Эффективность организаций

Мехман Ибрагимов

Книга «ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ» является продолжением темы эффективного управления, начатого автором с книги «Эффективный управляющий в неэффективной организации» и содержит разработанный им метод редукционного расчёта, являющийся на сегодняшний день единственным научно-практическим методом оценки эффективности организаций.

Основные принципы анализа эффективности

«Замечательная человеческая особенность: можно не знать, что поступаешь хорошо, но нельзя не знать, что поступаешь плохо…» В. Набоков.

Множество мелких успехов, как известно, не являются гарантией большой победы, а сложение качеств частей общего не дает в результате общую сумму этих качеств. Во всяком случае, если говорить не о чисто математических или физических процессах: социальные и антропологические исследования неизменно приводят нас к этому выводу. Однако, те же исследования неопровержимо доказывают, что качество целого в значительной степени зависит от качества его частей. Например, результативность футбольной команды, в основном, зависит от профессионализма и уровня подготовленности каждого из членов команды. То же самое правило действует при достижении эффективности деятельности в более сложных организациях. Питер Друкер в своей культовой книге «Эффективный управляющий» неоднократно и достаточно обоснованно отмечает, что, по сути, эффективность в работе — это всего лишь «привычка поступать правильно и целесообразно», все остальное не важно и может быть разнообразно. Вот так он говорил об этом: «Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки». Однако, для того, чтобы «совершать правильные поступки» нужно знать и «уметь» использовать комплекс определенных «друкеровских» практических методических правил. Следование этим методикам является, видимо, самой главной «правильной привычкой», которую должен обязательно усвоить как руководитель, так и любой другой управляющий. В сущности, по теории Питера Друкера эти пять «умений» и являются ответом Друкера на «глобально востребованный вопрос нашего времени: «Как стать эффективным руководителем?!». Однако, вполне очевидно, что, если бы нас удовлетворил ответ и объяснения Питера Друкера, мы бы не взялись за написание этой книги и тем более не стали бы занимать время почтенных читателей своими «неоригинальными» умозаключениями. Видимо, будет вполне логично, если прежде, чем искать ответ на вопрос «как?», нужно ответить на несколько других вопросов, в том числе, подумать серьезно над вопросом — «Кто может стать эффективным управляющим?»… Возможно, это психологически целесообразно, логически обоснованно и практически верно, как утверждает авторитетный Питер Друкер, что «следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат», но ведь и конечный результат всей деятельности управляющего состоит из множества мелких и больших решений, дел и результатов. Это как любая линия является просто суммой множества точек, как сияние солнца является постоянной чредой множества вспышек и взрывов или как общая деятельность государства — так называемое государственное управление является сложным комплексом мер и направлений деятельности всех его органов и структур. Если согласиться с тем, что любая деятельность является общей совокупностью отдельных решений и действий каждого управляющего, то и анализ эффективности всей деятельности (отдельного управляющего или всей организации) должен осуществляться по составляющим частям и пунктам этой деятельности. Результаты деятельности всегда кажутся очевидными и измеримыми, но не всегда очевидно-измеримы составляющие их усилия и компоненты. Деятельность, измеряемая по результатам, таким образом, будет всегда вызывать споры и сомнения уже потому что никто точно не может точно измерить величину усилий, составивших все содержание деятельности. Хотя Питер Друкер, говоря о результатах управленческой деятельности, противоречит самому себе, и заявляет: «Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведённым затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по её результатам. В этом отношении число занятых и объем управленческой работы не имеют сколько-нибудь значительного влияния.», тем не менее, оценка любой деятельности возможна и результаты этой деятельности также являются измеримой категорией. А как же эти результаты можно оценивать, если их не измерять?!!.. Кроме того, деятельность должна измеряться по различным параметрам, в том числе, и по затратам — как может «число занятых и объем управленческой работы» не иметь сколько-нибудь значительного влияния?!!.. Для оценки общей эффективности организации, на мой взгляд, важно выявление и определение