать, пока конкуренты приходят в себя.

Риски сопровождают бизнес каждый день. Бизнес — по определению рискованное предприятие для вложения денег. Можно сказать, что в первую очередь бизнес генерирует риски, и только потом — прибыль. И то не всегда.

Так что если вы хотите получать гарантированный доход от своих денег, присмотритесь лучше к другим вариантам увеличения капитала. Самой безопасной альтернативой бизнесу считается вложение средств в государственные ценные бумаги, затем — банковские депозиты. Финансисты даже придумали специальные коэффициенты дисконтирования³, чтобы посчитать, насколько именно тот или иной бизнес рискованнее покупки гособлигаций. И не зря.

В бизнесе никто не гарантирует вам, что вы будете получать прибыль, ведь помимо высоких страновых и политических рисков, в российском малом бизнесе довольно часто и весьма внезапно случаются различные форс-мажоры:

• поднялась арендная ставка на 15%;

• средний чек упал на 8%;

• вырос НДС;

• число чеков сократилось на 30% в несезон;

• выросла стоимость клика на 20% за пол-года;

• конверсия в заказы сократилась на 5%;

• курс евро вырос на 25%;

• новый поставщик исчез с предоплатой за поставку;

• традиционный партнёр задержал отгрузку на три недели;

• на складе прорвало трубу и 35% товара пришлось выкинуть на свалку;

• 25% ключевых клиентов ушло к конкуренту вместе с РОПом;

• срок сдачи 3-х проектов из 5 «сдвинулся вправо» на три недели;

• запретили ввоз продукции из Евросоюза или Белоруссии;

• перешли на расчеты с другими странами в национальных валютах;

• кредиты подорожали до 35% годовых, а срок их погашения сократился до 6 месяцев;

• банк сократил лимит по овердрафту;

• закупочная цена на сырье и материалы увеличилась на 15%

Как видите, всё это совсем не выдуманные ситуации, за год ваш бизнес может столкнуться с 2—3 из них. Вот почему их так важно учитывать.

§1.2. Как предприниматель может уравновесить риски и снизить неопределенность? Финансовая модель и сценарное планирование

Составить финансовую модель. С её помощью вы увидите, как себя чувствует бизнес в каждом из сценариев. «Если рубль упадёт вдвое, то выручка у нас такая, а прибыль — вот такая. А если поставщики перейдут на предоплату — прибыль и выручка не изменятся, но у меня не будет денег на закупку, и бизнес остановится»

Если решать эти проблемы по мере поступления, то можно неожиданно для себя попасть в очень неприятную ситуацию и обнаружить, что уже поздно что-то менять, а заботиться об этом надо было раньше.

Если же постоянно с такими мыслями жить, то развивается ощущение бессилия: будто планировать дальше, чем на пару недель невозможно и бесполезно. Кажется, что к такому подготовиться нельзя, и поэтому лучше решать проблемы по мере поступления.

На самом деле всё можно просчитать на цифрах, и заранее составить план «Б» для каждого такого случая. Это называется «сценарное планирование»: вы выбираете наиболее вероятные и наиболее сильно влияющие негативные сценарии и оцениваете их влияние на бизнес. Затем разрабатываете и внедряете упреждающие меры для 3—4 наиболее вероятных и событий.

В итоге ваше решение может быть любым: от закрытия или перепрофилирования бизнеса до изменения скриптов или системы мотивации у продажников, смены маркетолога или рекламной стратегии в целом, отказа от склада вообще или постройка собственного распределительного центра и переход на прямой импорт.

Главное, что теперь ваши решения будут не стопроцентно эмоциональным, а подтверждены реальными фактами.

Звучит довольно фантастично. И даже слишком хорошо, чтобы быть правдой. Если вы так скажете, я вас пойму. Но не соглашусь.

Примечания

2

подробнее об этом — в §7.5.

3

подробнее об этом — в Приложении