индивидуальных критериев измерения Коэффициента общей эффективности (КОФ). Он может рассчитываться различными методами и формулами, учитывающими все составляющие части и промежуточные результаты (положительные и отрицательные) деятельности, поделенные на использованные материально-людские ресурсы. Но нужно понимать, что общая эффективность — это не средняя величина, рассчитываемая как средняя арифметическая делением значений эффективности по каждому направлению на количество направлений. Например, для газораспределительной компании самым важным является безопасность сетей, качество поставляемого газа и бесперебойность поставок. И общая эффективность должна определяться именно по оценке этих критериев, в первую очередь. Все остальные показатели и характеристики могут измеряться и анализироваться для других целей и оценок: экономическая рентабельность, техническая оснащенность и внедрение новых технологий, научная деятельность, креативность и т.д., и т.п… Измерения и оценки результатов деятельности управляющих должны осуществляться по понятным и определенным критериям, основными видами из которых являются критерии анализа деятельности по времени и по направлениям управленческой функции. По определенным отрезкам времени оценка деятельности структурных подразделений и управляющих осуществляется повсеместно и регулярно: годовые, полугодичные, квартальные и прочие отчеты управляющих являются формой контроля и оценки их деятельности. Однако, почти во всех организациях, причем не только в неразвитых обществах, но и в рационально управляемых, развитых обществах, все эти отчеты проходят совершенно формально, не несут в себе сколько-нибудь значительного значения для повышения эффективности и совершенствования управления. Формальный характер указанных отчетов заключается в том, что они, как правило, составляются по принципу изложения перечня выполненных за определенный временной отрезок дел и в этом перечне невозможно увидеть хотя бы первичный поверхностный анализ принятых решений, исполненных заданий и реализованных проектов. Кроме того, отчеты управляющих о работе за прошедший период, можно сказать, что никто и не читает, не проверяет их достоверность и не оценивает в динамике. Отчет о деятельности организаций и структурных подразделений, их руководителей или отдельных управляющих за определенный период времени имело бы, хоть какое-то, полезное значение если бы эти отчеты анализировались в динамике последних временных периодов или сверялись бы с планом работ на тот же период времени. Например, начальник юридического отдела министерства труда и социального обеспечения, представив годовой отчет о деятельности в минувшем году, указывает в нем количество подготовленных и рассмотренных (согласованных) документов, судебных исков и их результатов, рассмотренных жалоб и заявлений граждан, процессов проверок нарушений трудовых и социальных прав. Однако сам этот отчет не дает возможности оценить ни качество работы данного отдела, ни даже составить представление о достаточном объеме этой работы. Отдел, состоящий из 7 юристов, одного заместителя и одного начальника, выполняя свою работу, может за год провести десяток или несколько сотен судебных процессов, подготовить всего несколько документов или несколько десятков, рассмотреть и ответить всего на сто жалоб и заявлений или на несколько тысяч, участвовать в проверке выполнения закона и прав граждан в нескольких или в десятках организациях и это никак не будет основанием для определения успешности (эффективности) работы данного структурного подразделения и его руководителей. Эффективность подразделения и самих управляющих могут и должны оцениваться не количеством, а прежде всего качеством результатов труда. В этом главное отличие умственного труда от физического, если вы помните. Таким образом, если умственный труд количественно измерять представляется весьма сложной задачей, остается измерять ее только качественно. Однако, измерение результата труда по качественному критерию не так просто осуществить, как по количественному или количественно-качественному. Ведь меры качества умственного всегда трудноопределимы, неоднозначны и даже, в определенном значении, субъективны. Кроме того, критерии и меры определения результата умственного труда управляющих изменчивы, индивидуальны и слишком специфичны. Например, меры и критерии измерения качества труда начальника юридического отдела министерства социального обеспечения и начальника такого же отдела в крупной нефтегазовой компании могут существенно отличаться в зависимости от важнейших задач, поставленных перед каждым из этих отделов. Более того, эти задачи могут отличаться даже с задачами той же самой структурной единицы в прошлом году или в следующем. Кстати, приведенный нами пример с юридическим отделом может оказаться в этом плане не самым удачным, потому как задачи юридических и финансовых структур, в отличие от производственно-хозяйственных и конъюнктурных направлений, наиболее стабильны, схожи и в целом — близки. А вот, например, маркетинговые подразделения, отделы по связям с общественностью и технические отделы различных организаций и в различные периоды выполняют чаще всего совершенно различные задачи и их эффективность может существенно повлиять и даже кардинально поменять плоскость (сферу) деятельности всей организации. Но что же в таком случае может быть основой для определения эффективности управляющего, структурного подразделения и организации в целом?.. Как уже ясно и убедительно, на мой взгляд, показано примерами выше универсальных и общих критериев определения эффективности нет и не может быть. Единственно верным и общим является подход к определению эффективности управления: основа выработки методики оценки является соответствие результатов деятельности основным целям, определенным вышестоящим органом управления и расчет соответствия результатов затраченным ресурсам. В затраты могут входить не только использование ресурсов организации (считается, что осуществленное в рабочее время уполномоченными лицами организации) в административно-производственных целях. Отдых, восстановление сил и психологическая реабилитация (точнее — средства, затрачиваемые на эти направления) также важны и служат эффективности управляющего. Ганс Селье отмечал: «Однако организм устроен так, что он не всегда подвергается единичному стрессовому воздействию. Когда завершение одной задачи стало невозможным, отвлечение, сознательная перемена занятий не хуже — и даже лучше, — чем просто отдых. Если усталость или помеха не дают вам окончить решение математической задачи, лучше отправиться поплавать, чем сидеть и бездельничать.». У управляющего, особенно у того, который психологически, физически морально чрезмерно перегружается на работе, должны быть эти условия, возможности и знания для переключения физической формы работы организма. Это хорошо знают те руководители, которые направляют своих сотрудников на реабилитационные лечения, в спортивные и оздоровительные секции, в офисах создают спортивные и гимнастические залы, кофейные помещения, комнаты психологической разгрузки и отдыха или иные средства переключения мозговой и физической активности. Таким образом, «затратность» управления, как и другие параметры использованных ресурсов (включая людские, временные и материальные) напрямую влияют на степень эффективности и «выгодности» конкретного способа и механизма управления. Учитывая тот факт, что эффективность управления и в целом деятельности проявляется во внешних результатах (продуктах, услугах и работах) исходящих от организации и структурного подразделения, ресурсы, затраченные на эту эффективность внутри организации, зачастую, не видны стороннему наблюдателю. Так, например, деятельность самого «инновационного» предпринимателя Илона Маска всеми оценивается максимально высоко. Интерес и ажиотаж вокруг его проектов, идей и продуктов настолько высок, что уже, по большому счету, никого не интересует — сколько средств и людских ресурсов затрачено в реальности на эти проекты и окупятся ли они когда-нибудь. На мой взгляд, в этом и заключается, главный секрет эффективности Маска: восторг и широкая общественно-государственная поддержка его идей сама по себе привлекает инвесторов, находит благожелательный отклик у мировой общественности и подогревает интерес и рост финансирования научно-технического прогресса. Ведь, по сути, ни одна идея Илона Маска не является новой и оригинальной, смею даже утверждать, что ни одна из этих идей и не принадлежит Маску на праве авторства. Электромобиль?!! Над ним работали уже задолго до Маска и, более того, на рынок выводились различные модели от различных компаний мира. Возвращающаяся с орбиты на землю ракета?.. Вот уже более ста лет как эта идея владеет умами, над ней думают ученые, о ней пишут писатели-фантасты, снимают кино и мультфильмы режиссеры. В чем же новаторство и гений самого Маска?.. А это сегодня самый интересный и вызывающий яростные споры, вопрос!.. Не буду останавливаться на каждой существующей у аналитиков и обывателей версиях и, в нарушение своих традиций и правил, изложу только свою точку зрения. Сразу должен отметить, что я сам питаю искреннее уважение к Илону Маску и восхищаюсь его оптимизмом, упорством и уверенностью в себе. Но если задаться вопросом о том, что же сделало возможным столь впечатляющие научно-технические достижения и успешность реализации дорогостоящих наукоемких идей человечества, то ответ будет один: высокоэффективная модель североамериканского рынка. Высокая эффективность американской экономики формируется за счет многих факторов, из которых мы остановимся только на нескольких, важнейших, на наш взгляд, для эффективности управления обществом, экономикой и самой маленькой коммерческой организацией. Не помню уже, где я читал этот ироничный, но весьма приближенный к реальной жизни анекдот: «Что было бы с Илоном Маском, если бы он жил не в США?», — «Ничего особенного: как и многие другие, он либо прозябал без работы в нищете, либо сидел в тюрьме!..». Возможно, что эта шутка несколько утрирована и кажется слишком резкой. Однако, в ней больше здравой логики, чем кажется на первый взгляд: самым верным и эффективным решением в жизни выросшего без матери в Претории (ЮАР) мальчика Илона (родители развелись и мать жила отдельно, оставив детей отцу, который, в свою очередь постоянно был в разъездах и в полетах) было в 18 лет уехать в Канаду, а затем — в США… Кстати, хотя на первый взгляд, это и выбивается из общего ряда типичных бизнес-интересов и инвестиционных предпочтений последних лет Илона Маска, но Маск в 2007 году инвестировал в проект Mahalo, причем, сделал это когда этот сайт был только основан — то есть инвестировал не в проект, как обычно, а в идею. Образно говоря, Mahalo является Wikipedia, Ask Jeeves и Quora в одном сайте. Сервис позволяет людям размещать свои вопросы и получать на них ответы. Однако, после того как Google пересмотрел свои основные функции поиска в 2011 году, компания Mahalo была вынуждена уволить часть своих сотрудников. С тех же времен mahalo.com резко изменил свою стратегию развития, видимо, понимая тщетность конкуренции с такой громадиной как Google и переориентировал профиль своей деятельности на создание оригинальных видео-сессий с вопросами и ответами. В 2011 году Маск вероятно с целью оживления интереса к сайту и привлечения инвестиций совместно с mahalo.com создал серию видеороликов. В 2013 году, наращивая интерес к своим проектам, Илон Маск, привлекая все больше внимания крупных инвесторов и стремления государственных структур к поддержке SpaceX, заявил публично о его концепте Hyperloop, который воплощает в реальность идеи о быстром перемещении в пространстве. Маск изначально в общих чертах представил этот «земной» проект как самый быстрый, абсолютно безопасный и энергосберегающий способ путешествия из Сан-Франциско в Лос-Анджелес и обратно. Илон Маск и его избалованное вниманием детище — SpaceX до реализации колонизации человеком Марса решили, что землян нужно и на их планете начать быстро доставлять из точки А в точку Б (какой землянин не мечтал двигаться по плане со скоростью света?..) и спланировали повысить коммерциализацию полета на соседнюю планету за счет этой «сверхновой» наземной технологии Hyperloop, которая достанется нашей планете в виде бонуса за финансирование «межпланетной Илонии», попутно превращая самого Илона Маска в одного из самых богатых людей на самой Старушке-Земле. И наконец, Илону Маску не нравилась школа вообще и конкретно — школа его детей, поэтому он решил основать свою небольшую, но самую оригинальную (как же иначе…) частную школу, в которой, как говорят, нет разделения на классы и прочих консервативных элементов классической школы. Хотя этого достичь в ней было легче всего по простой причине — в ней всего 14—15 учеников, являющихся детьми самого Илона Маска и его высокопоставленных сотрудников… Почему мы так подробно и всесторонне рассматриваем историю «взлета» Илона Маска и реализации его проектов?.. Только потому, что его «эффективные» методы и «успешные» идеи являются наилучшими примерами из современной экономической истории, подтверждающими наши убеждения о социальной важности, психологической обусловленности и оценочной относительности некоторых критериев эффективности и успешности. Если измерять эффективность только по результатам, как предлагает Питер Друкер, то проекты Илона Маска должны считаться «самыми эффективными» за всю историю человечества. Однако, не все так просто и легко, как бы это не утверждал уважаемый «Мэтр Друкер» и другие «инструкторы методик эффективности». На примере реализации и общественной оценки проектов Илона Маска в США мы можем уверенно и убедительно продемонстрировать относительно легкую достижимость эффективности в обществе, настроенном на развитие, нацеленном на широкомасштабную поддержку инициатив и устремлений каждого человека, на создание всесторонних благоприятных условий для каждого управляющего и каждой организационной структуры в реализации максимальной результативности и успеха.

Что такое успех и можно ли его всегда измерить?.. И вообще существуют ли единицы измерения для успеха, эффективности и человеческого счастья?!!.. Каждое явление, предмет или живой организм, как известно, обладают количественными и качественными показателями. Точно так же, как и количественный параметр, любое качество также должно измеряться. Для измерения нужны критерии и методы оценки и анализа, что в совокупности составляет основу анализа. Единицы измерения, называемые в управлении критериями, являются основополагающими факторами, определяющими эффективность управления. Почему же никто до сих пор не мог предоставить убедительные и достоверные критерии для измерения качества эффективности? Как говорит гениальный ученый-энциклопедист Карим Хайдаров: «Причина ошибок коллег заключается в том, что они смешивают качественное с количественным, не обращая внимания на их антагонистически различные свойства.». Мы уже отдельно и детально говорили о разнотипных и разнонаправленных, самых трудноуправляемых, взаимозависимых и важнейших ресурсах, составляющих структуру и необходимые «ингридиенты» любой человеческой деятельности и жизни каждого из нас. Постоянными и обязательными в каждой деятельности являются самые важнейшие из всех возможных ресурсов, коими безусловно являются, как мы уже говорили в предыдущих главах, люди и время. Но, кроме времени и людей, существует много других ресурсов, которыми в той или иной мере располагают управляющие: «Из всех других наиболее важных ресурсов наиболее обильным можно считать деньги. Нам давно следовало бы усвоить, что именно спрос на капитал, а не его предложение устанавливает пределы экономического роста и любой производительной деятельности.» (П. Друкер, там же). Существует множество различных методик и теорий измерения и оценки деятельности. Самые продуманные, обоснованные и показательные из них используются в экономике и в экономическом анализе. Однако, любой экономический анализ представляет собой количественный расчет и цифровое, математическое обозначение результата производительной деятельности. Если за основу анализа эффективности будем брать математический (то есть, — количественный) расчет, то и «на выходе» будем получать цифровой результат анализа. Возможно, что когда-нибудь в будущем управленческая наука и достигнет столь высоких математических высот, но сегодня мы это даже представить себе не можем и вынуждены довольствоваться традиционными субъективно-логическими методами устанавливать, определять степень и значимость эффективности управления и даже — эффективности самого управляющего. Но если мы говорим о ресурсных затратах всякой управленческой деятельности, то мы можем применить и «затратный метод» оценки всей деятельности и, конечно же, эффективности управления. Вопрос тут возникает не к математикам и аналитикам, а к философам и социологам: возможно ли получить количественный результат от слияния столь неоднородных элементов как людские ресурсы, время, деньги, идеи, талант, моральные усилия, знания, стресс, опыт, волевые усилия, характер и много-многое другое. Сколькими и какими ресурсами мы обладаем не может сказать никто — ведь мы даже себя не знаем настолько, чтобы твердо прогнозировать все свойства и качества, которые откроются в нас в самый экстремальный момент нашей жизни. Но одно дело располагать, а совсем дpyгое — использовать нужный ресурс с максимальным эффектом. А так ли легко освоить рекомендации Друкера и стать эффективным управляющим? По мнению теоретиков управления, в том числе и самого основоположника менеджмента Питера Друкера, это не сложнее, чем научить кого-то арифметике или чтению. Почему-то говорят об этом многие, а реализуют единицы, причем почему-то не те, кто учился этим хитроумным методикам. Спросите у десяти самых известных и бесспорно эффективных управляющих, известных вам — читали ли они чьи-то методики достижения успеха и эффективности до того, как достигли этого успеха… Уверяю, что 9 из 10 скажут, что им и в голову не приходило изучать какие-либо методики, да и времени не было этим заниматься — методик много, а время ограничено — нужно было действовать по собственным убеждениям и интуициям!.. Говоря о методиках и основах практического анализа деятельности управляющих, структурных подразделений и организаций за определенный временной период, необходимо немного подробнее остановиться на обсуждении такой формы регулирования деятельности персонала как годовые (полугодовые, квартальные итд) план-прогнозы (называемыми иногда «рабочими планами» или «планами работ»), составляемыми, практически, в каждой организации, претендующей на «эффективность» в хозяйственном управлении. Обычно на практике, план работ на год для каждого подразделения «спускается» сверху — от непосредственного руководителя или куратора в руководстве всей организации и спускается, чаще всего, в формально составленном виде, без серьезного анализа сегодняшнего положения и обоснованного прогноза на будущее. При таком формальном подходе, вполне закономерно, что на самом деле эти планы пишутся самими подразделениями, которых они касаются и представив его своему руководителю, получают его обратно в виде утвержденного директивного плана работ. Поэтому и здесь все зависит от эффективности и профессионализма руководителя подразделения и всей организации: если в плане отражены реальные и конкретные данные, то такой план может стать завтра основой для оценки результатов годовой деятельности. Поэтому к планам нельзя относиться формально или составлять их непрофессионально с использованием неточных и общих, размытых показателей и чётко неопределенных задач. А, если уж, составляются планы-прогнозы, то должны быть и отчеты об их выполнении, а также проверка достоверности и анализ этих отчетов, с рекомендациями и оценками. Причем, эффективнее всего, когда ваше подразделение проверяется другим подразделением, а это каким-то третьим, по так называемой «нетранзитивной схеме»: не друг друга — они вас, а вы их, это может приводить к покрывательству, поверхностному отношению или к субъективно-пристрастному (если вы у нас нашли много недостатков — мы найдем у вас еще больше!..) и к искаженной оценке. Вполне очевидно, что разно-профильные структурные подразделения не смогут дать профессиональную оценку всей деятельности друг друга, для этого у их работников не будет достаточного образования, знания и практики. Однако, проверить соответствие рабочих планов и отчетов работы, оценить «свежим» объективным взглядом деятельность смежного структурного подразделения и высказать свои выводы и рекомендации должны быть способны квалифицированные специалисты любого профиля и специальности. К тому же, подобное «близкое ознакомление» сотрудниками одного подразделения с работой коллег другого отдела или департамента всегда положительно скажется на их уровне профессионального роста и на выявлении недостатков в своей работе. Мы, конечно же, согласны в целом с утверждением авторитетного эксперта «управления трудом», что «Система измерений и оценок — от организации производства и учёта до контроля качества, — используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»), но существуют общие, схожие и типовые подходы, теоретические основы анализа, которые едины для всех измерений эффективности, включая эффективность управляющих и даже целых организаций. Если физический труд может измеряться в количественных показателях, то интеллектуальный труд должен измеряться только качественными оценками и выводами, которые не всегда однозначно связаны с результатом общей деятельности организации. Кроме того, эффективность интеллектуального труда, тем более труда управляющего, должна измеряться по важнейшим, основным направлениям его функций, а не по тем, в которых он был активен и результативен и не по всем делам, которыми «вынужден» заниматься управляющий. Хорошо образованный профессионал и высококвалифицированный специалист не тот, кто много знает, а тот, кто знает всё самое нужное для эффективной работы. Точно так же и с эффективностью: важна не результативность во многих вопросах или, тем более, видимость эффективности (ложная эффективность) во всем, а эффективность в самом важном и нужном показателе деятельности, в самых важных направлениях деятельности управляющих. Рассмотрим на примерах. Например, мой знакомый начальник юридического управления одной нефтегазовой компании (назовём его — Э.О.) был человеком широких взглядов, разносторонних знаний, многосторонних способностей и различных навыков: он очень хорошо разбирался в психологии (в частности в особенностях этнопсихологии), обладал неординарными предпринимательскими способностями и умел блестяще пользоваться неписаными социальными нормами, был весьма общительным и дружелюбным человеком. В общем, Э.О. обладал многими способностями, которые позволяли ему делать успешную карьеру, монетизировать свои возможности и связи, получать хорошие доходы и дивиденды в различных формах. Не обладал этот успешный руководитель, пожалуй, всего двумя качествами: высоким профессионализмом в своей работе и моральными принципами. Причем, если отсутствие профессионализма хоть как-то компенсировалось его видимостью — умением уверенно и пафосно говорить, то отсутствие всяких моральных принципов прятать никак не удавалось и довольно таки быстро стало общеизвестным фактом. Но и в этом ему повезло, так как отсутствие моральных принципов в это время становилось уже больше преимуществом и достоинством, чем недостатком… Таким образом, руководитель одного из важнейших и крупных структурных подразделений этой огромной корпорации был эффективен во многом: в личных и служебных отношениях, в достижении авторитета и в повышении полномочий, в материальном обеспечении и востребованности во всех мероприятиях, особенно, в загранкомандировках и встречах с иностранными партнерами. А неэффективен был он в одном, главном — в профессиональном исполнении функций юридической службы государственной «углеводородной» компании. Именно поэтому, его деятельность как управляющего и соответственно деятельность всего юридического управления главного офиса и всех подчиненных юридических служб подведомственных организаций в «коридорах организации» справедливо признавалась самой неэффективной и проблемной сферой в управлении хозяйственной деятельностью данной госкомпании. А руководитель-то являлся весьма приятным, эрудированным и коммуникабельным человеком, разносторонних и выдающихся способностей… Другой, обратный пример. В той же самой организации, на позиции начальника Экономического управления много лет назад работал один финансист (назовем его — З.И.), который по образованию был Экономистом, а в реальности обладал еще и высочайшего класса знаниями в области финансового анализа, учета и аудита. Однако, этот руководитель кроме своих профессиональных знаний ничего другого, можно сказать, не знал и не умел: он был необщителен и даже, можно сказать — нелюдим, плохое знание психологии приводило его часто к конфликтам с людьми, в том числе и с подчиненными, неумение извлекать выгоду из своего положения и своих возможностей не давало ему шансов стать обеспеченным и богатым человеком, а упрямство характера и принципиальность в вопросах, отнесенных к его компетенции, формировали неприязненное отношение к нему остальных коллег. Тем не менее, его высокий уровень профессионализма, самомотивированность на эффективность и оптимальное управление сделали подчиненное структурное подразделение самым результативным и авторитетным во всей нефтегазовой компании, все сотрудники признавали высокий уровень организации работы в управлении, а самого руководителя (З.И.) вскорости пригласили на важный государственный пост, имеющий стратегическое значение для всей экономики страны. А руководитель правового управления до сих пор продолжает «лавировать» между собственными и групповыми интересами и единственная эффективность, которую он сумел достичь — это его «суперэффективный» частный бизнес, который заключается в деятельности его частной юридической фирмы, щедро оплачиваемой всеми предприятиями подведомственными государственной нефтегазовой компании, в которой он возглавляет важнейшее и ключевое подразделение — юридическое управление, высокооплачиваемые сотрудники которого и являются «основными» работниками его частной юридической фирмы. Ну и кто после этого может сказать, что данный юрист-управленец не способен быть эффективным?!.. И кто еще мог бы создать столь «эффективную» частную коммерческую деятельность, в которой десятки подчиненных главному офису предприятий нефтегазовой (и не только) отрасли ежемесячно выплачивают частной юридической фирме огромные средства «просто так» или по надуманным основаниям, имея в своем штате сотрудников-юристов, которые и выполняют когда нужно всю правовую работу, за которую получает астрономические барыши и бонусы частная юридическая фирма, названная (название фирмы заслуживает отдельной похвалы и аплодисментов!) — «Практические Удовлетворения» или «Практические решения»!.. Кому решения, а кому — удовлетворения…

Вот так, можно обладать огромным количеством достоинств и «сильных качеств» — как говорил Питер Друкер, но быть совершенно неэффективным управляющим, а можно обладать всего двумя качествами, но теми, которые дадут вам возможность построения эффективной работы.